Управление предметной областью

Управление предметной областью проекта определяет, какие виды деятельности, продукты и услуги необходимы для успешной реализации и завершения проекта. Основной процесс управления предметной областью включает в себя следующие стадии:

концепцию управления предметной областью проекта (инициацию) – побуждение организации к началу следующей фазы проекта и принятие решения на переход к этой фазе;

планирование управления предметной областью проекта – создание документов, описывающих замысел проекта, как основу для последующих решений по проекту;

организацию и контроль управления предметной областью проекта, включающей определение предметной области,– разбиение проекта на более мелкие и легко управляемые компоненты; подтверждение предметной области – формальное утверждение описанного замысла проекта; контроль изменений предметной области – управление изменениями в содержании проекта;

анализ и регулирование управления предметной областью проекта. Анализ текущего состояния проекта относительно базовых показателей: результаты, стоимость, время. Прогнозирование состояния. Запросы на изменения. Подготовка и анализ последствий корректирующих воздействий;

завершение управления предметной областью проекта. Проведение заключительного анализа результатов проекта. Составление сводного отчета. Разрешение спорных и конфликтных ситуаций. Формирование архива проекта. Извлеченные уроки.

В контексте проекта под термином предметная область (“содержание”) может подразумеваться:

содержание продукта – перечень возможностей и функций, которые должен включать продукт или услуга;

содержание проекта – перечень работ, которые необходимо выполнить для получения продукта с заданными возможностями и функциями.

Стадия инициации (Концепция управления предметной областью проекта) отмечает начало формального существования проекта или переход уже существующего проекта на следующую фазу. Во многих компаниях перед формальной инициацией (открытием) проекта необходимо проведение ряда работ: проведение исследования возможностей, создание предварительного плана или проведение других видов анализа. Обычно новые проекты возникают по одной из перечисленных ниже причин:

требования рынка;

требования бизнеса;

технологическая возможность;

юридические и прочие нормативные требования;

запрос заказчика.

Инициация включает следующие задачи и процедуры:

разработку концепции проекта: анализ проблемы и потребности в проекте; сбор исходных данных; определение целей и задач проекта; рассмотрение альтернативных вариантов проекта;

рассмотрение и утверждение концепции;

собственно инициирование: принятие решения о начале проекта (о начале следующей фазы проекта); определение и назначение управляющего проектом; принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта.

Процесс инициации (концепции предметной области) использует:

описание продукта. Документирует характеристики продукта или услуги, ради которых был предпринят проект. На начальных этапах проекта уровень детализации этого описания не очень глубок, но по мере продвижения проекта описание продукта становится более детальным;

стратегию компании. Цели проекта и его содержание должны согласовываться со стратегическими целями выполняющей его компании;

критерии выбора проекта. Критерии, руководствуясь которыми компания принимает решение, в каких проектах и в какой степени она будет участвовать. Эти критерии могут строиться на основе самых разнообразных показателей, включая прибыльность, сроки окупаемости, общественный резонанс и пр.;

статистическую и архивную информацию. Информацию о критериях выбора и эффективности выполнения предшествующих схожих проектов.

Планирование предметной области

Планирование предметной области – это один из разделов устава, бизнес-плана или сводного плана проекта.

Планирование предметной области проекта включает следующие задачи и процедуры:

анализ текущего состояния и уточнение целей и результатов проекта;

уточнение основных характеристик проекта;

подтверждение и уточнение критериев успеха и неудач проекта;

анализ и корректировка ограничений и допущений, принятых на предыдущих стадиях создания проекта;

выбор критериев оценки промежуточных и окончательных результатов создания проекта;

построение структурной декомпозиции предметной области проекта.

Стадия организации и контроля управления предметной областью проекта

Организация и контроль управления предметной областью проекта подразумевает подразделение (декомпозицию) основных продуктов проекта на более мелкие компоненты, которые легче поддаются управлению. Правильное определение предметной области является критически важным для успеха проекта в целом.

