2015-01-30
2132
Ключевая задача этого этапа процесса бенчмаркинга состоит в том, чтобы выбрать те элементы процессов, перенятые методологии и инструменты, которые содержат элемент непрерывного усовершенствования. Основным таким элементом проекта компании QTS стала постановка системы индикаторов ведения бизнеса по всем процессам компании, в результате чего компания получила возможность оценивать свои достижения и управлять ими.
Вторая задача внедрения состоит в том, чтобы вывести бенчмаркинг за пределы специализированных групп (бенчмаркинговой команды и работников, задействованных в реализации критических процессов), подключить все процессы и всех сотрудников компании.
Принятие решения о вынесении бенчмаркинга на уровень всей компании обусловлено пониманием того, что любые методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно было наилучшими достижениями, скоро может стать стандартом или даже опуститься ниже него, поэтому необходимо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие практики. Заключительным шагом бенчмаркингового проекта компании QTS стало планирование следующего проекта бенчмаркинга.
Уроки, полученные в результате предыдущего проекта бенчмаркинга компании QTS, послужили источником для непрерывного усовершенствования процесса бенчмаркинга в организации. Затраты на повторный бенчмаркинговый цикл значительно снизились, так как бенчмаркинговой командой было произведено детальное и систематизированное документирование всех прежде собранных сведений по методологии бенчмаркинга, сотрудники компании QTS уже обучились работе с таким инструментом управления, как бенчмаркинг, были установлены контакты со сравниваемыми предприятиями, которые поддерживались посредством регулярного общения и обмена лучшей практикой.
Как мы увидели на примере компании QTS, бенчмаркинг способен связать каждый процесс в организации со стратегией усовершенствования и организационными целями, которые, в свою очередь, связаны с потребностями клиента. Это изменение усилило обязательство между клиентом и компанией. Недостаточно непрерывно улучшаться, если конкуренты совершенствуются более быстрыми темпами. Бенчмаркинг наполнил компанию QTS ощущением непрерывного усовершенствования, проводя мониторинг окружающей среды, гарантирующий долгосрочное организационное выживание.
Решение о применении бенчмаркинга ко всем процессам компании QTS привело к необходимости обучения бенчмар-кинговому процессу всех служащих, а также к необходимости обучения собственников процессов и ключевых фигур компании принципам бенчмаркинга таким образом, чтобы они могли управлять процессом бенчмаркинга. Как только они почувствовали отдачу и полную подконтрольность процесса, бенчмаркинг стал еще одним эффективным инструментом управления организацией.
8.2. Концепция «Шесть сигм»
как инструмент управления изменениями
«„Шесть сигм" — это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя... „Шесть сигм" — это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей» [Snee, 1999, р. 100].
Этот подход был впервые развит компанией «Моторола» [Hoskins, Stuart, Taylor, 1991]. За последнее время этому подходу уделяется все большее внимание, что, по-видимому, вызвано внушительными экономическими достижениями тех компаний, что заявляют о своей приверженности данному направлению.
В частности, в некоторых публикациях приводятся следующие цифры. Компания Allied Signal сообщила об экономическом эффекте в 800 млн долл., полученном между 1995 и 1997 гг. за счет осуществления инициативы совершенствования под знаком «Шесть сигм» [Harry, 2000]. Компания General Electric в третьем квартале 1997 г. сообщила об увеличении прибыли с 13,8 до 14,5%, что принесло ей 600 млн долл., извлеченных благодаря инициативе «Шесть сигм в сфере качества» [Hahn, 1999]. В краткой информации для акционеров по итогам 1999 г. указано, что инициатива «Шесть сигм» в 1999 г. принесла компании более 2 млрд долл. прибыли. Вот как определяет концепцию «Шесть сигм» фирма General Electric в своем кратком глоссарии: «Шесть сигм» — это видение (мечта, vision) качества, имеющего показатель всего лишь 3,4 дефекта на миллион возможностей для любой продукции или услуги» [What is Six Sigma?, 2000].
Хотя «Шесть сигм» включает в себя измерение и анализ бизнес-процессов, данная концепция — не просто инициатива в области качества. Это система, охватывающая весь бизнес. Чтобы выполнить задачи, которые ставит концепция «Шесть сигм», одних скромных пошаговых усовершенствований мало. В каждой сфере деятельности нужны самые настоящие «прорывы». Выражаясь терминами статистики, достичь «Шести сигм» значит практически полностью избавиться от дефектов в процессах или продуктах.
Понимание концепции «Шесть сигм» не требует никаких значительных статистических навыков или образования в этой области. Фактически на вопрос: «Что такое „Шесть сигм"?» можно ответить по-разному. Мы будем считать, что «Шесть сигм» — это [Панде, Холп, 2004, с. 24]:
1. Статистический показатель качества процесса или продукта.
2. Цель в области совершенствования деятельности, которая стремится к совершенству.
3. Система менеджмента, направленная на достижение устойчивого лидерства в бизнесе и на производство товаров мирового уровня качества.
Рассмотрим каждое из этих определений подробно.
«Шесть сигм» как статистический показатель. В статистике строчная буква греческого алфавита «сигма» обозначает стандартное отклонение. Стандартное отклонение — это статистический способ описания величины вариации в наборе данных, группе изделий или процессе. Например, если вы взвешиваете множество картофельных чипсов разной величины, вы получите более высокое стандартное отклонение, чем при взвешивании чипсов одного размера.
Чтобы разобраться в сути концепции «Шесть сигм», рассмотрим небольшой пример [Панде, Холп, 2004]. Предположим, что вы возглавляете бизнес по доставке пиццы в соседние офисы. Вы делаете очень хорошую пиццу, и у вас много потребителей.
Согласно контракту с потребителями, свежая и горячая пицца будет доставляться между 11.45 и 12.15. Это позволяет клиентам вовремя получать свои заказы для ланча (таково их «требование»). Вы также договорились, что если пицца привозится до 11.45 или после 12.15 («дефект»), то вы делаете 50%-ную скидку на следующий заказ. Поскольку вы и остальной персонал фирмы получаете за своевременную доставку пиццы премию, то все заинтересованы доставлять ее в течение данного получасового «окна» (как того хотят клиенты).
Вот какую роль в качестве показателя этого простого процесса может играть величина «сигма». Если вы доставляете вовремя только примерно 68% пиццы, то процесс находится лишь на уровне «две сигмы». Если вы доставляете вовремя 93%, что уже неплохо, вы работаете только на уровне качества «три сигмы». Если вы доставляете в срок 99,4% всей пиццы, то работаете на уровне «четыре сигмы». Чтобы работать на уровне «шесть сигм», необходимо доставлять пиццу вовремя в 99,9997% случаях. Это практически идеально. Фактически из каждого миллиона изготовленных пицц только три или четыре доходят до потребителя с опозданием (рис. 8.4 и 8.5).
