2015-02-04
4477
Содержание
Введение 3
1. Менеджмент и его механизмы 4
2. Деятельность фирм и предприятий
3.
4.
5.
Заключение
Список использованных источников
Введение
Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.
Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.
Службы управления персоналом выполняют: социально-психологическую диагностику; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
|
|
|
Рассмотрим основные цели, направления, проблемы, задачи и методы реализации производства субъектами менеджмента.
1. Из каких блоков состоит механизм менеджмента и какие проблемы он решает? [1]
Менеджмент имеет свой собственный механизм, который направлен на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности. Экономический механизм менеджмента объективно обусловлен осуществлением хозяйственной деятельности фирмы в рыночных условиях, когда результаты управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена.
Экономический механизм менеджмента состоит из трех блоков:
- внутрифирменное управление;
- управление производством;
- управление персоналом.
Внутрифирменное управление. Позиции управления внутри компании в основном определяются теми предназначением и ролью, которые призвана реализовывать данная компания. Во внутриорганизационной жизни компании управление играет роль координирующего начала, которое формирует и приводит в движение ресурсы организации для достижения поставленных целей. Менеджмент формирует, а в случае необходимости изменяет внутреннюю среду организации, которая представляет собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, технология, кадры, внутриорганизационные процессы, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в компании.
|
|
|
Управление персоналом как часть экономического механизма менеджмента связано с использованием для достижения целей компании возможностей работников. Кадровая работа состоит из следующих основных элементов:
- подбор и расстановка кадров;
- обучение и развитие персонала;
- создание условий на рабочем месте;
- компенсация за выполненную работу;
- поддержание отношений с профсоюзами, а также разрешение трудовых споров.
Управление производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента осуществляют управление процессом переработки материалов, сырья, полуфабрикатов, поступающих на входе в компанию, в продукт, который компания предлагает внешней среде. В этой связи менеджмент выполняет следующие операции:
- управление разработкой и проектированием продукции;
- выбор технологического процесса, расстановку техники и кадров по процессу;
- управление закупкой материалов, сырья, полуфабрикатов;
- управление запасами на складах, которое включает в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;
- контроль качества.
Таким образом, можно сказать, что менеджмент является неотъемлемой частью производственного процесса любого предприятия. Менеджмент состоит из трех блоков. Они решают конкретные проблемы. Так, внутрифирменное управление – формирует ресурсы организации и приводит их в движение для того, чтобы достичь цели производства. Управление производством - перерабатывает материалы, сырье, полуфабрикаты в продукт для покупателей. И управление персоналом – использует работников для достижении целей компании.
Основы личной эффективности деятельности менеджера. [2]
Личная эффективность менеджера напрямую влияет и на эффективность деятельности предприятия в целом. Менеджер, обладающий высоким уровнем личной эффективности, справляется с возложенными на него обязанностями в большей степени, что в итоге приводит к повышению эффективности его деятельности и эффективности деятельности предприятия.
Однако в организационных условиях необходимо формировать систему стимулирования труда, позволяющую менеджерам различных уровней быть нацеленными на повышение личной эффективности.
Для успешной работы менеджер должен обладать высокой профессиональной подготовкой. Регулярная аттестация менеджера позволяет поддерживать его профессиональный уровень, оказывает также не последнее влияние на конкурентоспособность организации в целом и ее продукцию в частности.
Из этого можно сделать вывод, что менеджеры должны обладать высоким уровнем личной эффективности для того, чтобы обеспечить достижение результатов предприятия и его функционирование.
Требования к руководителю в современных условиях. [3]
1. Лояльность к работающим.
2. Ответственность как обязательное условие успешного руководителя.
3. Создание коммуникаций, пронизывающих организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали.
4. Создание и поддержание атмосферы в организации, способствующая раскрытию способностей работающих.
5. Обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах.
6. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.
7. Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой.
|
|
|
8. Непосредственное участие руководителей в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы
9. Умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе руководитель: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и т.п.
10. Этика бизнеса.
11. Честность и доверие к людям.
12. Опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал.
13. Видение организации, т.е. четкое представление о том, какой она должна быть.
14. Качество личной работы и ее постоянное совершенствование.
Следовательно, можно сделать вывод, что требования, которые предъявляются руководителю велики. Он должен уметь находить общий язык со всеми подчиненными, покупателями и другими лицами, с которыми вступает в контакт. Должен уметь выслушать, создать и поддерживать атмосферу, необходимую для стимулирования производственного процесса. Проявлять ответственность, лояльность и многие другие качества.
Назовите отраслевые признаки горизонтального разделения организации. [4]
Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на:
- подпроцессы промышленного производства;
- изготавливаемые изделия;
- пространственные производственные условия.
Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
|
|
|
В соответствии с вышеизложенным, я хочу еще подчеркнуть, что отраслевые признаки делятся на основе: подпроцессов производства, изготовляемых предприятием изделий и условий, учитываемых при производстве изделий.
2. Раскройте: транспортно-экспедиторские фирмы, коммандитное товарищество, национальные, иностранные, смешанные фирмы. [5]
Транспортно-экспедиторские фирмы. Их специализация - операции по доставке товаров покупателю. Основные функции - проверка состояния тары и упаковки, маркировки, оформление товаросопроводительных документов, оплата стоимости перевозки по поручению грузовладельца, осуществление погрузочно-разгрузочных работ, хранение, страхование, подбор и комплектация мелких отправок, информирование грузополучателя о прибытии груза, получение коммерческого акта (в случае повреждения груза) осуществление таможенных формальностей, организация контейнерных перевозок, обеспечение грузовых отправок документами карантинного, санитарного и ветеринарного надзора и др. Но абсолютно все фирмы действуют на основании комплексного плана – стратегической программы предприятия.лекция1
Коммандитное товарищество - объединение двух или нескольких лиц для осуществления предпринимательской деятельности, в котором одни участники несут ответственность по делам товарищества как своим вкладом, так и всем своим имуществом, а другие (коммандитисты, или вкладчики) отвечают только своим вкладом.