Организация выполнения и контроль состояния предметной области проекта включают следующие задачи и процедуры:

распределение функциональных обязанностей и ответственности в соответствии с планом управления предметной областью проекта;

установление системы отчетности по изменению состояния предметной области проекта для субъектов управления проектом в соответствии с их ответственностью и компетентностью;

контроль исполнения проекта;

формирование отчетности о ходе выполнения работ по элементам структурной декомпозиции предметной области.

Стадия анализа состояния и регулирования конфигурации предметной области проекта

Включает следующие задачи и процедуры:

анализ текущего состояния проекта, отклонений относительно базовых показателей;

анализ причин, вызывающих отклонения в предметной области проекта;

прогнозирование состояния предметной области проекта;

сбор и обработка запросов на изменения в предметной области проекта;

подготовка и анализ последствий рекомендуемых корректирующих воздействий для ликвидации нежелательных отклонений от базового уровня показателей предметной области проекта;

принятие решений о регулирующих воздействиях и вносимых изменениях в предметную область проекта. Определение требований, которым должны соответствовать новые состояния системы и процессы изменений, а также формирование содержания проекта с помощью альтернативных подходов выполняются путем общего и детального описания содержания и целей проекта на отдельных фазах его выполнения;

процедуры внесения необходимых изменений в предметную область проекта;

доведение информации о регулирующих воздействиях и вносимых изменениях в предметную область проекта до его участников.

Анализ состояния и регулирования предметной области

Процесс анализа состояния и регулирования предметной области включает:

анализ факторов, порождающих изменения конфигурации предметной области, для выявления выгодных для проекта изменений;

формальную фиксацию происходящих в содержании проекта изменений;

управление фактическими изменениями, если они происходят. Стадия завершения управления предметной областью проекта

Завершение управления предметной областью проекта включает:

проведение заключительного анализа результатов проекта и составление сводного отчета;

разрешение спорных и конфликтных ситуаций;

формирование архива проекта;

извлеченные уроки.

18. Управление качеством.

Управление качества осуществляет деятельность по планированию, внедрению, контролю и постоянному улучшению системы менеджмента качества университета в соответствии с требованиями межгосударственного стандарта ГОСТ ISO 9001-2011.

Основная цель

Организация, диагностика и совершенствование системы менеджмента качества университета по всем направлениям функционирования университета.

Задачи управления качества:

• обеспечение высокого качества разработки и постоянного улучшения системы менеджмента качества университета;

• осуществление контроля над соблюдением требований и норм государственных образовательных стандартов РФ в подразделениях университета;

• организация и проведение обучения персонала, а также предоставление консультационных услуг в области качества;

• осуществление контроля над правильным использованием нормативной документации и по ее совершенствованию;

• осуществление системы мероприятий по внутреннему аудиту, мониторингу качества и обеспечению возможности квалифицированного использования их результатов для принятия управленческих решений.

Основные функции

1. Организация обучения сотрудников по основным направлениям системы менеджмента качества.

2. Определение процессов и процедур, необходимых для функционирования системы менеджмента качества, проведение анализа их последовательности и взаимодействия.

3. Разработка критериев и методов, необходимых для эффективного функционирования системы обеспечения и управления качеством во всех сферах деятельности университета.

4. Разработка нормативной документации системы менеджмента качества.

5. Оказание методической поддержки подразделениям при разработке специализированной документации системы менеджмента качества.

6. Проведение экспертизы и анализа состояния системы обеспечения управления качеством.

7. Проведение внутренних аудитов для анализа системы менеджмента качества университета.

8. Осуществление сбора и обработка результатов аудитов на основании представленных отчетов экспертных комиссий.

9. Анализ состояния инфраструктуры университета и её влияния на качество подготовки. специалистов.

10. Разработка мероприятий по постоянному совершенствованию системы менеджмента качества.

19. Управление временем.

Управление временем (продолжительностью) проекта нацелено на планирование, контроль, анализ сроков и резервов выполнения работ с целью своевременного завершения проекта

Управление временем подразумевает: распределение времени выполнения проекта по последовательным стадиям его осуществления; составление графиков выполнения проекта; контроль за их соблюдением.