Рис. 8.4. Вариабельность 1 доставки пиццы
Рис. 8.5. Вариабельность 2 доставки пиццы
На рис. 8.4 вариабельность доставки пиццы велика. Большое количество пиццы доставляется раньше срока и большое количество — позже. Среднее время доставки — все еще в пределах требований потребителей (доставка между 11.45-12.15). Этот рисунок демонстрирует низкий уровень сигм.
На рис. 8.5 вариабельность стабильна. Меньшее количество пиццы доставляется раньше или позже срока, что демонстрирует более высокий уровень сигм. Однако необходимо иметь в виду, что величина сигмы показывает, как хорошо удовлетворяются требования потребителя. Если клиенты потребуют доставлять пиццу в течение десятиминутного «окна», например с 11.55 до 12.05, то уровень сигм почти наверняка ухудшится.
Задача разработки параметра «сигма» заключалась в следующем:
1) сфокусировать показатели деятельности на потребителях, которые платят деньги. Многие обычно используемые компаниями показатели, например рабочее время, затраты, объем продаж, не имеют отношения к тому, чем действительно озабочен покупатель;
2) создать единый метод для измерения и сравнения различных процессов. Используя шкалу сигм, можно оценивать и сравнивать производительность совершенно разных процессов, скажем, процесс выпечки и процесс доставки пиццы.
Чтобы научиться подсчитывать уровень сигм или понимать его значение, нужно в первую очередь разобраться, чего ожидают ваши потребители. На языке «Шести сигм» требования и ожидания потребителя называются (и считаются) критичными для качества (Critical To Quality, CTQ).
В примере с пиццей одно из ключевых требований клиента — своевременная доставка. Другие требования, вероятно, будут связаны с температурой пиццы, точностью заказа, вкусом и т.д. Фактически для концепции «Шесть сигм» характерно измерять качество процесса по всем CTQ-параметрам, а не только по одному или двум.
Показатель «сигма» используется для того, чтобы увидеть, насколько хорошо или плохо выполняется процесс, а также для выработки единого критерия качества процессов. В табл. 8.5 приведены уровни сигм и соответствующие им числа дефектов на миллион возможностей. Даже если вашему процессу потребуется немало времени для того, чтобы произвести миллион изделий или выполнить миллион задач, вы все равно можете использовать этот показатель, т. к. он говорит только о том, что было бы, если бы вы сделали это.
Характерная особенность концепции «Шесть сигм» — ее тесная связь с финансовыми результатами работы компании. В рамках данной концепции принята, показанная в табл. 8.5, классификация организаций по критерию воспроизводимости.
Таблица 8.5
Влияние воспроизводимости процессов на конкурентоспособность организаций
| Расстояние между центром распределения и границей допуска | Число дефектов на миллион | Стоимость низкого качества, % от объема продаж | Уровень конкурентоспособности |
| 6G | 3,4 | <10 | Мировой класс |
| 5G | 10-15 | ||
| 4G | 15-20 | Средний по отрасли | |
| 3G | 20-30 | ||
| 2G | 30-40 | Неконкурентоспособный | |
| 1G |
Источник: [Адлер, Шпер, 2000].
К цифрам в этой таблице не стоит относиться слишком строго. Дело в том, что определения, на основе которых получаются эти цифры, относятся к операциональным определениям, как любил выражаться Э.Деминг, а не к строгим статистическим определениям. Со статистической точки зрения, здесь речь идет о поведении «хвостов» распределений случайной величины [Адлер, Шпер, 2000].
Как определить уровень сигм. Вычислить уровень сигм для большинства процессов довольно просто, достаточно карманного калькулятора. Но прежде нужно определиться с некоторыми понятиями:
♦ Объект — это продукт, который поставляется потребителю.
♦ На основании анализа требований определяется, хорош или плох объект с точки зрения потребителя.
♦ Общее число требований (или возможностей появления дефектов) для каждого объекта.
Если мы говорим о пиццерии, то объект — это одна пицца. Определим следующие четыре требования к пицце: правильно выбранные ингредиенты, температура, доставка вовремя и без повреждений. Данные четыре требования представляют собой также четыре области, где возможно появление дефектов.
Допустим, что из 500 пицц 25 были доставлены с опозданием, 10 оказались остывшими, 7 — повреждены и 16 содержали не те ингредиенты, что были заказаны. Чтобы подсчитать уровень сигм, берем общее число дефектов и делим на общее число доставленных пицц, умноженное на число требований:
(25 + 10 + 7 +16) /(500.4)== 58: 2000 = 0,029.
Данный показатель 0,029 называется DPO (Defects Per Opportunity) — число дефектов на одну возможность. Обычно рассматривается 1 млн возможностей для появления дефектов. Поэтому результат нужно умножить на 1 млн, и мы получим 29 000 дефектов на миллион возможностей (DPMO — Defects Per Million Opportunities). Теперь остается только взглянуть на таблицу и проверить, какому уровню сигм соответствует данное число (см. табл. 8.5 или Приложение 1). В нашем случае пиццерия работает на уровне 3,3 сигмы.
«Шесть сигм» как цель. Когда бизнес игнорирует важные требования клиентов, возникают дефекты, претензии и затраты. Больше дефектов — больше затрат на их исправление, не считая риска потери клиентов. В идеале любая компания хочет избежать всех дефектов, а с ними — роста затрат и падения удовлетворенности потребителей.
Но если у вас много потребителей, некоторые дефекты непременно останутся незамеченными. Проблема в том, что даже низкий процент дефектов может привести к недовольству многих потребителей. Например, если компания, обрабатывая в месяц 250 000 счетов по кредитным карточкам, работала бы с точностью 99,38% (четыре сигмы), то она имела бы около 1550 недовольных клиентов. Нужно помнить, что точность — только одно из требований. Если доставка счетов вовремя — другой ключевой показатель, а компания находится на том же самом уровне (99,38%, или четыре сигмы), то она имеет еще 1550 дефектов каждый месяц (запоздавшие счета). И хотя точность выставления счетов в 99,38% — это неплохо, но для тех клиентов, которые сталкиваются с этими дефектами, это не так уж и хорошо (3000 или больше дефектов в нашем случае).
Цель концепции «Шесть сигм» — помочь установить высокие цели в области достижения бездефектности продуктов и услуг. Понятие «ноль дефектов» здесь не работает. Концепция «Шесть сигм» признает, что даже в безупречных процессах или прекрасных продуктах всегда есть некоторая возможность появления дефектов. Но если работать на уровне качества 99,9997% (то есть шесть сигм), дефекты во многих процессах и продуктах будут практически отсутствовать.
Эффект достижения «Шести сигм» наиболее просто увидеть, сравнивая качество процессов нашего бизнеса по доставке пиццы с качеством процесса, работающего на уровне 99%. Из табл. 8.6 видно, что затраты от работы на уровне «только 99%» качества могут значительно повлиять на весь итог деятельности.