Национальныминазывают фирмы, капитал которых принадлежит предпринимателям своей страны. Национальная принадлежность определяется также местоположением и регистрацией основного общества.
Иностранными называют фирмы, капитал которых принадлежит иностранным предпринимателям полностью или в определенной части, обеспечивающей им контроль. Иностранные фирмы создаются в форме филиалов дочерних и ассоциированных компаний заграничных головных фирм и регистрируются в стране местонахождения. Иногда иностранные фирмы играют ведущую роль на рынке той или иной страны, поэтому необходимо знать, какой материнской компании принадлежит иностранная фирма и каков характер ее подчинения.
Организация и деятельность иностранных компаний в стране местонахождения определяются законодательством каждой страны, которое устанавливает порядок регистрации компаний, их правовое положение, размер налогообложения, порядок перевода прибылей, предел владения акциями иностранцами, подчинение трудовому законодательству данной страны и др. Законодательство различных стран о положении иностранных компаний существенным образом различается и в значительной степени зависит от политики, проводимой данной страной в отношении привлечения иностранного капитала. Обычно все зарегистрированные в стране иностранные компании пользуются равными правами с национальными компаниями.
Смешанными по капиталу называют фирмы, капитал которых принадлежит предпринимателям двух или нескольких стран. Регистрация смешанной фирмы осуществляется в стране одного из учредителей на основе действующего в ней законодательства, что определяет местонахождение ее штаб-квартиры. Смешанные фирмы - это одна из разновидностей международного переплетения капиталов. Смешанные по капиталу компании называют совместными предприятиями в тех случаях, когда целью их создания является осуществление совместной предпринимательской деятельности. Формы смешанных по капиталу компаний весьма многообразны. Чаще всего в форме смешанных компаний создаются международные объединения: картели, синдикаты, тресты, концерны.
Фирмы, капитал которых принадлежит предпринимателям нескольких стран, именуют многонациональными. Многонациональные компании образуются путем слияния активов объединяющихся фирм разных стран и выпуска акций вновь созданной компании. Другими формами образования смешанных по капиталу компаний являются: обмен акциями между фирмами, сохраняющими юридическую самостоятельность; создание совместных компаний, акционерный капитал которых принадлежит учредителям на паритетных началах или распределяется в определенных соотношениях, установленных законодательством страны регистрации; приобретение иностранной компанией доли пакета акций национальной фирмы, не дающей ей права контроля.
В заключении я могу сказать, что транспортно-экспедиторские фирмы доставляют товары покупателям, проверяя состояния упаковки, маркировки, оформление соответствующих документов, оплата стоимости доставки и т.д. Коммандитное товарищество является объединением двух или нескольких лиц, которые несут ответственность только своим вкладом или своим вкладом и имуществом. Национальными фирмы, где капитал принадлежит предпринимателям своей страны. Иностранными фирмы - капитал которых принадлежит иностранным предпринимателям. Смешанными по капиталу – это фирмы, у которых капитал принадлежит предпринимателям двух или нескольких стран.
Каким образом можно контролировать деятельность предприятия со стороны собственников? [6]
Приобретенный контроль над предприятием может иметь несколько разновидностей в зависимости от степени подконтрольности компании:
Полный контроль - возможность определять все (включая стратегические) решения органов управления предприятием. Это может быть достигнуто следующими способами:
- возможность управлять более чем половиной голосов (50% и более) на общем собрании собственников или совете директоров за счет владения акциями (паями) или по доверенности;
- возможность определять финансовую и хозяйственную политику компании по уставу или договору (соглашению);
- иная возможность определять состав совета директоров;
- иная возможность иметь большинство голосов на совете директоров.
Влияние - возможность влияния на принятие решения по управлению компанией, однако не позволяющая осуществлять полный контроль за деятельностью предприятия. Доля владения (управления) капиталом определяется в данном случае от 20 до 50%. Влияние возникает в следующих случаях:
- наличия представителей в совете директоров или другом аналогичном органе;
- участия в определении финансово-хозяйственной политики предприятия;
- наличия существенных операций между головной и дочерней компаниями;
- возможности обмена управленческим персоналом или предоставления важной технической информации.
Однако необходимо отметить, что владение 20% и более акций компании не всегда повлечет за собой участие в руководстве данной компанией. Таким образом, доля владения является лишь одним из условий для определения отношений контроля и владения.
Можно сделать вывод о том, что разграничив понятия полного контроля и влияния можно определить признак дочерних и зависимых компаний, при этом дочерние компании - определяют финансовую и хозяйственную политику, а зависимые - принимают участие в выработке этой политики.
Какие модели поведения участников формируются в условиях конфликта. [7]
В процессе делового и межличностного общения встречаются как люди, склонные к конфликтному поведению, так и те, которые спокойно относятся к различным ситуациям, сохраняя уравновешенность и способность принимать оптимальные решения. В своем анализе конфликтов в системе межличностных отношений Кеннет Томас предложил новый подход к их разрешению и нейтрализации.
Традиционно психологическая литература делала акцент на «разрешение» конфликта, подчеркивая, что его можно и необходимо разрешить: достичь идеального бесконфликтного состояния, когда люди работают и взаимодействуют в полной гармонии с самими собой и окружающими. Однако повседневная практика показала, что:
1. большинство усилий по полному устранению конфликтов оказываются тщетными;
2. конфликты, кроме негативной функции, способны нести и позитивное начало.