Факторы потери времени Устранение брака; Простои/задержки в выполнении работ; Дополнительные затраты времени на перепланирование графика выполнения работ из-за: ошибок ключевых участников проекта на стадии инициации при определении содержания проекта; использования неполных данных в процессе планирования; недостатка времени на оценку показателей проекта; отсутствия учета исторических данных и предыдущего опыта; планирования графика работ исключительно группой планирования, без привлечения реальных исполнителей; неправильно спланированных потребностей в ресурсах; отсутствия учета рисков; отсутствия отслеживания фактического состояния проекта в текущем графике выполнения работ.

20. Управление стоимостью.

Состоит из:

1. Оценка стоимости – процесс определения примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта.
2. Определение бюджета – процесс суммирования оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ для формирования санкционированного базового плана по стоимости.
3. Управление стоимостью – процесс мониторинга статуса проекта для корректировки бюджета проекта и внесения изменений в базовый план по стоимости.

План управления стоимостью включает:

• Степень точности (напр, до 100 000руб)

• Единицы измерения (человеко-дни, рубли)

• Правила измерения исполнения (контрольные точки, освоенный объем)

• Контрольные пороги – величина отклонения, после которой предпринимаются корректирующие действия

• Форматы отчетности

• Описание процессов управления стоимостью

Управление стоимостью представляет собой процесс мониторинга статуса проекта для корректировки бюджета проекта и внесения изменений в базовый план по стоимости.

Корректировка бюджета связана с регистрацией фактических затрат, понесенных на определенную дату. Любое увеличение санкционированного бюджета может быть утверждено только посредством процесса общего управления изменениями

Мониторинг расходования средств без принятия во внимание объема работ, выполняемых в связи с этими расходами, имеет малую ценность для проекта, если только не позволяет команде проекта оставаться в рамках утвержденного бюджета.

Таким образом, большая часть действий по управлению стоимостью связана с анализом взаимосвязей между расходованием денежных средств проекта и фактической работой, выполняемой в связи с этими расходами. Ключевым элементом эффективного управления стоимостью является управление утвержденным базовым планом выполнения стоимости и изменениями данного базового плана.

21. Управление риском.

Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

1. Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.

2. Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.

3. Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.

4. Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.

5. Планирование реагирования на риски - определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

6. Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Система управления риском может обеспечивать выполнение целого ряда управленческих целей организации. Она может выступать в качестве основы всей управленческой деятельности, на ее базе строится управленческая стратегия и система контроля.

Иерархия целей и этапы разработки системы управления совокупным риском организации состоят в следующем:

• Сформулировать на концептуальном уровне видение, стратегии и задачи управления организацией и уточнить их на предмет взаимосвязи и внутренней логики;
• Установить принципы определения, оценки и диагностики риска в качестве основы при постановке приоритетных стратегий и задач;
• Использовать данные принципы в качестве базы для создания важнейших процедур управленческого контроля, в том числе при создании схемы организационной структуры, подготовке документов о делегировании полномочий, а также технических заданий основных и вспомогательных подразделений;
• Определить процедуры обеспечения ответственности, самооценки и оценки результатов деятельности в соответствии с принципами управления риском и системы контроля; использовать данные процедуры в качестве факторов совершенствования процесса управления;
• Ориентируясь на вышеупомянутые принципы и процедуры, следует разработать механизм мониторинга и обратной связи в целях обеспечения высокого качества процедур, оценки и проверки их соблюдения.

Система управления рисками предполагает всесторонний анализ совокупности имеющихся рисков, их идентификацию, оценку и выработку механизмов контроля. Требование системного подхода предполагает максимальный охват всех видов риска. Это обусловило необходимость их четкой классификации.

Комплексное управление рисками должно являться неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления любой компанией, стремящейся стать лидером на рынке.

