Глава II. Основы научного управления

Наилучший тип обычного управления. Автор выяснил на ос­нове своих наблюдений, что в головах людей, когда они начина­ют интересоваться основами научной организации управления, возникают прежде всего три вопроса.

Во-первых. В чем заключаются основные отличия научной организации от обычных типов организаций?

Во-вторых. По какой причине при научной организации достигаются лучшие результаты, чем при иных ее типах?

В-третьих. Разве задача наибольшей важности заключает­ся не в том, чтобы найти наилучшего человека, дабы поставить его во главе компании? А если такой человек найден, то можно ли спокойно предоставить ему выбор самого типа организации предприятия?

Одной из главнейших задач последующих страниц будет предоставление удовлетворительного ответа на все эти вопросы.

Прежде чем приступить к иллюстрации основ научной ор­ганизации, или «урочной организации», как ее кратко называют, представляется желательным набросать в общих чертах то, что, как надеется автор, будет признано наилучшим типом организации из находящихся в обычном употреблении. Этот набросок даст возможность в полной мере оценить огромную разницу между наилучшим типом обычной организации и ор­ганизацией научной.

В промышленном предприятии, где работает, скажем, от 500 до 1000 рабочих, во многих случаях в работе представлено по меньшей мере от 20 до 30 различных специальных профессий. Рабочие каждой из этих специальностей приобрели свои знания и умения путем устной передачи. Это устное предание перед­авалось в течение многих столетий развития данной профессии, начиная с самых примитивных ее стадий в те времена, когда каждый из наших отдаленных предков одновременно применял рудиментарные зачатки многих различных профессий, и — вплоть до современного положения, характеризующегося разви­тым и все растущим разделением труда, когда каждый отдель­ный человек специализируется на какой-нибудь сравнительно ограниченной по характеру отрасли труда.

Изобретательность каждого нового поколения людей приво­дила к выработке лучших и более быстрых методов для произ­водства каждого элемента работы в любой профессии. Таким образом, методы, употребляемые ныне, в широком смысле слова могут считаться результатом эволюции, представляющим побе­дившие в борьбе за существование наиболее приспособленные и наилучшие идеи, развитые с самого возникновения каждой данной профессии. Но все же, хотя в широком смысле это и верно, люди, хорошо знакомые с каждой отдельной професси­ей, превосходно знают, что почти ни в одном элементе любой профессии нет единообразия в применяемых методах. Вместо наличности одного только способа, принятого везде как нор­мальный, в обычном употреблении находится 50 или 100 различ­ных способов производства каждого элемента той или иной работы. Небольшое размышление сделает ясным, что это неиз­бежно должно было быть так, поскольку эти методы переда­вались устно от человека к человеку или же были в большинстве случаев усвоены почти бессознательно путем личного наблюде­ния. Практически ни в одном случае они не были собраны или систематически описаны и проанализированы. Изобретатель­ность и опыт каждого нового поколения — и даже каждого десятилетия, — без сомнения, передали последующим улучшен­ные методы. Эта совокупность грубо-практических, или традици­онных, знаний и навыков является, можно сказать, главным активом, или имуществом, всякого рабочего-профессионала. И вот в наилучших из организованных обычным образом пред­приятий руководители их откровенно признают тот факт, что подчиненные им 500 или 1000 рабочих, включающие в себя представителей от 20 до 30 различных профессий, владеют этой совокупностью традиционных познаний, тогда как значительная часть последних неизвестна дирекции предприятий. Управление предприятием включает, конечно, в свой состав мастеров и над­зирателей, которые сами являются в большинстве случаев перво­классными рабочими в своей профессии. И все же эти мастера и надзиратели знают лучше, чем кто бы то ни было, что их собственные познания и личное умение далеко уступают ком­бинированным знаниям и искусству работающих под началом у них рабочих. Наиболее опытные директора откровенно ставят поэтому перед своими рабочими проблему наилучшего и наибо­лее экономного производства работ. Они считают, что задача, стоящая перед ними, заключается в том, чтобы заставить каж­дого рабочего приложить все свои усилия, весь свой труд, все свои традиционные познания, все свое искусство, умение и свою добрую волю — одним словом, всю свою «инициативу», — для того чтобы реализовать возможно больший доход для своего предпринимателя. Проблема, стоящая перед дирекцией предпри­ятия, заключается, таким образом, коротко говоря, в том, чтобы добиться наилучшего проявления этой инициативы у каждого рабочего. Автор употребляет при этом слово «инициатива» в са­мом широком смысле, охватывающем все хорошие качества, требуемые от рабочих.

