Адаптивные структуры управления

Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

Преимущества:

· Высокая гибкость

· Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки:

· Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании

· Дробление ресурсов между проектами

· Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании

· Усложнение процесса развития организации как единого целого.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействуете двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и возможности избежать их недостатков.

Преимущества:

· Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос

· Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов

· Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников

· Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков

· Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы

· Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы

· Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки:

· Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения)

· Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам

· Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения

· Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ

· Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронное техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

Рассмотрим структуру управления на примере ООО «РемСтрой». Организация занимается ремонтными и строительными работами в г.Туле. ООО «РемСтрой» является малым предприятием (численность занятых - менее 100 человек), в котором отсутствуют широкие кооперационные связи с поставщиками, заказчиками, проектными организациями и т.д.Предприятие использует линейную структуру управления, т.е. каждое звено и каждый подчи­ненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. Решения пере­даются по цепочке «сверху вниз», руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня. Таким образом формируется иерархия руководителей данной организации (т.е. бригадир – начальник участка – зам.директора по капитальному строительству – директор предприятия).

Единоличным руководителем высшего звена является директор. В его непосредственном подчинении находятся два заместителя: первый – заместитель директора по капитальному строительству, второй – заместитель директора по технической документации.

Каждый заместитель директора руководит отдельным направлением. Ему подчиняются руководители среднего звена.

В непосредственном подчинении заместителя директора по капитальному строительству находятся начальники участков.

Соответственно, у каждого начальника участка есть свои подчиненные, т.е. один или несколько бригадиров.

В подчинении заместителя директора по технической документации находится инженер ПТО.