Цель концепции «Шесть сигм» кажется особенно амбициозной, если вспомнить, что перед началом работы по «Шести сигмам» многие бизнес-процессы находились на уровне одной, двух и трех сигм — особенно в сфере администрирования и предоставления нематериальных услуг. Это означает, что на миллион возможностей возникало от 66 000 до 700 000 ошибок! Действительно, для людей бывает настоящим ударом увидеть, насколько неэффективны их процессы и некачественны их продукты.
Таблица 8.6
Качество процессов по доставке пиццы
| Характеристика | Уровень 99% | Уровень «Шести сигм» |
| Потери заказов (из 300 000 полученных) | ||
| Претензии (на 50 000 готовых пицц) | Менее 2 | |
| Время простоя (служба доставки) | 1,68 часов в неделю | 1,8 секунды в неделю |
Источник: [Панде, Холп, 2004, с. 32].
В прошлом бизнес мог бы продолжать работать с подобным высоким уровнем дефектов. Но это не приведет к долгосрочному успеху. Исследования показывают, что, когда покупатели на себе чувствуют негативное воздействие дефектных изделий и процессов, они не сидят сложа руки, а действуют. Ниже приводятся факты, касающиеся волнообразного эффекта, который влекут за собой процессы с низким уровнем сигм [Панде, Холп, 2004, с. 32-33].
♦ Неудовлетворенный потребитель сообщает о своем неудачном опыте девяти-десяти другим людям.
♦ Тот же самый потребитель расскажет о проблеме только пятерым, если она будет успешно решена.
♦ 31% потребителей, сталкивающихся с проблемами сервиса, никогда не регистрируют свои жалобы, потому что это «слишком сложно», поскольку отсутствует простой канал обратной связи или они полагают, что это никого не волнует.
♦ Из этих 31% только 9% в дальнейшем будут иметь дело с данной компанией.
Таким образом, дефекты могут привести к потере клиентов. Неудовлетворенные клиенты сообщают об этом другим, что делает улучшение качества еще более затруднительным. Поскольку потребители становятся все более требовательными и нетерпеливыми, высокий уровень дефектов означает для компании серьезный риск.
Когда компания нацеливает курс на «Шесть сигм», тем самым она декларирует следующее: «Мы хотим, чтобы максимальное число видов деятельности, связанных с потребителями, а также качество работы наших продуктов наиболее приблизились к уровню шести сигм». Поскольку достичь 3-4 дефектов на миллион достаточно сложно, более непосредственной задачей может стать, скажем, достижение уровня двух-трех сигм. Это также неплохо: уровень дефектов с более чем 300 000 изделий на миллион уменьшится менее чем до 70 000 на миллион.
Компании выгодно иметь довольных потребителей. 5%-ный рост числа постоянных клиентов ведет к увеличению прибыли более чем на 25%. Считается, что вследствие неэффективных, неправильных процессов компании теряют от 15 до 20% доходов ежегодно. Есть мнение, что эта цифра даже выше. Шесть сигм — это цель, применимая как к продуктам, так и к услугам. Через реализацию ряда тактических задач концепция «Шесть сигм» стремится к долгосрочным стратегическим результатам.
«Шесть сигм» как система менеджмента. По мнению специалистов, существенным различием между концепцией «Шесть сигм» и внешне похожими программами прошлых лет является степень вовлечения менеджмента в регулярный мониторинг результатов и достижений проекта. Когда Джек Уэлч представил программу «Шесть сигм» в General Electric, он сказал старшим исполнительным руководителям, что 40% от их ежегодных премий будут основываться на их участии в программе «Шесть сигм» и на ее успехе. Эти слова способствовали концентрации их внимания на скорейшей реализации системы «Шесть сигм» в своих подразделениях.
GE активно стимулировала тренинги. На больших семинарах были обучены тысячи команд. Одновременно руководители всей компании принимали участие в тренингах по программе «Шесть сигм», которые продолжались несколько дней, а иногда и недель.
Но само по себе обучение — еще не система менеджмента. Система менеджмента включает в себя как отчеты по результатам, так и постоянный анализ с целью поддержания этих результатов. При наличии отчетности и регулярного анализа менеджеры могут использовать «Шесть сигм» в качестве руководства для управления своим бизнесом.
Пример компании Starwood Hotels, владеющей и управляющей такими высококлассными отелями, как Westin, Sheraton, а также несколькими другими роскошными курортными отелями, показывает, как концепция «Шесть сигм» проникла в менеджмент. В Starwood Hotels, где была запущена первая в гостиничном бизнесе программа «Шесть сигм», менеджеры всех уровней отчитываются по следующим показателям:
♦ удовлетворенность потребителей;
♦ результаты ключевых процессов;
♦ системы показателей деятельности компании; отчеты о прибылях и убытках;
♦ отношение сотрудников к выполняемой работе.
Эти показатели — обратная связь о качестве работы отдельных отелей и региональных представительств компании. Регулярно проводя совещания, менеджеры анализируют ключевые показатели деятельности своих отелей и в зависимости от результатов запускают новые проекты «Шесть сигм», нацеленные на их совершенствование. Например, если наблюдается рост претензий посетителей отеля, его менеджеры собирают команду «Шести сигм» для обнаружения причин и разработки корректирующих воздействий. Кроме того, хорошее решение, найденное в одном отеле, может быть сообщено другим и принято ими в качестве образца (речь идет о внутреннем бенч-маркинге), в результате чего улучшается обслуживание посетителей и в других отелях сети Starwood. Конечный итог — сделать «Шесть сигм» средством решения критичных вопросов бизнеса, а также способом интегрированного проактивного (proactive) менеджмента и ориентации на потребителя в повседневную практику бизнеса [Панде, Холп, 2004, с. 35-36].
Не высшие руководители «владеют» системой менеджмента «Шесть сигм» (хотя их роль весьма важна) и не средний уровень управления руководит ею (хотя его участие обязательно). Идеи, решения, «находки» процесса и улучшения, которые являются результатом реализации системы «Шесть сигм», используются на «переднем крае» организации. Компании, внедряющие систему «Шесть сигм», стремятся делегировать как можно больше ответственности людям, работающим непосредственно с потребителями.
Таким образом, «Шесть сигм» — система, соединяющая в себе сильное лидерство, энергию коллектива и всеобщее участие. Кроме того, выгода от «Шести сигм» лежит не только в области финансов. Сотрудники всех уровней компании, реализующей концепцию «Шесть сигм», обнаруживают, что лучшее понимание потребителей, более прозрачные процессы, разумные показатели деятельности и мощные инструменты улучшения делают их работу более эффективной, менее хаотичной и зачастую - более интересной.
