Тема. Возникновение государства и права. Понятие, сущность и роль и функции права

Непосредственно разработка стратегий требует не только конста-тации влияния того или иного фактора. Для обеспечения выживания предприятия в долгосрочной перспективе необходимо прогнозирование тенденций развития возможностей и угроз. Сущность прогнозирования состоит в получении прогнозной информации о будущем развитии опре-деленных параметров в ограниченной во времени и пространстве обла-сти исследования.

Прогноз – выраженное в словесной, математической, графической или другой форме суждение о возможном состоянии предприятия и его среды в будущий период времени. Будущее, которое предусмотрено, дает возможность подготовиться как к положительным, так и к отрица-тельным тенденциям. Прогноз строится исходя из определенных усло-вий (существующих и будущих), а также на основе вероятности наступ-ления ожидаемых согласно прогнозу событий.

Наиболее важными функциями прогнозирования в процессе раз-работки и реализации стратегии являются:

определение возможных целей и направлений развития объекта прогнозирования;

оценка социальных, экономических, научных и др. последствий реализации каждого из возможных вариантов развития объектов прогно-зирования;

определение содержания мер по обеспечению реализации возмож-ностей и ослабления угроз каждого из возможных вариантов развития прогнозируемых событий;

оценка необходимых затрат и ресурсов для внедрения разрабо-танных мер и результатов относительно ограничений в системе «время – деньги».

В стратегическом планировании прогнозы используются в различ-ных вариантах:

оценка влияния различных факторов на развитие ситуации, в том числе по отдельным рынкам (например, влияние новых технологий про-изводства, изменения в требованиях потребителей и т.д.);

выявление вероятностей «точек роста» в макро– и мегасистемах и влияние на них отдельных факторов;

разработка целей и альтернативных стратегий их достижения;

построение системы прогнозов для разных соотношений «продукт–рынок»;

изменения в соотношениях «возможности – угрозы».

К основным методам прогнозирования, используемым в стратеги-ческом прогнозировании, относятся методы экстраполяции, экспертные методы и методы моделирования.

Методы экстраполяции базируются на допущении о неизменности или относительной стабильности существующих тенденций развития. Основой методов экстраполяции является статистическое наблюдение динамики определенного показателя, выявление тенденции его разви-тия и продолжение этой тенденции для будущего периода. В этом со-стоит ограниченность данного подхода, так как чем более длительным является период прогнозирования, тем больше вероятность изменения тенденций развития под влиянием различных факторов.

Экспертные методы базируются на знаниях и опыте специалистов различной квалификации. Для экспертных оценок характерно предсказа-ние будущего как на основе рациональных доводов, так и интуитивного знания. Экспертные оценки разделяют на: индивидуальные (метод ин-тервью, аналитические докладные записки) и коллективные (метод «комиссий», метод относительной оценки, метод «Дельфи»).

Методы моделирования представляют собой достаточно широкий спектр экономико–математических, эконометрических и других моделей, основанных на построении моделей реальных явлений или объектов, особенно их динамики, что позволит вырабатывать оптимальные управ-ленческие решения. Для обеспечения более надежного предвидения будущего целесообразно использовать различные комбинации методов прогнозирования.

Наиболее широкое применение в стратегическом управлении полу-чили методы разработки сценариев развития событий, которые занима-ют промежуточное положение между экспертными методами и метода-ми моделирования. В основе использования метода сценариев лежит утверждение, что информация о главных параметрах развития может помочь людям своими решениями влиять на будущее. На практике сценарии применяются для формирования стратегии, разработки стра-тегических планов и программ, а также для их контроля.

Сценарий – это описание (картина) будущего, составленное с уче-том правдоподобных предположений. Как правило, для прогноза ситу-ации характерно существование определенного количества вероятных вариантов развития. Поэтому прогноз обычно включает несколько сце-нариев (обычно это оптимистический, пессимистический и средний – наиболее вероятный сценарий). Основными требованиями, предъявля-емыми к разработке сценариев, являются содержательность, достовер-ность, системность.

