2014-09-02
424
В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются наличием:
- оперативных подразделений с широкими полномочиями;
- многоуровневой организационной структуры;
- делегированием полномочий;
- выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.
Однако дивизиональная структура обладает рядом параметров, способных снизить ее эффективность в современной ситуации:
- введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной структуре, сколько достижение эффективности управления;
- переходом от исполнительской позиции к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей;
- переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив.
- предпринимательский — поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательство в первичном звене управления;
- интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;
- инновационный — стимулирование и управление изменением и нововведением.
Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.
Направления развития. Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексноеуправление,которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.
Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:
Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:
Одно из основных отличий нового подхода — порядок выработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы.