Основы концепции были заложены, как уже отмечалось, в фирме Motorola. Ее подход строился по классической схеме непрерывного совершенствования на базе постоянного применения цикла Шухарта — Деминга: планируй — делай — проверяй — внедряй. Вот как понимали в компании Motorola этапы этого цикла.
Первый этап — «Планируй» — включал формулировки целей и задач, выявление ключевых параметров для достижения успеха, план совершенствования, выбор проекта и создание команды. Второй этап — «Делай» — включал обучение и тренировку плюс внедрение. Третий этап — «Проверяй» — предусматривал измерение улучшений, оценку эффективности, анализ и пересмотр проектов. Четвертый этап — «Внедряй» — предполагал корректировку внедрения, непрерывность совершенствования, стандартизацию, изучение потребителей, бенчмаркинг, перепроектирование.
Впоследствии в рамках концепции «Шесть сигм» цикл Шухарта — Деминга трансформировался в цикл MAIC: Measure (измеряй) — Analyze (анализируй) — Improve (улучшай) — Control (управляй). В последнее время наблюдается тенденция к дополнению этого цикла рядом стадий. Наиболеечасто встречается вариант DMAIC — в начале цикла добавляется стадия Define (определяй). Руководители Академии «Шесть сигм» Харри и Шредер считают, что эта программа состоит из восьми ступеней: Recognize (осознай) — DMAIC (описано выше) — Standardize (стандартизируй) — Integrate (интегрируй) [Адлер, Шпер, 2000].
Важно отметить, что среди ключевых условий успеха в этой программе действий с самого начала рассматривались такие важнейшие аспекты современного менеджмента, как лидерство (включающее в себя инициативу сверху), приверженность данному подходу и активное участие в нем, ясность и согласованность целей, «прорывное» мышление, проектный стиль жизни, командная работа, обучение, поддержка успешных действий и достижений. Другими словами, при всей своей статистической ориентированности данный подход с самого начала был очень широким и нацеленным на создание в организации определенной социальной и культурной среды. Подобное расширение концепции далеко за пределы чисто статистического подхода, на наш взгляд, объясняется тем, что Motorola раньше других осознала преимущества статистического мышления, связанного с именами У. Шухарта и Э. Деминга, и сумела разработать системную концепцию его внедрения.
Судьба статистического мышления в XX в. оказалась не слишком счастливой. Почти 50 лет идеи Шухарта то недопонимались, то извращались. Его любимое детище — контрольные карты — получили широкое распространение, но, в основном, не для тех целей, для которых они были предложены. И только в 1980-90-х гг. началось возрождение интереса к этому подходу. Оказалось, что он органически вписывается в новый стиль менеджмента, без которого невозможно добиться сколько-нибудь устойчивого развития в современных условиях [Адлер, Аронов, Шпер, 1999].
Надо сказать, что саму компанию Motorola концепция «Шесть сигм» не спасла от тяжелого кризиса, разразившегося в середине 1990-х гг. [Крокетт, Элстром, 1998]. Ничто не предвещало беды. С 1993 по 1995 гг. годовые темпы роста объема продаж компании были около 27%. Но уже в 1997 г. они равнялись всего 5%. За это же время на 33% снизилась прибыль компании. Такие показатели не замедлили сказаться на дивидендах. С 1995 по 1997 гг. они не превышали 1% от стоимости акции, тогда как в предыдущие три года доходили до 54%. Подобный ход событий всегда ведет к потере самых лучших клиентов.
Между тем еще в 1988 г. компания получила национальную премию Малкольма Болдриджа в области качества (это был итог десятилетней программы улучшения качества) и с тех пор постоянно подтверждала свою репутацию компании, приверженной качеству. Прекрасные достижения в прошлом мало что значат в настоящем, а тем более — в будущем. И в 1998 г. Motorola оказалась заваленной рекламациями и претензиями потребителей, которых не устраивало именно качество продукции.
Сегодня мы знаем, что компании хватило сил и решимости для выхода из этого глубокого кризиса. И произошло это (хотя бы отчасти) благодаря концепции «Шесть сигм» и ряду новых подходов к организации работы людей в командах [Шолтес, 2000]. 1997 г. начался с прихода в компанию к власти Кристофера Гелвина — внука основателя. Вот каким был диагноз исходной ситуации к этому моменту: «... причиной падения стали высокомерие и самоуспокоенность. Руководство компании отказалось признавать достоинства более совершенных технологий, не замечало или отказывалось замечать новые тенденции на рынках сбыта и не обращало внимания на запросы покупателей. За всем этим последовали неверные управленческие решения, плохо рассчитанная стратегия и далекая от совершенства практика реализации замыслов» [Крокетт, Элстром, 1998].
А вот первый рецепт выздоровления: «Гелвин начал борьбу за создание на Motorola новой корпоративной культуры. По его мнению, в компании сложилась атмосфера некоторого самодовольства, причем основные силы уходили на решение чисто технических проблем, а внутри ее разъедало нездоровое соперничество между отдельными подразделениями. Чтобы утвердить дух сотрудничества, он решил увязать выплату вознаграждений руководителям подразделений не с результатами их работы, но с достижениями всей компании в целом» [Крокетт, Элстром, 1998].
Выходит, что «Шесть сигм» — не панацея, но и не совсем бесполезна. Поэтому необходимо постоянно помнить о комплексном интегрированном подходе данной концепции в управлении изменениями и совершенствовании бизнеса.
Новые роли менеджеров и сотрудников. В ходе внедрения данного подхода были найдены нетривиальные способы мотивации персонала — награждение обучившихся применению концепции «Шесть сигм» поясами разного цвета, как в модном в те годы каратэ. Возникла так называемая Академия «Шесть сигм», где специалисты различных организаций проходили обучение, по окончании которого получали звание «Черный пояс шести сигм». Дело в том, что если посмотреть на содержание предметов, входящих в «Шесть сигм», то легко обнаружить, что оно практически целиком укладывается в прикладные методы математической статистики и планирования экспериментов. А это, как известно, «скучные материи». И здесь весьма кстати оказалась игра в разноцветные пояса (не только черный — для настоящих мастеров своего дела, но и зеленый — для людей, менее искушенных, и желтый — для тех, кто просто получил общее представление о подходе), награждения, звания и прочие аксессуары, роль которых часто недооценивается.
На самом деле в рамках концепции «Шесть сигм» создается определенная инфраструктура, через которую в первую очередь и происходит собственно внедрение данного подхода в культуру организации. Перечень лиц, кого можно назвать агентами «Шести сигм», выглядит следующим образом: чемпионы и спонсоры; мастера черного пояса; черные пояса; зеленые пояса; желтые пояса [Пэнди, Ньюман, Кэвенег, 2002]. Кратко поясним те функции, какие каждая из перечисленных категорий выполняет в рамках программы «Шесть сигм».