Эффективное функционирование системы управления рисками требует соблюдения ряда принципов, которые должны быть заложены в нее на этапе ее проектирования и построения:

• максимальный охват совокупности рисков предусматривает стремление к наиболее полному охвату возможных сфер возникновения рисков, что позволяет свести степень неопределенности к минимуму;
• минимизация влияния рисков требует усилий в направлениях минимизации спектра возможных рисков и степени их влияния на деятельность компании;
• адекватность реакции на риски предполагает возможность адекватной и быстрой реакции на все изменения в совокупности рисков;
• принятие обоснованного риска, т.е. принятие риска возможно лишь в том случае, если он идентифицирован и оценен, выработан и внедрен механизм его мониторинга.

Содержание процесса управления рисками сводится к следующей последовательности работ:

• разработка политики в области управления риском;
• анализ ситуации риска, т.е. выявление факторов риска и оценка его возможного уровня, прогнозирование поведения хозяйственных субъектов в этой ситуации;
• разработка альтернативных вариантов решения и выбор наиболее приемлемого и правомерного из них;
• определение доступных путей и средств минимизации риска;
• подготовка и планирование мер по нейтрализации, компенсации ожидаемых негативных последствий риска.

22. Управление персоналом.

Персонал (кадры) — весь штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. В настоящее время целесообразно рассматривать персонал как основное богатство любой организации. Это важнейший потенциал хозяйственной системы. От его качества и полноты реализации зависит в значительной степени успех в достижении поставленных перед организацией целей. Умелое управление персоналом должно быть направлено на максимально возможную реализацию персонала как потенциала.

Управление персоналом — это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей. Оно осуществляется через определенный механизм. Этот механизм состоит из элементов управления.

Элементами управления являются: объекты управления, его субъекты, структура, методы и процедуры управления.

Объект управления — элемент, на который направлено управление. В данном случае это отдельные работники или коллективы.

Субъект управления — менеджер или работник аппарата управления, непосредственно осуществляющий разработку и реализацию решений.

Структура управления персоналом — совокупность подразделений, непосредственно занимающихся персоналом, и их качественные и количественные взаимосвязи.

Методы управления — это способы воздействия на объект управления (в данном случае на персонал).

Процедуры управления — определенные, формально узаконенные приемы воздействия субъекта на объект управления, или наоборот.

Методы и процедуры управления призваны обеспечить реализацию управленческих решений.

Совокупность процессов, осуществляемых в рамках механизма управления персоналом, является системой управления персоналом.

Система управления персоналом — это подсистема управления организацией в целом. Поэтому она имеет свою внешнюю и внутреннюю среду. К внешней среде можно отнести подсистемы управления производством, финансами, снабжением и т. д. Внутреннюю среду образуют элементы самой системы управления персоналом, названные выше. Ее деятельность зависит от внешней среды. Поэтому она является открытой системой.

В системе управления персоналом можно выделить две подсистемы: тактическую и стратегическую.

Тактическая подсистема направлена на формирование структуры персонала; его набор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации; организацию распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценку деятельности конкретных работников и разработку рекомендаций по их использованию; текущий учет и планирование потребностей в персонале в рамках года, на основе анализа его состояния.

Стратегическая подсистема ориентирована на разработку структуры персонала, кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости и т. п.

Следует иметь в виду, что всегда существуют формальная и неформальная системы управления. Формальная представлена выше. Неформальная основывается на неофициальных межличностных отношениях. Только в идеальном случае эти системы совпадают. На практике следует стремиться к максимально возможному сближению этих систем. Это одна из задач, стоящих перед управляющим персоналом.

Функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.

Организационные методы представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала и элементами его управления. Эти методы носят пассивный характер. Они обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам.

Административные методы — это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу.

Принципиальная особенность данных методов — субъективность. Они поощряют исполнительность, а не инициативу. Их эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей.

Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигаемого результата.

Эти методы имеют свои недостатки. Например, они малоэффективны для людей интеллектуальных профессий в тех случаях, где требуется слишком длительный период для получения результата, в случаях выполнения стратегической деятельности.

Социально-психологические методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное воздействие. Они нацелены нл формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов — самореализация всех членов коллектива предприятия.