Техника сценариев и мониторинг

Сценарий - это описание будущих событий и путей, ведущих к ним. Выделяют сценарии оптимистичные, пессимистические и вероятные (наиболее правильные). Конечно стратегия фирмы основывается на предполагаемом сценарии, а два других сценария помогают менеджмента организации идентифицировать факторы, которые будут иметь важное значение для будущего развития организации *. При сценарном подходе для отдельной организации разрабатывают несколько примерно одинаково правдоподобных, но значимо контрастных вариантов будущего развития ее внешней среды. Именно эта отличительная черта указывает на то, что сценарии инструментами разработки стратегий развития организации и служат фундаментом для стратегического мышления менеджеров организации.

Основное назначение сценарного метода - сформировать в организации общее понимание ее стратегических целей, раскрыть возможные последствия сегодняшней поведения предприятия и определить сферу допустимых значений управленческих действий, направленных на успех организации в будущем. Эффективным средством достижения этого стали стратегические беседы (strategic conversations), играющих особую роль в формировании высокой стратегической культуры организации.

Стратегические беседы - это проведение в организации серии бесед-диалогов между менеджерами и специалистами в процессе освоения и развития метода сценарного планирования. Требования к стратегическим бесед: они должны быть целевыми, свободными и творческими, хорошо организованными и высокоэффективными. Продолжительность серии стратегических бесед составляет от 3 до 9 месяцев, каждая беседа проводится 1 раз в 1-3 недели, а продолжительность беседы - примерно половина рабочего дня.

Цель стратегических бесед - разработка сценариев развития организации на определенную перспективу, а также формирование в организации процесса ее стратегического самообучения.

Мониторинг — система сбора/регистрации, хранения и анализа небольшого количества ключевых (явных или косвенных) признаков/параметров описания данного объекта для вынесения суждения о поведении/состоянии данного объекта в целом. То есть для вынесения суждения об объекте в целом на основании анализа небольшого количества характеризующих его признаков.

14. Базовые стратегии по М. Портеру

Текущая стратегия может быть явной или скрытой, но в той или иной форме она всегда присутствует, и ее основной задачей является достижение наибольших преимуществ в конкуренции.

. Четырехклеточная матрица Портера иллюстрирует выбор стратегии. Квадрант 1, например, занят некрупными европейскими фир­мами — производителями легковых автомобилей, достигшими лидер­ства в снижении издержек путем расширения производства и сни­жения затрат на производство единицы продукции. «Вольво» можно было бы разместить в квадранте 2, а «БМВ», изготавливающую роскошные машины для узкого круга потребителей, нечувствитель­ных к цене, — в квадранте 3В книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица». Для этого имеются три базовые стратегии:

· лидерство в снижении издержек;

· дифференциация;

· фокусирование (особое внимание). Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.