Отсюда К. Томас предположил, что необходимо перенести акцент с устранения конфликтов на контроль или управление ими.
Стратегии поведения, избираемые участниками конфликта, имеют решающее значение для его последующего развития, а зачастую и для конечного результата, исхода конфликта. К.Томас выделил следующие пять способов регулирования конфликтов:
1. Соревнование (конкуренция), как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.
2. Приспособление, означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради другого.
3. Компромисс (нейтральный вариант).
4. Избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.
5. Сотрудничество, когда участники ситуации приходят к консенсусу, полностью удовлетворяющему интересы обеих сторон.
Из этого я могу сделать вывод, что согласно К.Томасу при избегании конфликта ни одна сторона конфликта не достигнет успеха. При таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, может быть либо один из участников в выигрыше, а другой проигрывает, либо оба проигрывают, так как идут на уступки друг другу. И только одна стратегия приносит выигрыш двум сторонам – это сотрудничество.
3. Особенности и факторы управления, влияющие на требования к менеджеру в условиях конфликта на предприятии. [8]
Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, как можно быстрее был подавлен (исчерпан, пресечён, прекращён), так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Поэтому он должен осуществлять для этого все возможные действия. Прежде всего, необходимо признать наличие конфликта, приняв ситуацию такой, какова она есть, и постараться показать оппонентам, что конфликт – обычное жизненное явление, хотя и не всегда желательное, и его можно и нужно преодолевать, или, по крайней мере, искать пути к этому. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении.
В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.
Конфликт может быть разрешён в результате трёх типов действий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласованных, результатом чего является компромисс; совместных, или интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательства третьей силы (физической или юридической).
В результате формируются три модели поведения участников. Одна из них– деструктивная; другая – конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками и третья – конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодный для всех сторон.
Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Стратегическое управление конфликтами отражают перспективу деятельности и основываются на анализе и прогнозировании. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.
В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, чем мнение непосредственного руководителя.
Выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (достижение эффективности управления организацией, достижение слаженности в работе).
Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. При этом при использовании административного труда необходимо провести инструктаж, обмен информацией и скоординировать деятельность участников. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.
Подвести итог данного ответа на вопрос можно сказав, что на предприятии всегда должна быть понимающая атмосфера, в чем очень сильно заинтересован руководитель. Т. к. конфликтные ситуации могут привести к неслаженной работе или же даже нанести ущерб предприятию. Для устранения конфликтной ситуации нужно: для начала найти и разобраться в причине возникновения конфликта, затем либо сам руководитель устраняет конфликт либо привлекает людей, которые смогут объективно оценить ситуацию и повлиять на решение возникшей проблемы.
Отличительные признаки неформальной группы. [9]
Неформальные группы возникают вследствие принципиальной неполноты формальных групп, поскольку должностными инструкциями все возможные ситуации, какие могут случиться, предусмотреть попросту невозможно, а формализовать все субъективные представления в качестве норм для регуляции общественных отношений возможно только при тоталитарных политических режимах.
Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру.
Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние равное или даже большее, чем формальные структуры.
Неформальные группы представляют собой спонтанно (самопроизвольно) сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного общения.
По моему мнению, отличительными признаками неформальной группы являются:
- лидер группы не выбирается участниками данной группы, а выявляется в течении определенного периода и деятельности на основании своей харизмы;
- участником группы может стать любой человек, т.к. данные группы открыты для новых членов организации;
- данные группы не имеют совей четкой структуры;
- Статусы и роли участников групп не являются заранее выбранными или придуманными, они распределяются в определенной степени;
- у них есть свои неписанные правила и нормы.
Сущность коллектива. [10]
Коллектив - это относительно самостоятельная, организационно оформленная группа людей объединенных общей совместной деятельностью.
Принято различать основной коллектив и первичные коллективы (группы).
Основной коллектив - коллектив предприятия в целом (например коллектив магазина, столовой, ремонтной мастерской). Он представляет собой более широкую категорию, в которой цели, соотношение и взаимоотношения основываются на более глубоком социальном синтезе.
Первичный коллектив - Наименьшая по численности составная часть общего коллектива предприятия, которую чаще называют группой. По определению Марвина Шоу: "... группа - это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на другую и в то же время находится под влиянием других лиц". Например, в составе коллектива магазина можно выделить первичные коллективы: отделы, секции, бригады.
Трудовой коллектив предприятия, как правило, имеет сложную структуру.
Организационная структура коллектива состоит из органов управления, функциональных и операционных подразделений. Организационная структура - это формальная структура коллектива предприятия, в которой функции, права и обязанности подразделений и каждого работника четко определены соответствующим уставом, положениями и должностными инструкциями.
Социальная структура характеризуется составом работников коллектива предприятия по квалификации (количественное и качественное соотношение между соответствующими группами работников); половозрастной (соотношение работников коллектива по возрасту и полу); и культурно-техническим признакам (соотношение работников по уровню общего и специального образования, овладения специальностью, достижениями НТП).
Социально-психологическая структура коллектива - его неформальная структура, базирующаяся на определенных ценностях, нормах и ожиданиях, которые разделяются всеми членами и имеют форму межличностных отношений.
Таким образом можно сказать, что коллектив – это самостоятельная группа людей, которые имеют общую цель, вместе выполняют какую-либо деятельность.
Коллективы бывают: основной – предприятие в целом, и первичный – часть всего предприятия (группа).