Чемпионы и спонсоры. Чемпион — это обычно один из высших руководителей, знающий идеологию «Шести сигм» и активно стремящийся к ее успешному внедрению (например, исполнительный вице-президент компании). Кроме того, чемпионами обычно называют всех неформальных лидеров, которые применяют методы «Шести сигм» в своей повседневной деятельности и делятся своими идеями при любой удобной возможности. Спонсоры — это владельцы процессов, которые помогают инициативе «Шесть сигм» и координируют соответствующую деятельность в пределах своей ответственности.
Мастера черного пояса — лица, обладающие наивысшими техническими и организационными навыками. Они обеспечивают техническое руководство программами «Шесть сигм». Мастера черного пояса должны не только знать, что знают «черные пояса», но они должны понимать, на чем основаны те или иные статистические методы, а также должны уметь корректно применять эти методы в нестандартных ситуациях.
Обычно «мастера черного пояса» сами обучают статистическим методам «черные» и «зеленые пояса». Прежде всего — это учителя. Они также проверяют и учат «черные пояса».
Критерии отбора для мастеров черного пояса — это количественные навыки и способность обучать и быть наставником. Мастера черного пояса целиком заняты этой работой.
Черные пояса — это лица, прошедшие обучение и тренинг по специальной программе. Работа над проектами «Шести сигм» занимает от 50 до 100% времени. В компании Polaroid этих людей называют «лидерами уменьшения вариабельности» [Адлер, Шпер, 2000]. Обучение «черных поясов» часто проходит по такой схеме: неделя обучения — три-четыре недели применения изученных методов на рабочем месте в процессе осуществления очередного проекта «Шести сигм», затем снова неделя обучения и т.д. Это — лидеры команд, отвечающие за измерение, анализ, улучшение и управление ключевыми процессами, влияющими на рост удовлетворенности потребителей и/или производительность. «Черные пояса» целиком заняты этой работой.
Зеленые пояса — лидеры конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. Они получают уменьшенный курс обучения (шесть — десять дней) и, в отличие от «черных поясов», тратят на проекты «Шести сигм» лишь небольшую часть своего времени.
Желтые пояса — зачастую это временные рабочие, которые прошли вводное обучение инструментам DMAIC, чтобы осознанно участвовать в работе команд, возглавляемых «черными и зелеными поясами».
Ориентировочно количество некоторых из перечисленных групп выглядит следующим образом: принято считать, что для компании с численностью 1000 человек желательно иметь одного «мастера черного пояса» и десять «черных поясов», 50-70 проектов «Шести сигм» в год (по 5-7 проектов на «черный пояс» в год). При этом экономия от одного проекта в среднем составляет от 150 до 240 тыс. долл.
Харри и Шредер предлагают такую оценку [Munro, 2000]: организации нужен один «черный пояс» на каждые 10 млн долл. оборота. Таким образом, для компании GE с оборотом 190 млрд долл. нужно примерно 19 тыс. «черных поясов».
Подчеркнем, что все предлагаемые знания «вписываются в контекст» проектного стиля жизни и командной организации работ. В табл. 8.7 приведен перечень статистических курсов обучения в компании Motorola.
Таблица 8.7
Перечень статистических курсов обучения в компании Motorola
| Наименование курса | Число часов |
| Обзор курса «Статистическое управление процессами (SPC)» | |
| Идентификация, сбор и визуализация данных | |
| Гистограммы | 4-6 |
| Диаграммы Парето | 4-6 |
| Анализ с помощью диаграмм «причина — результат» | 2-4 |
| Многомерный анализ | 2-4 |
| Статистика I: для инструментов SPC до и после эксперимента | 6-12 |
| Воспроизводимость процессов | 4-6 |
| Контрольные карты по количественным признакам | 4-6 |
| Анализ измерительных систем | 4-6 |
| Контрольные карты по качественным признакам | 3-5 |
| Статистика II: для планирования экспериментов и их анализа | 16-24 |
| Сравнительный эксперимент: В с С | 5-7 |
| Факторный эксперимент | |
| Дробный факторный эксперимент | |
| Компонентный анализ | 4-6 |
| Проектирование для обеспечения технологичности |
Источник: [Адлер, Шпер, 2000].
Обратите внимание, что из 112-146 часов обучения 57-69 (примерно 50%) посвящаются в данной программе изучению методов планирования экспериментов. В других компаниях программа может слегка отличаться, однако в среднем «черные пояса» проходят обучение по курсу объемом 150-160 часов.
Стоит заметить, что пока не существует стандартной программы обучения, хотя работы в направлении ее создания ведутся [Адлер, Шпер, 2000].
Почему концепция «Шесть сигм» работает? Из опыта многих стран известно, что в прошлом статистические методы весьма трудно внедрялись в реальную производственную практику. Почему теперь те же самые статистические методы должны работать? Отвечая на этот вопрос в работе [Snee, 1999], Рональд Сни приводит такие аргументы. Во-первых, теперь статистические методы сочетаются с процессным подходом и учетом человеческого фактора; во-вторых, на этот раз использован системный подход, интегрирующий все аспекты дела. Все это вселяет надежду и пока не опровергается практикой.
В работе [Snee, 1999], на наш взгляд, весьма удачно сформулированы причины, объясняющие высокую эффективность данной концепции:
♦ совершенствование организаций на основе интегрированного подхода, объединяющего ориентацию на процессы и по возможности более полное использование человеческого фактора. Автор подчеркивает, что в рамках «Шести сигм» наиболее полно используются все соответствующие компоненты, чем и объясняются достижения этого стиля менеджмента;
♦ ориентация на конечный финансовый результат. Ни один проект «Шесть сигм» не получает одобрения, пока не определен его конечный результат в виде прибыли;
♦ объединение инструментов совершенствования в единую систему. Упорядоченный подход на основе цикла DMAIC (или его аналога) плюс строгая ограниченность проектов во времени (от трех до шести месяцев) плюс эффективное использование известных и мощных методов с помощью хорошо обученных команд — все это вместе и создало столь высокую результативность.
В дополнение отметим, что создание инфраструктуры, обеспечивающей деятельность по совершенствованию требуемыми ресурсами, — одна из важнейших особенностей подхода «Шесть сигм». Так, некоторые исследователи предполагают, что именно отсутствие такой инфраструктуры привело к провалу примерно 80% всех проектов внедрения TQM в недавнем прошлом [Адлер, Шпер, 2000].
Российская практика. Примеров использования системы «Шесть сигма» в России пока единицы. Даже компания Motorola на нашем рынке ее не внедряет [Кублицкая, 2001]. Это объясняется тем, что Motorola применяет «Шесть сигм» только на производствах. В России у компании нет своих производств, за исключением санкт-петербургского центра по производству программного обеспечения. Но там — производство совершенно особого характера, где используется другая система контроля качества. Но можно привести в качестве примера корпорацию General Electric, которая использует систему «Шесть сигм» по всему миру, в том числе и в России.
