2015-01-30
690
Глобальная стратегия Портера - конфигурация и координация внутренней деятельности
Глобальная ценностная цепочка Портера (Porter, 1986, 1990) - один из самых важных вкладов этого ученого в понимание глобальной стратегии. По утверждению Портера, глобальное конкурентное преимущество зависит от конфигурации и координации деятельности компании в глобальном масштабе. Другими словами, конкурентные преимущества основываются на всей деятельности компании в глобальном масштабе и на эффективной координации этой деятельности. Глобальное конкурентное преимущество, по Портеру (Porter, 1986, 1990), зависит от принятия решений по следующим моментам:
1) конфигурация (размещение) видов деятельности, связанных с цепочкой ценности. Менеджеры должны решить, в каких странах они будут осуществлять каждую операцию в ценностной цепочке своей компании. Организация этой деятельности может быть широкой (охватывающей много стран) и узкой (охватывающей несколько стран или только одну);
2) координация видов деятельности, связанных с ценностной цепочкой. Менеджеры должны определить наиболее эффективный способ координирования деятельности в ценностной цепочке, которая осуществляется в разных странах мира.
Рис. 13.4. Конфигурация и координация международной стратегии (Источник: Porter, 1986)
Конфигурация и координация международной стратегии могут быть представлены альтернативами, которые показаны на рис. 13.4. При выборе конфигурации своего бизнеса организация может раздробить виды деятельности по всему миру или сосредоточить ключевые операции в местах, представляющих определенные преимущества. Многие компании концентрируют производство своей продукции в странах, где затраты низкие, а уровень квалификации высокий. Так, производство одежды сосредоточивают, как правило, на Дальнем Востоке, где стоимость рабочей силы невелика, а стандарты производства одежды весьма высоки.
Компания решает, координировать ли производство по всему миру централизованно или локально в каждой стране. Последний подход лишает компанию такого преимущества, как экономия от масштаба. Согласно Портеру, глобальная стратегия в чистом виде - это такая модель, при которой компания концентрирует ключевую деятельность в местах, дающих наибольшие конкурентные преимущества, но координирует всю деятельность в глобальном масштабе. В перспективе, как считает Портер, большинство компаний должны перейти к глобальной стратегии в чистом виде, поскольку она наиболее целесообразна.
Тотальная глобальная стратегия
Этапы в тотальной глобальной стратегии (по Ипу)
Ип (Yip, 1992) считает, что успешная глобальная стратегия должна базироваться на анализе факторов глобализации, о которых мы говорили выше. Менеджеры глобальных компаний должны, полагает он, анализировать эти факторы применительно к своим отрасли и рынку и на основе этих данных сформулировать собственную глобальную стратегию. Если, например, выяснилось, что потребительский спрос на продукцию компании в значительной степени гомогенный (однородный), значит, необходимо производить высокостандартизированную продукцию для продажи во всем мире. Если же менеджеры обнаруживают, что в результате глобальной концентрации производства затратные преимущества минимальны (из-за неблагоприятной логистики или негативного эффекта от масштаба), они могут сделать выбор в пользу размещения производства компании по всему миру, чтобы быть ближе к потребителю в различных странах. Таким образом, тотальная глобальная стратегия компании может быть сочетанием стандартизации и локальной адаптации - в зависимости от рыночных и отраслевых характеристик.
Ип выделяет три стадии в развитии тотальной глобальной стратегии.
1. Развитие стержневой стратегии. На практике это означает формирование стержневых компетенций и родовой или гибридной стратегий, которые потенциально дают глобальные конкурентные преимущества (см. главу 8).
2. Интернационализация стержневой стратегии. На этом этапе стержневые компетенции и родовая стратегия выносятся на международные рынки, и организация начинает размещать свою деятельность с целью добавления стоимости в местах, где имеются конкурентные преимущества (низкие затраты, доступ к материалам или квалификация работников). На этом этапе делается вывод о том, на какие рынки выходить и каким способом.
3. Глобализация интернациональной стратегии. Этот этап основан на координации и интеграции стержневых компетенций и стратегии в глобальном масштабе. На этом этапе также принимаются решения о том, какие элементы стратегии должны быть общими (стандартизированными), а какие - адаптированными к местным условиям с учетом факторов глобализации в данных отрасли и рынке.
Ключевые (стержневые) стратегические решения
После того как компания разработала свои стержневые компетенции и стратегии, которые потенциально могут быть глобальными, принимается решение о том, где и как их применить. Движение на зарубежные рынки будет связано с проблемой развития рынка, так как эти рынки или сегменты рынков будут новыми для компании. Развитие рынка неизбежно повлечет за собой развитие продукта и, возможно, диверсификацию (см. главу 8).
Когда компания принимает решение выйти на международные глобальные рынки, неизбежно возникает необходимость развить новые компетенции наряду с теми, которые обеспечили компании внутренние конкурентные преимущества. Скорее всего, эти новые компетенции будут касаться глобальных источников и логистики, а также глобального менеджмента.
Глобализация компании - это достаточно длительный процесс. Сначала, скорее всего, он потребует выхода на большие рынки стратегически важных стран, затем -появления на рынках менее стратегически важных стран. На начальных стадиях глобализации ключевыми вопросами, требующими принятия решений, обычно являются следующие:
1. В какие страны нужно войти в первую очередь?
2. В каких странах должна быть размещена деятельность, связанная с добавлением ценности (в ценностной цепочке)?
3. Какие стратегии развития рынков должны быть использованы, чтобы обеспечить возможность выхода компании на иностранные рынки?
