Организация маркетинговой деятельности на фирме

Управление маркетингом требует в первую очередь пра­вильную организацию маркетингом.

Организация маркетинга - структурное построение ор­ганов, управляющих маркетинговыми функциями. Разработкой маркетинговых программ занимается служба маркетинга.

Служба маркетинга — функциональное подразделение, осуществляющее координирующую деятельность между потребителями и осталь­ными сферами хозяйственной деятельности предприятия (орга­низации).

Она оказывает маркетинговые услуги сторонним ор­ганизациям на договорных началах. Служба маркетинга может быть самостоятельной хозрасчетной организацией, оказываю­щей маркетинговые услуги заинтересованным организациям.

В своей работе служба маркетинга должна руководство­ваться: действующим законодательством, уставом предприятия, приказами и распоряжениями по организации, нормативными и плановыми документами, отраслевыми документами, настоя­щим положением о службе маркетинга.

В организации службу маркетинга должен возглавлять коммерческий директор (управляющий по маркетингу, замди­ректора по маркетингу), занимающий в структурной иерархии тот же уровень, что и руководители основных сфер деятельно­сти (производства, НИОКР, финансов, кадров, снабжения). Главный руководитель утверждает программу работ и бюджет маркетинга.

При создании службы маркетинга необходимо спроекти­ровать рабочее место специалистов по маркетингу. При проек­тировании необходимо сбалансировать шесть компонентов: должность (функции); средства; обязанности; права; ответственность; власть.

Маркетинговая служба выполняет основные функции:

· выбор целевых рынков и целей маркетинга на основе сбора исходной информации;

· организация маркетинга и определение структур;

· раз­работка плана маркетинга и стратегии;

· руководство за выполнением плана маркетинга.

Структура службы маркетинга - это способ разделения ответственности, координации и интеграции (разделение пол­номочий).

Наилучшей структурой маркетинга является та, которая наилучшим образом соответствует целям организации на опреде­ленном этапе ее развития, в определенный момент времени.

Раз­личают следующие виды организационных структур службы мар­кетинга:

1. Функциональная. При функциональной форме организации управления службой маркетинга однородные виды деятельности сгруппиро­ваны в функциональные подразделения или отделы, которые подчиняются управляющему маркетингом. Данную форму орга­низации можно применять при выпуске ограниченного ассорти­мента изделий и их реализации через одинаковые каналы рас­пределения на небольшом количестве однородных рынков (рис. 1). Данное структурное подразделение может быть при­емлемо для промышленных организаций и предприятий, выпус­кающие товары.

Рис. 1. Функциональная ОСУ службы маркетинга

Подобная организация служб маркетинга позволяет предприятию избежать дублирования, операций деятельности различных подразделений.

Организация по функциям - ответственность распреде­ляется по сферам снабжения, сбыта, продвижения распределе­ния.

Могут создаваться также отделы по отдельным функциям маркетинговой деятельности (рыночные исследования, плани­рование производства и маркетинга и стимулирование сбыта). Среди фирм используют эту форму: "Пепси", "Пьюрекс", " Кодак" и др.

2. Товарная. При товарной форме организации управления службой маркетинга по каждому товару (товарной группе) вводится должность управляющего маркетингом. Эта форма организации службы маркетинга эффективна в тех случаях, когда требования рынка к рекламе, организации сбыта, упаковке, сервису и т.д. для каждого товара и товарной группы имеют свои особенности. Данная структура наиболее будет приемлема для торговых ор­ганизаций и предприятий (рис. 2).

При организации "по видам товаров" назначаются ответ­ственные за отдельные группы товаров, если их производится много и они требуют специфических условий выпуска, сбыта, обслуживания.

Главное здесь - необходимо наладить информационные связи и не тратить средства на содержание дублирующих друг друга исследовательских работ. Данную форму организации службы маркетинга используют фирмы "Колгейт-Полмолив", "Пилсбери", "Дженерал Милиэ", "Проктер энд Гембл" и др.

Рис. 2. Товарная ОСУ службы маркетинга

3. Региональная. Если количество регионов рынка, на которых действует предприятие, значительно больше числа выпускаемых товаров, целесообразно разделение работ в службе маркетинга не по то­варам, а по регионам (рис. 3).

Рис. 3. Региональная ОСУ службы маркетинга

Региональная организация управления маркетингом при­меняется обычно крупными предприятиями (фирмами), распо­лагающими обширными рынками сбыта, в том числе зарубеж­ными, которые могут быть подразделены на ясно очерченные географические зоны (регионы) с особенностями потребитель­ского спроса. Недостатком региональной ориентации является дублирование функций региональными подразделениями марке­тинга» и необходимость координации их деятельности. Сегментная служба маркетинга наиболее воплощает кон­цепцию маркетинга, поскольку в центр внимания в ней ставятся запросы потребителей. Наиболее эффективна при насыщенном рынке и высокой на нем конкуренции.