Трудовой коллектив состоит из: организационной структуры - органы управления, социальной структуры – работники предприятия и социально-психологической структуры – нормы, ценности и правила, действующие на всех сотрудников.
Его влияние на деятельность и развитие организации. [11]
- коллективный подход является признаком сильного и решительного стиля управления;
- коллективом лучше решаются крупные или междисциплинарные задачи, в том числе такие, которые не могут быть решены простой суммой усилий членов группы;
- коллектив — действенный регулятор поведения сотрудников;
- коллективная деятельность сокращает или ослабляет стрессовые ситуации;
- в коллективе вырабатывается больше идей и возрастает инновационная способность группы;
- обычно в коллективе успешнее решаются проблемы, возникающие в связи с нечетким распределением обязанностей и низким личным вкладом, устраняются межличностные трения;
- коллектив позволяет быстро интегрировать новых сотрудников и стабилизировать культуру организации.
- Коллективный, групповой подход не является универсальным средством эффективного решения любых управленческих проблем, однако он открывает путь для эффективного, быстрого достижения целей и получения при этом удовольствия от совместного труда.
- Группа принимает заметно более рискованные решения, чем решения ее отдельных членов, которые принимают их самостоятельно, на свой страх и риск. Т.О. группа более продуктивна в производстве наиболее плодотворных и обоснованных идей, проектов, хотя при принятии решений она может быть склонна к повышенному риску. Также существует термин «групповое мышление», которое может являться следствием симптомов группового давления.
Этапы осуществления инновационного менеджмента. [12]
- разработку планов и программ инновационной деятельности;
- наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;
- рассмотрение проектов создания новых продуктов;
- проведение единой инновационной политики: координация деятельности в этой области в производственных подразделениях;
- обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;
- обеспечение инновационной деятельности квалифицированными кадрами;
- создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем – от идей до серийного производства продукции.
Наиболее эффективным вариантом достижения целей инновационного менеджмента является разработка и выполнение производственных, технологических, исследовательских проектов по каждому мероприятию или по определенным их совокупностям. И здесь в качестве одного из наиболее действенных современных средств менеджмента на первый план выдвигается управление проектами.
Особенности такого управления на уровне отдельного предприятия или фирмы зависят от размеров и масштаба производственной деятельности, места в рыночной структуре. В зависимости от профиля деятельности и потребностей предприятия могут проводиться в жизнь различные инновации или их совокупности: разработка и внедрение новой техники, конструктивных материалов, прогрессивных технологий; определение и реализация рациональной ассортиментной, кадровой инвестиционной политики; совершенствование организационной структуры управления и т.д. Все указанные и подобные им процессы целесообразно осуществлять в форме проектов, дающих достаточно точную количественную оценку предполагаемых качественных изменений. Это соответствует требованиям достоверности намечаемого и, кроме того, позволяет обеспечить необходимый управленческий контроль за ходом выполнения проектов.
Подведем итог вышеизложенного: инновационный менеджмент строится на нескольких этапах, таких как – составление и разработка планов инновационного менеджмента, наблюдение за внедрением и реализацией нового продукта, изучение планов создания нового продукта, обеспечение деньгами и необходимым сырьем для создания продукции, наличие квалифицированных сотрудников в инновационной деятельности предприятия, распределение инновационных проблем на определенные группы для своевременного и точного решения возникших проблем.
4. Кризисные явления и методы инновационного менеджмента. [13]
Характерной особенностью стратегического инновационного менеджмента является комплексный проектно-процессный подход, обеспечивающий согласование возможностей конкретного предприятия и корпоративных интересов. Он включает в себя не только определение генерального курса деятельности инновационного предприятия, но и разработку комплекса мер по организации дела на основе определенного, научно обоснованного концепта. Стратегический менеджмент предполагает разработку программы инновационного развития и методики принятия и выполнения решений. Такая методика может содержать набор характеристик, отражающих приоритетность целей, обеспечивающих позитивную динамику развития, своевременность решений и действий, обоснованные прогнозы индикаторов опережающего инновационного развития, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций. Стратегический инновационный менеджмент основан на общей для управленческой деятельности модели, представленной в категориях «субъект», «объект», «средства», «процесс», «условия», «результат», «система», которые обретают новую качественную специфику благодаря функционированию в цикле управления. Структурно-функциональная модель стратегического инновационного менеджмента может быть представлена следующим образом:
• результат (концептуальный аспект, формирование генеральной цели субъектом управления с учетом прогнозов изменений во внешней среде);
• средства (технологический аспект, связанный с планированием и осуществлением объектом процессов в управляемой подсистеме);
• условия (ресурсный, материальный и временной аспекты реализации генеральной цели);
• процесс (организационно-управленческий аспект, характеризующий ход реализации стратегии).
Теоретико-методологические установки стратегического инновационного менеджмента основаны на отказе от жесткого понимания сути управленческих процессов. Предполагается, что успех инновационного предприятия целиком определяется рациональной организацией производства и постоянным совершенствованием организационных структур, снижением времени выполнения бизнес-процессов за счет эффективного использования материальных, финансовых, трудовых и нематериальных ресурсов. В этом случае инновационное предприятие рассматривается как закрытая система, ее цели и задачи считаются заданными и остаются, как и другие условия деятельности, достаточно стабильными в течение длительного времени, а для механизмов управления решающее значение имеют прогнозирование и эффективный контроль над всеми видами деятельности. Инновационные предприятия всех уровней и масштабов рассматриваются как открытые неравновесные системы. Главные предпосылки успеха функционирования следует найти как внутри, так и вне этих объектов. Результативность деятельности в значительной степени связывается с тем, насколько оперативно и удачно инновационное предприятие приспосабливается к быстро меняющемуся социально-экономическому контексту. Немаловажная роль отводится способности хозяйственной структуры к саморазвитию, самоорганизации и деятельности инновационной направленности. Сказанное позволяет сделать вывод об актуальности дальнейшей всесторонней разработки теории и практики стратегического менеджмента.