6.3. Методы «портфельного анализа»

Центральной задачей стратегического управления на уровне кор-порации является разработка и реализация планов по улучшению прив-лекательности и конкурентной силы каждой составляющей портфеля деловой активности компании. Основой для осуществления данной за-дачи является стратегический анализ диверсифицированных компаний.

Одним из наиболее распространенных методов оценки видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения компании.

Матрица может быть построена на основе любой пары показа-телей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее сущест-венными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка.

Первая наиболее широко используемая матрица портфеля дело-вой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана веду-щей консалтинговой компанией БКГ (Бостонская консалтинговая группа). Матрица БКГ (рис. 6.2) строится на предположении, что чем больше доля продукции на рынке, тем ниже относительные издержки и больше прибыль. Матрица БКГ сравнивает позиции подразделений диверсифи-цированной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка дан-ной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженной в относительных единицах. Каждое подраз-деление предприятия представлено в виде кружка, размер которого определяется объемом продаж или долей прибыли данного подразде-ления в общей прибыли корпорации. Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов.

1 «Звезды» А	2 «Знак вопроса» («Черные кошки», «Трудные дети») В
3 «Дойные коровы»	С «Собаки»

Темпы роста Высокая Низкая

емкости рынка Относительная доля рынка

Рис. 6.2. Матрица БКГ (доля рынка – темп роста)

«Звезды». Хозяйственные подразделения, попадающие в левую верхнюю клетку, занимают лидирующее положение в быстро развиваю-щейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресур-сов для финансирования продолжающегося роста. Эти подразделения также сами генерируют значительный приток наличности из-за низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накоп-ленного производственного уровня. Стратегия «Звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. По мере замедления тем-пов развития отрасли «Звезда» превращается в «Дойную корову».

«Трудные дети». Подразделения, попавшие во второй квадрант матрицы, имеют слабое воздействие на рынок в развивающейся отрас-ли. Ведущее положение на рынке имеют конкуренты. Стратегия этих стратегических хозяйственных подразделений (СХП) имеет альтернати-вы: интенсификация усилий организации на данном рынке (с тем, чтобы вырастить из них «звезды») или уход с него (если расходы на расшире-ние мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск).

«Дойные коровы». Хозяйственные подразделения, находящиеся в третьем квадранте, занимают лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких–либо дополнительных затрат, темпы роста отрасли невелики, то эти подразделения приносят прибыли больше, чем требу-ется средств для поддержания их доли на рынке и капитальных реин-вестиций. Дополнительный приток средств может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся «Звезды» и в «Трудные дети».

Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание «Дойных коров» в процветающем состоянии. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулиро-вания клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и новым ценовым скидкам.

«Собаки». К четвертому квадранту относятся СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся (сокращающейся) отрасли. Эти СХП су-щественно уступают конкурентам по всем показателям. Стратегия сла-беющих «собак» (правый нижний угол квадранта) заключается в ослаб-лении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Более сильные подразделения–«собаки» (верхний левый угол квадранта) могут сущест-вовать до тех пор, пока обеспечиваемая ими прибыль и поток налич-ности остаются на приемлемом уровне.

Матрица БКГ акцентирует внимание на движении наличности, пот-ребностях в инвестициях и прибыльности каждого СХП, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифициро-ванной компании между этими подразделениями с целью оптимизации своего портфеля деловой активности. С помощью проведенного в дина-мичном режиме анализа можно проследить за развитием каждого СХП во времени и разработать определенные стратегии.

Преимуществами матрицы БКГ является то, что она выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного порт-феля, показывает виды финансовых решений, которые должны прини-маться, объясняет приоритеты распределения ресурсов. Кроме того, следует учитывать, что данная модель проста в использовании и, при этом, наглядно демонстрирует стратегические проблемы предприятия.