В гостиницах системы Sheraton в России внедрение системы «Шесть сигм» началось в 2001 г. В корпорации Starwood Hotels & Resorts Inc., в состав которой входят отели Sheraton, проект «Шесть сигм» от начала до конца курирует специально обученный специалист — «черный пояс».
В настоящее время концепция «Шесть сигм» с успехом применяется не только западными компаниями, но и некоторыми российскими. Наиболее яркий пример демонстрирует компания «Инструм-Рэнд» из города Павлово Нижегородской области, которой удалось войти в число поставщиков одной из ведущих компаний мирового автомобильного рынка — «Мер-седес-Бенц». Внедрять «Шесть сигм» в «Инструм-Рэнд» начали в январе 2001 г. Так как компания является производственным предприятием, система «Шесть сигм» в первую очередь применяется для совершенствования технологических процессов. К концу 2003 г. компания достигла уровня качества «пять сигм»1 и стремится к дальнейшему совершенствованию. Обучение в Академии «Шесть сигм» во Франции на уровень «чемпион» прошли генеральный директор и управляющий производством, еще два специалиста получили «черный пояс». Внутри компании более 16 сотрудников получили «желтые пояса» и идет подготовка группы из 8 человек на уровень «зеленый пояс» [Щербо, 2003].
1 «Пять сигм» допускает 233 дефекта на миллион и соответствует мировому уровню конкурентоспособности.
Маршрутная карта «Шесть сигм». Завершая обзор концепции, рассмотрим план маршрута к «Шести сигмам» — последовательность внедрения этой системы и запуска первых проектов по совершенствованию. Маршрут — это пять шагов, в которых представлена совокупность «ключевых компетенций успешной организации XXI века» [Пэнди, Ньюмен, Кэве-нег, 2002, с. 61]:
♦ Идентификация ключевых процессов потребителей.
♦ Определение потребительских запросов.
♦ Измерение текущих результатов.
♦ Расстановка приоритетов, анализ и внедрение усовершенствований.
♦ Расширение и интеграция системы «Шесть сигм».
Рассмотрим каждый шаг более подробно и определим задачи, которые должна выполнить компания, двигаясь по этому маршруту.
Шаг 1. Идентификация ключевых процессов и клиентов. По мере неуклонного рассредоточения и глобализации компаний, сужения сегментов рынков потребителей и диверсификации ассортимента товаров и услуг увидеть общую картину работы системы становится все труднее. Выполнив Шаг 1, компания сможет точнее определить критические виды деятельности компании и получить ясное представление о структуре своей бизнес-системы.
В табл. 8.8 приведены основные задачи, стоящие перед компанией на этом этапе, применимые и к организации в целом, и к любому из ее секторов. Основные процессы, обеспечивающие получение клиентами продуктов, услуг и ценностей, есть даже у отделов или отдельных функциональных групп, обслуживающих внутренних потребителей в своей организации.
Таблица 8.8
Шаг 1
| Задачи | Конечный продукт |
| Дать общий четкий план происходящего, понять наиболее критические межфункциональные процессы организации и их взаимосвязь с внешними потребителями | «Карга», или инвентарный перечень, процессов организации с ответами на три вопроса: 1. Какие процессы организации являются основными или создают добавочную стоимость? 2. Какие товары и/или услуги мы предоставляем нашим клиентам? 3. Как протекают процессы в организации? |
Источник: [Пэнди, Ньюмен, Кэвенег, 2002, с. 64].
Информация и знания, усвоение которых предполагается на Шаге 1, важны в качестве обязательного условия успешной работы на следующем этапе (Шаг 2), когда организация начинает формировать понимание потребностей клиентов. Но еще большая ценность этого интеллектуального запаса — новое, более четкое понимание организации как единого целого.
Шаг 2. Определение потребительских запросов. Многие руководители компаний и менеджеры после первых шагов на пути к «Шести сигмам» признают, что, как сказал один из директоров: «Они не очень хорошо понимали, чего хотят их клиенты» [Пэнди, Ньюмен, Кэвенег, 2002, с. 65]. Пожалуй, это один из наиболее сложных в плане реализации аспектов подходов «Шести сигм» — ориентированность на потребителя с его запросами при формировании нужд и потребностей компании. Для того чтобы узнать, чего хотят клиенты именно сейчас, в конкретный момент времени, одних случайных опросов мало. Основные задачи Шага 2 перечислены в табл. 8.9.
Обоснование необходимости этого шага заключается в том, что если вы не знаете, чего хотят ваши клиенты, то весьма сложно дать им это «нечто». Более того, если подойти к этому вопросу с точки зрения достижения «бездефектности», или уровня «Шесть сигм», то без знания четких, конкретных требований клиента невозможно создание содержательных измерений.
Еще один аргумент в пользу Шага 2 относится к сфере установок, доминирующих в организации. Многие компании и даже целые отрасли серьезными неприятностями обязаны своему предубеждению вроде «мы знаем, что нужно нашему клиенту». Ненамного лучше и ошибочная убежденность в том, что «мы настроены на нужды и потребности нашего рынка», в то время как на самом деле компания давно уже потеряла связь с меняющимся рынком и запросами клиентов. Заметим, что двадцать лет назад рынок мог терпеть апломб или невежество компаний, а сегодня в условиях исключительной конкуренции в результате таких промахов можно «нажить» большие проблемы. В XXI в. на долгосрочное выживание и успех могут рассчитывать только те компании, которые действительно прислушиваются к своим потребителям.
Таблица 8.9
Шаг 2
| Задачи | Конечный продукт |
| 1. На основе реальной информации о потребителях установить стандарты результатов деятельности, чтобы обеспечить их при измерении эффективности / производительности процессов и прогнозировании потребительской удовлетворенности. 2. Разработать или доработать системы и стратегии непрерывного сбора данных в рамках системы «голос клиента»2 | Четкое, полное описание факторов, определяющих степень удовлетворенности потребителей, по каждому из конечных продуктов и процессов, т.е. так называемых «запросов», или «параметров», с разбивкой на две ключевые категории: • «требования к продукции» с точки зрения тех характеристик конечной продукции или услуг, которые представляют функциональную ценность для клиента (то, что специалисты по вопросам качества называют «пригодность к использованию»); • «требования к обслуживанию», характеризующие процесс взаимодействия организации с клиентом компании (с точки зрения клиента) |
Источник: [Пэнди, Ньюмен, Кэвенег, 2002, с. 66].
2 Одним из наиболее известных инструментов для создания подобной системы является «развертывание функции качества» (QFD — Quality Function Deployment) — это систематизированный путь развертывания нужд и пожеланий потребителя через развертывание функций и операций деятельности компании по обеспечению такого качества, которое бы гарантировало получение конечного результата, соответствующего ожиданиям потребителя [Глудкин и др., 1999, с. 175].