На некоторых предприятиях используется не региональная, а сегментная организационная структура службы маркетинга. Обоснованием сегментной ориентации службы марке­тинга является необходимость выработки стратегии маркетинга, для каждого сегмента рынка (группы покупателей, от­личающейся потребностями, поведением, возможностями). Такая организация используется в том случае, если спе­цифика отдельных рынков значительна и требуется особый под­ход в маркетинге продукции по сегментам.

4. Товарно-функциональная. Данная организационная структура службы маркетинга дает возможность концентрировать внимание на управлении процес­сом реализации товара (рис. 4).

Рис. 4. Товарно-функциональная ОСУ службы маркетинга

Преимущества данного типа оргструктуры: позволяет быстро реагировать на требования рынка; в поле зрения находятся все модели товара как поль­зующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей; возможность координировать различные маркетинговые затраты по данному товару.

Данному типу присущи и определенные недостатки: товарная организация часто требует больших затрат; у сотрудников товарных подразделений существуют двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Товарно-региональную структуру управления маркетин­гом используют организации, производящие широкий ассорти­мент товаров, предназначенных для разнообразных рынков. Ес­ли, кроме того, в управлении маркетингом используется функциональный подход, то получается оргструктура, являющаяся комбинацией рыночной и функциональной оргструктур управ­ления маркетингом.

В идеальном случае в такой оргструктуре управления имеются конкретные специалисты, выполняющие определенные функции маркетинга для конкретных рынков и товаров. Глав­ным достоинством данного типа оргструктуры является четкое закрепление всех важнейших функций маркетинговой деятель­ности применительно к конкретным рынкам и товарам за опре­деленными исполнителями.

3. Стратегическое планирование

Для того чтобы создать основу для принятия решений, необходимо использовать стратегический план. Стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реали­зацию, где они будут предприняты и как они будут завершены.

Стратегическое планирование в маркетинге опирается на данные маркетинговых информационных систем, маркетинго­вых исследований, отделов сбыта, бухгалтерии и т.д.; использу­ет конкретный анализ, анализ производительности и плановые модели распределения ресурсов, а также способность организа­ции разрабатывать, поддерживать и защищать занимаемое ею положение на рынке.

Задачи стратегического плана маркетинга:

· задать направления для деятельно­сти организации и лучше понять структуру мар­кетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также пла­нирования цен;

· обеспечить каждому подразде­лению в организации четкие цели, которые увязываются с об­щими задачами компании;

· стимулировать координа­цию усилий различных функциональных направлений;

· заставлять организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде;

· определять альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация;

· создать основу для распределения ресурсов.

Планы маркетинга разрабатываются двумя способами:

1. снизу вверх - цели, бюджеты, прогно­зы, сроки и стратегии маркетинга устанавливаются на основе информации продавцов, управляющих по продуктам, сотрудни­ков отделов рекламы и других служб маркетинга.

2. сверху вниз – цели, задачи, сроки устанавливаются руководителем предприятия, работники службы маркетинга разрабатывают мероприятия, позволяющие достичь поставленных целее.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1. Определение целей и задачи организации. Цели и задачи организации касается ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид дея­тельности и соответствующее место на рынке. Их можно опре­делить по группам потребителей, функциям и производственным процес­сам.

2. Формирование стратегических хозяйственных подразделений (СХП) - само­стоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ас­сортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управ­ляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП могут включать все товары с одними физическими характеристиками или приобретаемые для одинакового пользования в зависимости от задачи организации.

СХП - это основные элементы построения стратеги­ческого плана маркетинга. Каждое изних имеет следующие об­щие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преиму­щество.

3. Установление целей маркетинга. Каждое СХП в орга­низации должно устанавливать собственные цели марке­тинговой деятельности. Они обычно определяются как в коли­чественных показателях, так и в качественных понятиях (образ, инновационность, положение в отрасли и др.).

4. Ситуационный анализ. В ходе ситуационного анализа организация определяет маркетинговые возможности и проблемы, с которыми она может столкнуться. Ситуационный анализ ищет ответы на два общих вопроса: каково нынешнее положение фирмы; в каком направ­лении она движется. С этой целью изучают окружающую среду, ищут возможности, оценивают способности организации их ис­пользовать, определяют сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами и оценивают реакцию конкурентов на ту или иную стратегию компании. Ситуационный анализ проводится с использованием методики SWOT-анализа.

SWOT-анализ означает изучение факторов силы (Strength) и слабос­тей (Weakness) рассматриваемой стратегической бизнес - еди­ницы фирмы в отношении возможностей (Opportunity) и угроз (Thread) для фирмы в связи с открытием активности на соответ­ствующем сегменте рынка (или стратегической зоны хозяйство­вания). Результаты анализа представляются в виде матрицы.

