Применение компетенций

Журнал Competency регулярно публикует обзоры применения компетенций. Несколько лет назад журнал обобщил причи­ны, по которым разные фирмы используют одни и те же ком­петенции:

эффективность и качество исполнения работы

культурный обмен

обучение и развитие

рекрутмент и отбор

цели бизнеса (конкурентоспособность)

планирование карьерного роста

анализ способностей

гибкость

ясность роли

общие стратегии работы с персоналом

повышение стандартов качества

вознаграждение

мотивация сотрудников

повышение эффективности

инвестиции в развитие персонала

равные возможности

Источник: Competency (1996).

Очень похожий список приводился в этом же журнале годом раньше. Авторы этих обзоров использовали информацию чита­телей, которые указывали, как правило, пять причин обраще­ния к компетенциям в своих компаниях. Другими словами, при­чины внедрения компетенций были сформулированы самими пользователями, а не журналом.

На практике причины обращения к компетенциям можно связать с тремя задачами:

-рекрутмент и отбор

- обучение и развитие

- вознаграждение.

Журнал Competency использовал эти причины, чтобы обобщить эту тему. Хотя называется много причин разработки и исполь­зования компетенций (см. первый список), это множество все-таки сводится к трем главным задачам.

Может показаться странным, что среди задач нет оценки персонала. Но ничего удивительного здесь нет. Развитие и вознаграждение как объемные задачи, решаемые с помощью компетенций, можно разделить на несколько отдельных функций работы с персоналом. А оценка персонала и работа по повышению профессиональных качеств сотрудников - это единый про­цесс, в котором все функции тесно связаны одна с другой.

Помимо более рационального и практичного набора ожида­ний от применения метода компетенций, упрощенная модель компетенций отражает изменения в работе с человеческими ресурсами, произошедшие в последние несколько лет.

Лекарство от несогласованности

Фармацевтическая компания недавно открыла несколько новых на­правлений бизнеса. Каждое направление бизнеса имеет собственную модель компетенций, а наиболее крупные направления — более од­ной модели. Многие из этих моделей были разработаны для специ­альных целей. Это породило сложности, т.к. люди сталкивались с различными критериями при аттестации, повышении, отборе и т.д. в 'связи с изменением их ролей в процессе интеграции бизнесов. Компания решила разработать ключевую модель компетенций для того, чтобы иметь единый набор критериев, общих для рекрутмента, обучения и развития, оплаты и трейдинга, а также для управле­ния эффективностью деятельности. Теперь это означает, что людей отбирают, оценивают их работу, развивают и поощряют в соответ­ствии с одними и теми же критериями — вне зависимости от того, какое место они занимают в компании. Это привело к повышению степени согласованности процессов управления персоналом в ком­пании, ставшему очевидным для сотрудников. Кроме того, специа­листы из разных функциональных HR-подразделений теперь гово­рят об эффективности работы на одном и том же языке.

Например: многие компании в настоящее время разраба­тывают модели компетенций, которые охватывают достаточ­но широкий набор профессиональных ролей. Фактически организации используют модели компетенций, чтобы свя­зать корпоративные задачи и работу с человеческими ресур­сами.

Сейчас часто встречаются компании, применяющие всего одну модель компетенций, которая соответствует стандартам поведения и деятельности, предъявляемым ко всему штату со­трудников. Эта модель содержит основные стандарты поведе­ния во всех видах деятельности по управлению персоналом, но прежде всего - при рекрутменте, обучении, развитии и оценке. Например, Приложение основано на модели, составленной из компетенций и уровней, которые приложимы ко всем видам де­ятельности торговой компании, включающей около 20 различ­ных профессий и имеющей штат около 400 человек.