К недостаткам матрицы БКГ можно отнести следующие моменты:

1. Матрица не учитывает того, что многие СХП характеризуются средними показателями.

2. Матрица не отражает относительных возможностей инвестиро-вания между стратегическими хозяйственными подразделениями.

3. Деление на четыре квадранта является упрощенным подходом.

4. Модель не учитывает состояние отрасли, в которой функциони-рует предприятие.

5. Матрица оценивает позиции стратегические хозяйственные под-разделения лишь по двум критериям.

На основе матрицы БКГ разработано следующее поколение мат-риц, в основе которого лежит матрица Mc Kеnsey. Модель GE/Mc Kеnsey или матрица Mc Kеnsey разработана компанией General Electric и консалтинговой фирмой Mc Kеnsey. Эта матрица формата 3х3 распо-ложена в двухмерной системе координат – отраслевой привлекатель-ности и силы (позиции) в конкуренции конкретного бизнеса. Оба элемента ее вертикального и горизонтального построения характеризу-ются системным критерием, а не единственным показателем (рис. 6.3).

Горизонтальная ось – это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса (рассматриваемые факторы: относительная доля рынка, уровень менеджмента и прибыльности отно-сительно конкурентов, способность конкурировать по ценам и качеству, знание потребителя и рынка, технические возможности, конкурентные силы и слабости).

Вертикальная ось – интегральное многофакторное измерение при-влекательности рынка по данному конкретному бизнесу. В качестве факторов рассматриваются: размер рынка и темы роста, граница при-быльности отрасли, интенсивность конкуренции, сезонность, циклич-ность, требования к технологии и капитальным вложениям, воздействие окружающей среды, существующие возможности и угрозы, барьеры входа и выхода из отрасли.

Привлекательность

рынка

Б
		А

Низкая Сильная Средняя Низкая

Позиция в конкуренции

Рис. 6.3. Матрица GE/Mc Kеnsey

Оценка отраслевой привлекательности и силы бизнеса определя-ют его размещение в одной из девяти клеток матрицы. Площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а сектор внутри круга отражает до-лю рынка данного хозяйственного подразделения.

Наиболее важным результатом анализа данной матрицы является оценка инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компа-нии. Дается определенная ранжировка всех бизнесов корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.

Верхний левый угол матрицы означает благоприятные перспекти-вы для развития фирмы и инвестирования (стратегия агрессивного рас-ширения). Если предприятия позиционированы на диагонали, они обыч-но имеют средний приоритет для инвестиций и достойны стабильных реинвестиций, чтобы сохранять и защищать свои позиции в отрасли (стратегия защиты и обороны). Для СХП, которые находятся под диагональю, рекомендуются стратегии «сбора урожая» или сокращения.

Матрицы «привлекательность отрасли – позиция в конкуренции» имеет некоторые преимущества по сравнению с матрицей БКГ.

1. Вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/ низкая», «сильная/слабая», то есть позволяет более диференцированно оценить позиции СХП.

2. Использует более широкий набор стратегически значимых пере-менных.

3. Указывает направления движения ресурсов корпорации к видам бизнеса.

К недостаткам модели относятся: необходимость большого объема информации для определения факторов; сложность определения веса каждого из факторов, возможность различного оценивания СХП разны-ми пользователями, отсутствие реальных подходов к оценке перспектив различных бизнес–направлений.

Для того, чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, которые развиваются, целесообразно использовать матрицу жизненного цикла. Модель ADL-LC (ADL – аббревиатура Arthyr D. Little, а LC – сокращение от Life Cycle – жизненный цикл) или матрица ADL – это многофакторная модель, которая по горизонтали учитывает интегральную оценку конку-рентной позиции предприятия (СХП), а по вертикали – этапы жизненного цикла рынка или отрасли.