Шаг 3. Измерение текущих показателей. Если на Шаге 2 мы определяли запросы клиентов, то Шаг 3 позволяет оценить, насколько точно организация соответствует запросам на сегодняшний день и каких результатов ждать в прогнозируемом будущем. В более широком понимании измерение показателей деятельности относительно потребителя с его запросами — это первый шаг на пути к созданию более эффективной системы измерений.
Основные задачи 3 этапа представлены в табл. 8.10. Обратите внимание на то, что системы измерений должны охватывать и данные по эффективности процессов: стоимость единицы готовой продукции, потребление энергии или расходных материалов, объем доработок и т.д. Может быть, ваши клиенты абсолютно счастливы, а операции при этом неэффективны, — сочетание для организации, скажем так, не очень выгодное.
Таблица 8.10
Шаг 3
| Задачи | Конечный продукт |
| Точно оценить результаты каждого из процессов относительно количественно выраженных запросов клиента и установить систему измерения характеристик ключевых продуктов и услуг | • Исходные показатели — количественные оценки текущих / прошлых результатов процесса • Потенциальные показатели — оценка возможности достижения соответствия результатов процесса / продукции требованиям клиентов (в том числе по системе измерений «сигма», позволяющей производить сравнение разнородных процессов) • Система измерений — новые или улучшенные старые методы и ресурсы непрерывного измерения реальных показателей относительно стандартов, установленных в соответствии с требованиями клиентов |
Источник: [Пэнди, Ньюмен, Кэвенег, 2002, с. 67].
Необходимость точного соизмерения результатов деятельности с требованиями клиентов не нуждается в объяснении. Но Шаг 3 имеет другие достоинства, ценность которых значительно превосходит пользу простого «табеля успеваемости» [Пэнди, Ньюмен, Кэвенег, 2002, с. 66]:
1. Создание инфраструктуры измерений. Это дает организации контроль над своими результатами, поскольку позволяет отслеживать изменения (как в положительную, так и в отрицательную сторону), быстро принимать оперативные меры в ответ на тревожные симптомы и возможности. С течением времени эти данные становятся ключевыми ориентирами, которыми руководствуется восприимчивая, непрерывно совершенствующаяся организация «Шести сигм».
2. Расстановка приоритетов и фокусировка ресурсов. Даже в краткосрочной перспективе полученная с помощью этих измерений информация служит основой для принятия решений о том, где требуются срочные усовершенствования и/ или где эти усовершенствования имеют более высокий потенциал. В итоге мы имеем больший доход от вложений в проектирование/модернизацию или совершенствование (Шаг 4).
3. Выбор оптимальных стратегий совершенствования. Знание показателей по процессам позволяет точно установить реальный характер связанных с этими процессами проблем качества, т.е. определить, являются они случайными или незначительными, или, наоборот, свидетельствуют о том, что требуется полное обновление линии продукции или процесса.
4. Соизмерение обязательств с возможностями. Вам никогда не приходилось сталкиваться с недоумением продавцов: мол, как может быть, чтобы мы не смогли предложить что-то нашим клиентам? Или с сетованиями в операционном отделе по поводу «непомерных обязательств», принимаемых на себя от имени компании продавцами? Улучшением коммуникации не справиться с подобными нестыковками, которые во многих компаниях становятся главным источником расходов. Вот тут-то и понадобятся преимущества методов «Шесть сигм», а именно — знание и того, чего хотят клиенты, и того, что фактически организация может им обеспечить.
Шаг 4. Расстановка приоритетов, анализ и проведение усовершенствований. Теперь, когда имеются твердые факты и измерения, а не только домыслы и субъективные суждения, можно переходить к Шагу 4, с которого начинаются непосредственные вложения в сберегательный фонд проекта «Шесть сигм», из которого потом будут выплачиваться проценты. Основные задачи Шага 4 приведены в табл. 8.11.
Таблица 8.11
Шаг 4
| Задачи | Конечный продукт |
| Выявить возможные усовершенствования с наибольшей потенциальной отдачей и разработать ориентированные на процесс решения с опорой на анализ фактов и творческое мышление, а также эффективно внедрить новые решения и процессы и получить количественно измеримые устойчивые результаты / выгоды | • Перечень приоритетных участков для совершенствования — потенциальных проектов «Шесть сигм» с технико-экономическим обоснованием по каждому из них • Перечень предполагаемых усовершенствований — решений, направленных на устранение конкретных источников проблем (так называемых «непрерывных» усовершенствований) • Новые или реконструированные процессы — новые виды деятельности, или рабочие потоки, созданные с целью удовлетворения новых потребностей, задействования новых технологий или достижения существенного увеличения темпов, точности, экономичности и т. д. (так называемая стратегия проектирования/модернизации процесса) |
Источник: [Пэнди, Ньюмен, Кэвенег, 2002, с. 69].
Ключ к успеху инициативы по внедрению системы «Шесть сигм» заключается в том, чтобы не нагружать на организацию больше того максимума, с которым она способна безболезненно справиться. Методы усовершенствования, рекомендуемые к применению на этом этапе, ценны тем, что охватывают лучшие технологии искоренения дефектов и повышения эффективности и производительности процесса. Технологии и инструменты системы «Шесть сигм» применимы в равной мере и к сложным масштабным проблемам, и к относительно легким возможностям для совершенствования процесса.
Шаг 5. Расширение и интеграция системы «Шесть сигм». Настоящего качества — качества на уровне «Шесть сигм» — невозможно добиться посредством множества разрозненных проектов совершенствования. Есть только один способ, заключающийся в долговременной приверженности ключевым принципам и методам системы «Шесть сигм». Задачи Шага 5 представлены в табл. 8.12.
Пожалуй, главный смысл Шага 5, с которого начинается напряженная кропотливая работа по формированию непременного для «организации Шесть сигм» долгосрочного видения, в том, чтобы еще раз взвесить все «за» и «против» и вовремя от чего-то отказаться. Представьте себе, что прошло несколько лет. Вы видите, как многие клиенты начинают уходить к вашему новому конкуренту, заявляющему, что у него налажена система «Шесть сигм». Вы проводите исследование и узнаете, что у этой молодой растущей компании действительно есть определенные преимущества перед вашей менее восприимчивой организацией, в том числе:
♦ отлаженная система «обратной связи» с эффективными каналами передачи информации от клиентов;
♦ интегрированные «бесшовные» процессы с плавным переходом от одного к другому и тесным сотрудничеством вдоль всей линии общего процесса;
♦ системы своевременных измерений для отслеживания не только изменений в потоках средств, но и в объемах дефектов, в ключевых видах деятельности и расходных факторах (например, сырье);
♦ высокий уровень мастерства в устранении проблем и внесении усовершенствований — либо с помощью точной настройки процессов, либо путем создания абсолютно новых процессов, продукции или услуг в соответствии с меняющимися потребностями клиентов.