Если говорить о теоретико-методологических аспектах проблем, возникающих в связи с этим, то можно констатировать отсутствие общепризнанной теории стратегического инновационного менеджмента. Концептуальные подходы, существующие в данной области экономической науки, не связаны между собой, разнонаправленны, системно не увязаны. В фокусе их внимания чаще всего оказывается вопрос о причинах различий, благодаря которым разным инновационным предприятиям удалось достигнуть успеха. Следствием этого является то, что в последнее время в экономической действительности Запада проблемы стратегического инновационного менеджмента увязываются главным образом с прогнозированием и позиционированием. Оцениваются прежде всего потенциал и мощь инновационного предприятия. Утверждается, что привлекательные стороны инновационного предприятия заслуживают максимальных капиталовложений, соответственно, непривлекательные – наименьших. Со временем практика показала один из фундаментальных дефектов стратегического инновационного менеджмента, связанный с недостаточным вниманием к фазе исполнения стратегических решений. Если работа стратега призвана раскрыть самые лучшие возможности организации на перспективу, то реализация стратегии рассматривалась как стандартная работа, которая была второстепенной. Время показало, что это игнорирование значимости стратегии было абсурдно. В период кризиса наиболее важными являются научно-промышленная организация, выполнение мгновенных действий и концептуальная разработка стратегии трансформации инновационного предприятия. По мнению К. Хаас, общепризнанного эксперта в области стратегии, проектного управления и перспективного бизнес-анализа, специфическая особенность современного стратегического управления инновациями состоит не в том, чтобы знать, что делать, а в том, как делать.
Анализ критериев и методов обоснования инновационных решений. [14]
В основе принятия инновационных решений лежит оценка инвестиционных качеств предлагаемых объектов инвестирования, которая в соответствии с методикой современного анализа ведётся по определённому набору критериальных показателей эффективности. Определение значений показателей эффективности инноваций позволяет оценить рассматриваемый инновационный объект с позиции приемлемости для дальнейшего анализа, произвести сравнительную оценку ряда конкурирующих инновационных объектов и их ранжирование, осуществить выбор совокупности инновационных объектов, обеспечивающих заданное соотношение эффективности и риска.
Оценка эффективности инноваций является наиболее ответственным этапом принятия инвестиционного решения, от результатов которого в значительной мере зависит степень реализации цели инвестирования. В свою очередь, объективность и достоверность полученных результатов во многом обусловлены используемыми методами анализа. В связи с этим важно рассмотреть существующие методические подходы к оценке эффективности инноваций и определить возможности их применения с целью рационального выбора вариантов инвестирования.
Большое значение при анализе имеет определение степени взаимозависимости инновационных проектов.
Независимые проекты могут оцениваться автономно, принятие или отклонение одного из таких проектов никак не влияет на решение в отношении другого.
Альтернативные проекты являются конкурирующими. Их оценка может происходить одновременно, но осуществляться может лишь один из них (из-за ограниченности инвестиционных ресурсов или иных причин).
Взаимосвязанные проекты оцениваются одновременно, при этом принятие одного проекта невозможно без принятия другого.
Эффективность инвестирования инновационного проекта осуществляется в 2 этапа:
1 этап. Общая оценка проекта в целом и определение целесообразности его дальнейшей разработки;
2 этап. Конкретная оценка эффективности участия в проекте каждого из участников.
На первом этапе организационно-экономический механизм реализации проекта неизвестен или известен только в самых общих чертах, состав участников проекта также не определён. В этих условиях о привлекательности проекта можно судить только по показателям общественной и коммерческой эффективности проекта в целом.
На втором этапе оценки эффективности проекта производится для каждого участника проекта уже при определённом организационно-экономическом механизме его реализации. Одновременно проверяется и финансовая реализуемость проекта, в том числе состав участников, схемы финансирования и мер государственной поддержки проекта.
Оценка эффективности любого инновационного проекта может производиться на различных стадиях его разработки и реализации:
‑ при разработке инновационного предложения и декларация о намерениях (экспресс- оценка инновационных проектов);
‑ при разработке обоснования инноваций;
‑ при разработке технико-экономического обоснования;
‑ в ходе осуществления проекта (экономический мониторинг);
‑ при завершении проекта (апостериорная оценка, оценка фактической эффективности).
Показатели общественной эффективности инновационного проекта отражают эффективность проекта с точки зрения общества в предположении, что оно получает все результаты и несёт все затраты, связанные с реализацией проекта, и позволяет оценить целесообразность расходования ресурсов (количество которых в экономике ограничено) именно на осуществление данного проекта.
С точки зрения предприятий эффективность проекта характеризуется показателями эффективности их участия в конкретном проекте. При этом принимается условие, что возможность использования денежных средств не зависит от того, что эти средства собой представляют.
Анализ эффективности инновационных проектов даёт возможность найти такое распределение расходов во времени, а так же принять решения, относящиеся к направлению текущих расходов в расчёте на будущие прибыли. Инновационные решения, рассматриваемые при анализе инновационных проектов, могут относиться, например, к приобретению жилья, и товаров длительного пользования.
Разработка инновационной стратегии предприятия. [15]
Во-первых, инновационная стратегия должна включать в себя основные цели или задачи деятельности; правила и процедуры, ограничивающие сферу деятельности, а также последовательность мероприятий, направленных на достижение поставленных целей. Наряду с этим должна также учитываться и эволюция целей фирмы.