Матрица SWOT

		Внешняя среда фирмы
		Возможности	Угрозы
Внутренняя среда фирмы	Сильные стороны	СИВ Развитие (использование благоприятной ситуации для развития)	СИУ Компенсация угроз (используются сильные стороны фирмы для компенсации угроз)
Слабые стороны	СВ Изменения (использовать возможности среды для решения проблем фирмы)	СУ Проблемный (создается список стратегических угроз)

5. Разработка стратегии маркетинга. Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продви­жение и цена.

Существуют несколько подходов к планированию стратегии маркетинг:

1. Матрица «Бостон консалтинг групп» ( Boston Consulting Group). Маркетинговые стратегии выделены на основе двух признаков: темпов развития рынка (отрас­ли) и доли рынка, занимаемой фирмой (рис. 5).

Характеристика стратегий «Бостон Консалтинг Групп»

Стратегия	Характеристика
«Звезда»	Фирма лидирует в развиваю­щейся отрасли. Основная цель фирмы — поддержать свое преимущество в условиях растущей конкуренции. Товар приносит значительные доходы, однако требует больших объе­мов ресурсов для финансирования продолжающегося роста и ста­билизации своего преимущества, обеспечивающего фирме лиди­рующее положение. По мере того как развитие отрасли замедляется, «Звезда» превращается в «Дойную корову».
«Дойная корова»	Фирма имеет высокую долю в стабильной, зрелой или сокращающейся отрасли Лидирующее положение фирмы в таких отраслях приводит к устойчивым и достаточно высоким прибылям. Отсут­ствует необходимость значительных затрат на конкурентную борь­бу, так как фирма хорошо известна на рынке и имеет своих постоянных клиентов. Стабильные темпы роста в отрасли и лидирующее положение фирмы делают рынок непривлекатель­ным для более мелких конкурентов.
«Собака»	Фирма с очень ограниченным объемом сбыта, функционирует в слаборастущей, стабилизирующейся или сокращающейся ры­ночной отрасли. Несмотря на относительно длительное присутствие на рынке и отчаянную экономическую борьбу, фирме не удалось привлечь к себе достаточное число потребителей. В результате ее отставание от конкурентов по показателям производства, сбыта, структуры издержек, образу становится почти катаст­рофическим. Фирма находится в наихудшем финансовом по­ложении: чрезмерные издержки, отсут­ствие прибыли, необходимость дотаций для поддержания своего существования.
«Трудный ребенок»	Фирма имеет малую долю рынка в развивающейся отрасли. Для нее характерны слабая поддержка покупателей и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Фирмы не получают прибыли, затраты на маркетинг значительны. Эта стратегия предполагает альтернативу – рост или уход с рынка.

Рис. 5. Маркетинговая матрица Boston Consulting Group

2. Воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS). Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS), осуществляемая Институтом стратегического планиро­вания, предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономиче­скими параметрами и двумя характеристиками функционирова­ния организации: доходом от инвестиций и движением налич­ных средств.

3. Матрица возможностей по това­рам/рынкам. Матрица возможностей по товарам/рынкам преду­сматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникно­вение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверси­фикация.

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производ­ство. Две или более стратегии могут сочетаться.

		Рынок
		старый	новый
Товар	старый	Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помо­щи интенсификации товародвижения, наступательного продви­жения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.	Стратегия развития рынка эффективна, если местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате измене­ния стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявля ются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потреби­телей по-новому использовать имеющуюся продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать но­вые методы распределения и сбыта; сделать более на­сыщенными усилия по продвижению.
новый	Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для суще­ствующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучше­ние качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам.	Стратегия диверсификации используется, когда фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для компании. Цели распределения, сбыта и продвижения отли­чаются от традиционных для фирмы.

4.Общая стратегическая модель Портера. Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимуще­ство (уникальность или цена). Портер выделяет следующие стратегии:

1. Стратегия преимущества по издержкам. Ф ир­ма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены.

2. Стратегия дифференциации. Фирма наце­ливается на большой рынок, предлагая товар, который рассмат­ривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматрива­ется потребителями как уникальный в силу его дизайна, харак­теристик, доступности, надежности.

3. Стратегия концентрации. Фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уни­кальное предложение. Она может контролировать издержки по­средством концентрации усилий на нескольких ключевых това­рах, предназначенных для специфических потребителей, созда­ния особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

6. Реализация тактики. Тактика представляет собой конкретные действия, вы­полняемые с целью реализации заданной маркетинговой страте­гии. Обычно фирмы, успешно применяющие стратегическое планирование, обеспечивают лиц, принимающих решения, не­обходимой четкой информацией; обладают значительным отли­чительным преимуществом и беспокоятся о своих потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и быть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштаб­ность.

7. Маркетинговый контроль. Слежение за результатами включает сравнение плани­руемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени. Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек. Если реальное функционирование отстает от планов, то необхо­димо принять соответствующие меры после того, как будут оп­ределены области, в которых возникают проблемы.