Значение матрицы жизненного цикла в том, что она дает информа-цию о распределении различных стратегических хозяйственных подраз-делений предприятия по стадиям развития отрасли. При анализе и разработке стратегических решений по каждому конкретному бизнесу необходимо учитывать все значимые особенности соответствующей стадии жизненного цикла.

Размерность матрицы 3х5 (5х4), где 3 (5) – количество значений конкурентной позиции (слабая, средняя сильная или слабая, прочная, заметная, сильная, ведущая), а 5 (4) – пять или четыре этапа жизненно-го цикла (рождение, развитие (медленный и быстрый рост), зрелость, старение). Размер отрасли характеризуется площадью кругов, а долю рынка конкретного бизнеса представляет сектор внутри круга.

Разработчиками модели для каждой клетки матрицы был предло-жен перечень типовых стратегических решений. В отличие от преды-дущих моделей матрица жизненного цикла вынуждает осуществлять анализ в динамике и балансировании жизненных циклов отдельных бизнес–направлений в «портфеле» компании.

К недостаткам (ограничениям в использовании) матрицы жизнен-ного цикла относятся:

1. Сложность правильных расчетов.

2. В данной модели не рассматриваются стратегии, которые пред-лагают существенное изменение жизненного цикла.

3. Модель многовариантна (предлагает набор стратегий для 20 вариантов при размерности 4х5), но при этом стратегический выбор почти всегда жестко детерминирован.

Таким образом, большинство наиболее известных моделей порт-фельного анализа разработаны примерно по следующей логической схеме: эффективная стратегия – это в основном результат ряда типовых стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организации. Независимо от метода портфельного анализа в его основе лежит:

четкое разделение направлений деятельности по рынкам товаров или сегментам;

сравнение стратегической ценности разных направлений деятель-ности фирмы;

связь между стратегическим положением организации, ее экономи-ческими и финансовыми показателями.

В связи с тем, что каждая модель имеет свои достоинства и недо-статки, ограничиваться при анализе портфеля только одним типом мат-рицы неразумно. Каждая матрица дает различную информацию о силь-ных и слабых сторонах хозяйственного портфеля компании. Поэтому, прежде чем начинать работу с каждой из моделей, необходимо прове-рить соответствует ли конкретная бизнес–ситуация значимым предпо-сылкам и особенностям данной модели.

Тема. Возникновение государства и права. Понятие, сущность и роль и функции права.

Государство – это политико-территориальная организация публичной власти, обладающая специальным аппаратом управления и принуждения, представляя общество, руководящее им. Под государством можно понимать совокупность государственных органов. Основными признаками государства признаются: территория; население; система государственных органов; правовая система; государственный суверенитет; финансовая система; армия и государственный язык. Государство руководит обществом осуществляет политическую власть в масштабах всей страны. Для этой страны цели используется государственный аппарат, который не совпадает с обществом, отделен от него. Для содержания этого аппарата государства использует налоги, собираемые с населения. Для этой цели используется государственный аппарат, который не совпадает с обществом, отделен него. Для содержания этого аппарата государство использует налоги, собираемые с населения.

Функции государства - это основные направления его деятельности, выражающие сущность и социальное назначение, цели и задачи государства по управлению обществом в присущих ему формах и присущими ему методами.

По направленности функции государства подразделяются на внутренние и внешние. Внутренние функции нацелены на решение внутренних задач страны, показывают степень активности воздействия государства на данное общество, а внешние - на установление и поддержание определенных отношений с другими государствами. Внутренние и внешние функции тесно связаны между собой, взаимно дополняют друг друга.Охрана правопорядка, экономическая функция. социальная функция, Функция охраны природы и окружающей среды относятся к внутренним функциям.

Внешними функциями государства традиционно являлись защита страны от нападения извне; ведение захватнических войн; обеспечение дипломатических отношений. В наше время в связи с формированием мирового рынка активизировалась межгосударственная взаимовыгодная торговля, развивается коллективная безопасность, создаются международные миротворческие вооруженные силы. Все это и обусловило появление соответствующих внешних функций.