Во-вторых, эффективные инновационные стратегии развиваются вокруг нескольких концепций и направлений, что придает им устойчивость и сбалансированность.
В-третьих, разработка и осуществление стратегии сопряжены с непредсказуемыми, а зачастую и неизвестными факторами. Следовательно, суть процесса разработки эффективной инновационной стратегии состоит в том, чтобы создать достаточно гибкую и сильную для достижения поставленных целей позицию.
В-четвертых, для каждого уровня необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко выражена соподчиненность и взаимная согласованность стратегий.
Однако соблюдение этих требований отнюдь не означает, что стратегия обречена на успех. Учет данных требований может оказать помощь при разработке стратегии, однако ее эффективность во многом будет зависеть от того, насколько гибкой является система управления ее реализацией.
Следовательно, при разработке инновационной стратегии предприятия нужно для начала выявить основные цели и задачи, составить план мероприятий, с помощью которого будут реализовываться имеющиеся цели. Затем выбрать несколько концепций и направлений, вокруг которых будет развиваться инновационная стратегия. Стратегия должна быть гибкая и устойчивая для своевременного и точного выполнения инновационной деятельности.
Суть стратегии активного вмешательства государства в научную инновационную деятельность. [16]
Учитывая значительное технологическое отставание России, увеличившееся за последние 10 лет, накопившиеся негативные последствия прошедших десятилетий и непродуманных реформ, инерционность, неизбежно присущую столь крупной стране, переход на инновационный путь развития неизбежно потребует разработки и реализации продуманной и комплексной стратегии активного государственного вмешательства в экономику. Стратегия децентрализованного регулирования, также положительно зарекомендовавшая себя в ряде стран (США, Великобритания и другие) эффективна лишь при наличии развитых механизмов рыночного саморегулирования и соответствующих мотивационных установок хозяйствующих субъектов, которые в России, естественно, не могли возникнуть за столь краткий пореформенный период. Как правило, избрание стратегии активного государственного вмешательства предполагает существенные изменения в законодательстве, внешней и внутренней политике, хозяйственной деятельности. Это означает, что принятие "Основ политики Российской Федерации в области развития науки и технологий на период до 2010 года и дальнейшую перспективу" должно стать лишь первым шагом на пути, за которым должна последовать реорганизация всего существующего хозяйственного механизма, законодательно-правовой базы, нацеленная на максимально быстрое технологическое обновление экономики и социальной сферы.
5. Реинтерпретация бихевиористских исследований человеческой мотивации с помощью концепции психической реальности. [17]
Происхождение коллективной мотивации. [18]
Коллективные интересы возникают в результате совместного использования средств производства и производительных способностей. Природа формирования коллективных интересов двояка: во-первых, они представлены как совокупность личных интересов, во-вторых, как интегрированные интересы, возникающие из коллективной формы деятельности. Объединение части личных интересов работников в производственном коллективе в значительной мере расширяет сферу их интересов. Так на предприятии в сферу интересов работника вовлекаются все составные элементы производимого продукта: средства воспроизводства, оплата труда, прибыль. Особенно четко они выражаются через систему хозрасчетных принципов. Коллективные интересы могут быть представлены на уровне первичного трудового коллектива (бригады, подразделения), предприятия, отдельных групп специалистов, социально-экономических групп населения и т. д. Коллективные интересы различных групп могут вступать в противоречие. Например, коллективные интересы предприятия могут не совпадать с общенародными интересами, а интересы внутрихозяйственного производственного коллектива — с интересами предприятия. Общенародные интересы нельзя представлять как совокупность интересов отдельных предприятий или людей. Общенародные интересы присущи отдельной стране, ее населению. На уровне общенародных интересов центральными вопросами становятся объем и структура общественного продукта, который должен удовлетворять потребности всех жителей страны. Макроэкономические показатели становятся стержнем в системе общенародных интересов. Личные, коллективные и общенародные интересы часто вызывают дискуссию в научных кругах по поводу приоритетности одних над другими. Некоторые ученые, выстраивая иерархию интересов по приоритетности — общенародные, коллективные, личные, в качестве доказательства приводят пример, где предприятие не имеет финансовой возможности выплатить заработную плату работникам, что подчеркивает приоритетность в данном случае коллективных интересов над личными, и т. д.
Влияние стадии жизненного цикла организации на систему мотивации и стимулирования. [19]
На разных стадиях жизненного цикла организации на первый план выходят разные мотивы и стимулы, составляющие мотивационное ядро ее персонала. Для самых ранних стадий создания организации, когда число сотрудников невелико и они достаточно сплочены обстоятельствами (необходимостью выживания организации), характерно с точки зрения мотивации и стимулирования стремление сотрудника максимально продвинуться по иерархии, приблизиться к лидеру, влияние которого основано на абсолютном контроле дефицитных ресурсов, обычно финансовых. В этой ситуации наиболее эффективными становятся мотивы карьерного роста и власти.
По мере развития организации ведущими мотивами становятся мотивы, связанные со служебным ростом и развитием персонала. Затем, по мере дальнейшего развития организации, положение сотрудника существенно не зависит от близости к лидеру. В этой ситуации на первый план выходят мотивы соучастия в прибыли, управлении и собственности.
Следует отметить, что, как видно из проведенного анализа, стадия жизненного цикла действует на систему мотивации и стимулирования не непосредственно, а опосредованно – через соответствующий каждой стадии стиль руководства. Так, для ранних стадий вновь созданных организаций характерен авторитарный (директивный) стиль, для растущих организаций характерен демократический (коллегиальный) стиль, а для поздних стадий стареющих организаций характерен либеральный (попустительский) стиль.