Таблица 8.12 Шаг 5
| Задачи | Конечный продукт |
| Ввести в постоянную практику стили работы, способствующие поддержанию высоких результатов и обеспечивающие непрерывное измерение, пересмотр и обновление продуктов, услуг, процессов и процедур. Основной пункт программы Шага 5 — начать работы по достижению видения «организации Шесть сигм» | • Механизмы контроля над процессами — измерение и мониторинг, направленные на поддержание достигнутых результатов • Механизмы владения и управления процессов. Многофункциональный контроль над вспомогательными процессами посредством систем «Голос клиента», «Голос рынка», «Голос кадров» и систем измерения процессов • Планы реагирования. Механизмы выбора ответного действия по изменению стратегий, продуктов / услуг и процессов на основании поступающей информации • Культура «Шести сигм». Организация, настроенная на непрерывное самообновление, в которой принципы и инструменты системы «Шесть сигм» воспринимаются как важный и неотъемлемый элемент повседневной деловой практики |
Источник: [Пэнди, Ньюмен, Кэвенег, 2002, с. 70].
Смущает ли вас подобное соперничество, и если да, то как сильно? Можете ли вы быть уверены, что завтра такая же компания не появится на вашем рынке и не вознамерится «откусить» от вашей доли этого рынка и от ваших прибылей? Что бы вы предприняли, дабы защитить себя от такого конкурента? Если подобного рода вопросы заставляют вас мысленно поежиться, даже совсем немного, значит, Шаг 5 должен стать ключевым элементом вашей программы «Шесть сигм». В целом история развития и результаты внедрения подхода «Шесть сигм» демонстрируют очень простую мысль: откуда ни начинай работы по совершенствованию организации, как ни называй свой подход («Шесть сигм», TQM, реинжиниринг и т.д.), все равно дорога ведет к одной и той же вершине: процветанию организаций и их сотрудников на основе концепции win-win — «выигрываем вместе». Ибо выиграть можно только вместе.
8.3. Применение сбалансированной системы показателей для оценки эффективности организационных изменений
Одной из наиболее актуальных проблем, с которыми сталкивается организация при проведении организационных изменений, является проблема оценки эффективности этих изменений. Если вспомнить «естественные законы преобразований», то самый первый принцип как раз и относится к эффективности организационных изменений. Речь идет о том, что любые преобразования в компании имеют смысл только тогда, когда ведут к повышению эффективности деятельности компании. Здесь возникает вопрос о возможности оценки всех сторон деятельности компании, т.к. изменения охватывают всю организацию и влияют на все аспекты деятельности. На наш взгляд, наиболее удачным инструментом оценки эффективности организационных изменений может стать сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), предложенная в начале 1990-х гг. Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Рассмотрим общие принципы этой концепции и ее роль в управлении организационными изменениями.
Структура сбалансированной системы показателей (ССП). Основным недостатком показателей, используемых в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы. В этой связи американские ученые Р.Каплан и Д.Нортон в 1990 г. исследовали действие систем измерения результатов хозяйственной деятельности 12 крупных компаний. Эти предприятия хотели расширить свои измерительные системы путем включения показателей немонетарного характера, что позволило бы увеличить информативные возможности. Результаты исследований привели к формированию концепции сбалансированной системы показателей (рис. 8.6).
Рис. 8.6. Структура сбалансированной системы показателей Источник: [Хорват, 2000].
Идея сбалансированной системы показателей (ССП) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов (рис. 8.7).
Рис. 8.7. Цепочка формирования ценности компании
Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:
♦ Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров (финансовые перспективы)?
♦ Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии (перспективы удовлетворения клиентов)?
♦ В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей (перспективы развития организации бизнеса или внутрифирменный аспект)?
♦ Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссиию (перспективы инноваций, обучения и роста)?
Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые «выводятся» из стратегии предприятия, а затем «переводятся» в показатели системы управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия.
«Баланс» в рамках концепции ССП носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.
Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы. Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но на практике границы здесь размыты.
Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.
В табл. 8.13 приводится общая структура системы, используемой стратегическим подразделением одной из промышленных компаний. В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:
♦ перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;
♦ коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;
♦ превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;
♦ налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.
В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.
Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в третьей совместной работе Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием [Kaplan, Norton, 1996]. Эта функция системы убедительно демонстрируется в книге тех же авторов [Каплан, Нортон, 2003]. Последняя работа [Каплан, Нортон, 2005] посвящена трансформации нематериальных активов в материальные результаты.
Таблица 8.13
Сбалансированная система показателей подразделения по производству программного обеспечения
| Стратегическая цель | Показатель | Конкретное значение | |
| Финансы: положение компании с позиции инвесторов | Достижение нормы прибыли на используемый капитал выше средней по отрасли Обеспечение темпов роста продаж выше рыночных Увеличение притока наличности | Прибыль на используемый капитал Прирост продаж Дисконтированная норма поступления наличности | Не менее 24% Свыше 13% Прирост 15% в год |
| Клиент: Положение компании с позиции клиента | Поддержание имиджа компании как новатора Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг Положение приоритетного поставщика | Доля новых товаров и услуг Оценка клиента Доля продаж постоянным клиентам | Доля продукции моложе двух лет свыше 60% 1-е место с точки зрения не менее 60% клиентов Свыше 50% |
| Процессы: хозяйственные процессы для достижения максимальных результатов | Заблаговременное влияние на потребности клиента Развитие регионального рынка А Быстрое налаживание аппаратного обеспечения Резкое улучшение управления проектами | Консультационные часы до начала предложения продукции Количество новых клиентов в регионе А Рабочие дни между выдачей заказа и наладкой компьютера Доля проектов без просрочки | Прирост 5% в год Прирост 30% в год 90% менее 10 дней 90% |
Тема 8. Инструменты проведения организационных изменений
Окончание таблицы 8.13
| Персонал: обучение, сохранение гибкости и возможности улучшения положения компании | Постоянное улучшение Повышение удовлетворенности сотрудников | Значение индекса периода «полураспада» стоимости предприятия Индекс удовлетворенности сотрудников. Количество предложений по улучшению на одного сотрудника | Ежегодное улучшение на 10% Более 80% Более 20 предложений на человека |
Источник: [Хорват, 2000].
Внедрение системы. Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии. В этой связи важны два следующих обстоятельства.
Во-первых, применение сбалансированной системы показателей — это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на организационные изменения.
В современной литературе встречаются разные подходы к реализации сбалансированной системы показателей. Так, например, Ольве, Рой и Веттер полагают, что процесс внедрения ССП в компании должен включать в себя 11 этапов [Ольве, Рой, Веттер, 2003, с. 64-65] (табл. 8.14).
Данный алгоритм рассчитан для первого внедрения сбалансированной системы показателей