С другой стороны, никакой разумный директор не станет надеяться добиться в сколько-нибудь значительной мере прояв­ления этой инициативы от своих рабочих, если он не даст им несколько больше того, что они обычно получают от своих хозяев. Только те из читателей этой книги, которые сами были директорами предприятий или сами работали в какой бы то ни было отрасли промышленности, знают, насколько далек средний рабочий от предоставления предпринимателю всей своей иници­ативы. В этом отношении можно непосредственно констатиро­вать, что в 19 из 20 промышленных предприятий рабочие счита­ют прямо противоречащим своим интересам проявлять для пред­принимателей свою инициативу в полной мере, и вместо того чтобы работать изо всех сил и давать предпринимателю мак­симальное количество и наилучшее качество выработки, они сознательно работают так медленно, как только смеют, пытаясь в то же время внушить своим начальникам уверенность в том, что они работают достаточно быстро1.

Автор повторяет, таким образом, что для получения какой-либо надежды на проявление максимальной инициативы у рабо­чих директор предприятия должен дать им какое-нибудь осо­бое поощрение сверх того, что обычно дается среднему рабочему данной профессии. Это поощрение может заключаться в различных вещах: например, в надежде на быстрое повышение и карьеру; в более высокой плате — как в виде высокой по­штучной оплаты, так и в виде премий или бонификаций того или иного рода за хорошую и быструю работу; в сокращении рабочего времени; в улучшении обстановки и условий труда по сравнению с обычными и т.д., а самое главное, это спе­циальное поощрение должно сопровождаться тем личным ува­жением и дружественным соприкосновением с рабочими, которое происходит только от искреннего и глубокого интереса к бла­госостоянию своих подчиненных. Только путем предоставления специального повода или мотива такого рода предприниматель может, хотя бы до известной степени, надеяться на реализацию инициативы у своих рабочих. При обычном типе управления предприятиями необходимость в предоставлении рабочим спе­циального поощрения для увеличения производительности на­шла себе столь общее признание, что значительное большинство лиц, преимущественно заинтересованных в этом вопросе, считает применение одной из современных схем оплаты труда (например, сдельной оплаты, премиальной оплаты или системы бонифи­каций) практическим разрешением всего вопроса о системе упра­вления предприятием в целом. При научной организации упра­вления, напротив, та или иная система оплаты, которая бывает принята, представляется лишь одним из элементов подчиненного значения.

Говоря вообще, таким образом, наилучший обычно применя­емый тип управления предприятиями может быть определен как такой, при котором рабочие проявляют всю свою инициати­ву и в обмен получают некоторое специальное поощре­ние к этому от своих предпринимателей. Мы будем называть этот тип организации управления типом «инициативы и по­ощрения», в отличие от научной, или урочной, организации, сравнению с которой он подлежит.

…Задача, стоящая перед автором, заключается, таким образом, в том, чтобы попытаться доказать самым основательным и убедительным образом наличие другого типа организации управления, который не просто лучше, но несравненно лучше метода «инициативы и поощрения».

Всеобщее расположение в пользу этой последней системы управления настолько сильно, что никакие чисто теоретические преимущества научной организации, которые могли бы быть приведены, не будут в состоянии убедить среднего фабричного директора в том, что существует какая-либо другая система лучше этой. Автор будет поэтому доказывать, что научная организация значительно превосходит все иные организа­ционные типы, основываясь на ряде практических иллюстраций, заимствованных из случаев актуального применения новой и ста­рых систем. Известные элементарные принципы, известная фило­софия будут все же признаны в качестве общей сущности того, что подлежит иллюстрации на всех этих отдельных практических примерах. И эти общие черты, которыми научная организация управления отличается от обычных, или традиционных, систем, сами по себе настолько просты, что представляется желательным вкратце охарактеризовать их, прежде чем приступить к их ил­люстрации.