Функциональное администрирование. [20]
Внедрение функциональной администрации Тейлора привело к замене старого аппарата (мастер на все руки) новым руководящим персоналом (компетентный специалист). Нововведение имело психологическое преимущество. Над всеми десятниками, выполняющими одну функцию, поставлен особый начальник, задачи которого были двоякого рода. Во-первых, он отвечает за обучение каждого десятника «точной природе его обязанностей», учит правильному применению социальных санкций, дисциплинарных мер и мотивации подчиненных. В свою очередь, и на десятника возлагаются новые обязанности, имеющие социально-психологический характер: обучение рабочих, изменение стиля межличностных отношений в системе «руководитель— подчиненный», перемена укоренившихся привычек работать по старинке. Во-вторых, десятник становится (так же, как и его начальник) арбитром в межличностных конфликтах.
В функциональной администрации Тейлор особое место выделил для «отделения личного состава», т. е. отдела кадров, или управления персоналом. Его основная функция — подбор людей для заполнения вакансий и вновь учреждаемых должностей. Выполнение подобных функций следует поручить компетентному человеку, который должен «интересоваться опытом, специальными способностями и характером кандидатов, а также вести постоянно пересматриваемые списки людей, пригодных для различных должностей на заводе». В плановом отделе находится особый чиновник — «дисциплинарный инспектор». В его обязанности входит установление соответствия качеств кандидата характеру и специфике работы. Свои знания о работниках он пополняет в процессе надзора за трудовой дисциплиной и экспертного опроса, в ходе которого должен «непрестанно опрашивать различных начальников и десятников как для дисциплинарных функций, так и для назначений».
Таким образом, Тейлор ввел в организацию управления два новых отдела:
1) плановое бюро занимается планированием — координацией заданий, снабжением рабочих документацией, инструментами, сырьем;
2) отдел кадров (секция планового бюро) проделывает то же самое, но только не с железками, а с людьми. К созданию функциональной администрации Тейлор пришел в конце своей научной карьеры. Она представляла собой венец его системы, совершенно новый и своеобразный типорганизации управления. На смену старой системе управления, в которой вся власть концентрировалась в руках одного мастера, пришла новая система — функциональная администрация, включая восемь мастеров-инспекторов (супервайзеров). Новая система была введена для того, чтобы покончить с практикой перекладывания администрацией своих обязанностей на плечи рабочих.
Введение Тейлором распределительного (планового) бюро -— первый значительный шаг, приведший к увеличению административного аппарата, что в свою очередь диктовалось объективным процессом расширения и усложнения функций управления. У Тейлора он выразился, во-первых, в прибавлении новых обязанностей, во-вторых, в выполнении администрацией тех работ, которые до того выполнялись мастером или рабочими: контроль технологического процесса и качества работы, маршрутизация потоков и функциональных связей, составление чертежей, графиков и планов. Новые функции администрации — это, как считают специалисты, не что иное как работы, которые раньше менее квалифицированно выполнялись рабочими.
Соответственно расширению круга обязанностей повысилась и степень ответственности администрации. Беря ответственность за результаты работы каждого рабочего, принимая на себя необходимость знать ошибки и давать им разъяснения, администрация выполняла функцию учителя. Не случайно некоторые специалисты полагали, что самое важное в системе Тейлора — отделение обучения работе от ее выполнения. Оно являлось следствием более кардинального отделения — планирования работы от ее исполнения. Все вместе означало такое увеличение объема работы администрации, которого, пожалуй, не было ни при одной другой системе управления того времени.
Методология классической школы. [21]
Если оценивать ситуацию с точки зрения логики науки, то нужно сказать, что классическая школа в целом и движение «научный менеджмент» в частности в первой четверти XX века переживали очень важный период. Он характеризовался превращением разрозненных, возникающих на практике методов и принципов рационализации производства в относительно целостную научную дисциплину. Можно говорить, что период накопления наукой отдельных фактов сменился периодом их систематизации и обобщения. Выдвигаются новые идеалы и ценности рационального переустройства капиталистического общества, формируются исходные принципы и концепции, образовавшие ядро первой парадигмы в зарубежной социологии менеджмента.
Поначалу классическая школа представляла собой довольно аморфное образование. Каждый мыслитель придерживался собственного подхода, никто не думал согласовывать его с другими или следовать единым нормам. Файоль, Урвики Вебер по-разному оценивали одни и те же события, интерпретировали ключевые понятия и принципы организации. Тем не менее между ними существовало нечто общее, что и позволило историкам судить о них как о единой научной школе, имеющей собственную теоретическую платформу и даже свою философию управления. Ведь все они были порождением одной исторической эпохи. Отсюда общность мировоззрения и концептуального взгляда на мир у Тейлора, Файоля и Вебера.
Благодаря усилиям Гьюлика, Муни и Урвика теория классической школы приобрела наконец-то целостность и единство. Применение формально-логических методов к систематизации материала позволило выявить круг положений, ставших аксиомами управленческого знания. К ним относятся принципы специализации, де-партаментализации, диапазона контроля и единоначалия. Именно тогда иерархическая модель организации стала называться формальной: деятельность по достижению поставленных целей регулировалась формальной процедурой. Задачи распределялись как официальные обязанности, и все внимание администрации сосредотачивалось на поддержании функционирования организации.
Без малого полвека длился процесс изобретения, опытной проверки и шлифовки управленческих принципов классической школы. Занимались грандиозной работой представители нескольких поколений. Однако здание классической теории управления еще не было достроено, когда ему уже пришлось выдержать мощные удары критиков.
Уже в 30-е годы бюрократическая модель как рациональный тип организации подвергается принципиальному пересмотру. Обнаружились противоречия (по терминологии А.Поулднера — дисфункции) в святая святых управления — формальной структуре. Неплодотворной показалась и попытка преувеличить роль самого функционирования организации (управленческого аспекта) в ущерб усилиям по достижению реальных задач (собственно производства). В частности, Ч.Барнард и Г.Саймон доказали методологическую противоречивость исходных принципов классической школы. Как оказалось, на практике эти принципы использовались во взаимно исключающихся ситуациях. 103. Бизнес, менеджмент и право
Фундамент классической теории управления заложили представители первого поколения — Тейлор, Файоль и Вебер, и сделали они это еще в первой четверти XX века. Исследования представителей второго поколения — Урвика, Гьюлика, Муни и Рейли — велись уже в рамках оформившейся программы. Свои усилия они направили на расширение и детализацию исходных принципов, уточнение понятий и методов, повышение практических возможностей инструментов. Отчасти подобной работой занимались даже пионеры нового движения. Так, Джилбретт распространил рациональные приемы работы Тейлора на новые области, а Файоль переинтерпретировал управленческие принципы Тейлора, что привело к возникновению системы делегирования. Отчасти их деятельность разворачивалась уже в рамках «нормальной науки».
Однако завершение построения классической парадигмы представляло собой довольно сложный процесс. Некоторые принципы, в частности 4 научных принципа Тейлора, принципы бюрократии Вебера (особенно разделение труда) получили и теоретическое обоснование, и практическое применение. Ими широко пользовались менеджеры.
Но другие принципы, в частности принцип делегирования, классической школой были лишь предвосхищены. Они приобрели широкую популярность позже, во второй половине XX века, когда достигла расцвета совсем другая научная школа — движение «человеческие отношения».
Представители классической школы первыми натолкнулись на роль человеческого фактора, однако потомки не ставили этого в заслугу ветеранам. Честь открытия человеческого фактора на производстве принадлежит школе «человеческих отношений». «Классики» говорили о нем, но как-то между прочим. Только сторонники другой школы — школы «человеческих отношений» —уделили ему должное внимание, сделав его центральным пунктом своей теории. Человеческий фактор (мотивация, психологический климат, ценностные ориентации) для «классиков» оказался чужеродным. Он мало состыковывался с формальными законами организации, которым они посвятили основное внимание.
Основы классической парадигмы организации. [22]
Классическая модель научного знания, сложившаяся в период промышленной революции XVII в., имела наибольшее распространение в эпоху Просвещения, позитивизма и модернизма (XVII - XVIII вв., возврат конец XIX - начало XX в.). Ей соответствует механистическая картина мира, состоящая из простых объектов, полностью открытых для познающего субъекта. Объекты исследования также рассматриваются в качестве механических устройств, которые включают в себя небольшое число элементов. Исследователь классического типа применяет такие вещественные или логические инструменты, которые конструируются человеческим разумом и могут произвольно применяться к объекту, исходя не из логики существования и развития самого объекта и рассматриваемой реальности, а сугубо из задач текущего исследования.
Критерием истинности полученного знания в классической парадигме служит представление, что оно соответствует действительности. Необходимым условием для достижения истинного знания в классической науке считаются принципы независимости исследователя и исследуемого объекта в процессе познания, а также устранения из теоретического объяснения всего, что относится к субъекту, средствам, целям и ценностям познавательной деятельности. В плане организации научного познания переход к классической науке был связан с формированием дисциплинарно организованной науки.
В социокультурном аспекте классическая наука считалась чуть ли не единственным легитимным источником для определения перспектив, целей и задач социального движения, ведущим средством развития общества. Классическая наука была последовательно отграничена от других форм постижения мира: религии, искусства, обыденного познания, бытового и производственного опыта.
Новые области менеджмента. [23]
Количество новых областей менеджмента, методик, концепций и инструментов управления, которыми должен владеть современный менеджер (с разной степенью совершенства), постоянно возрастает. В самостоятельную отрасль выдвинулось управление сервисом. Разнообразие видов сервиса столь велико, что управление сервисом возможно лишь при строгой классификации, построении специальных моделей и информационных систем.
Не говоря уже о традиционных областях менеджмента, в частности, управлении производством, которое сейчас включает гигантское количество старых и новых концепций, моделей, программ и т. д., современные области менеджмента также растут в объеме и распадаются на подотрасли. До недавнего времени внедрение считалось частью управления производством. Сейчас это самостоятельное и перспективное направление, внутри которого уже выделяются собственные подотрасли.
В каждой из этих отраслей уже не столько менеджмента в целом, сколько одного из его направлений, появляются даже конкурирующие концепции и теории, альтернативные программы, что свидетельствует о высокой плотности эмпирических исследований и активном теоретическом поиске. Так, управление информационными ресурсами охватывает планирование, подготовку персонала, разработку бюджетов, организацию, оперативное управление и другие виды информационной деятельности.
Частным разделом этой деятельности выступает управление на основе моделей, структурное моделирование, ситуативное моделирование. Особенно активно развиваются сейчас такие направления менеджмента, как имитационное моделирование и теория принятия управленческих решений. В этой области выпускается множество специальных монографий и учебников, проводятся международные конференции, методология и методика преподается в большинстве школ бизнеса. В отдельное направление выделилось также управление риском, которое эффективно в условиях нестабильной экономической ситуации и интенсивной нововведенческой деятельности.
Таков далеко не полный перечень направлений современного менеджмента. Мы убеждаемся, что это практически необозримое поле деятельности, причем постоянно обновляющееся и расширяющееся. Не ошибусь, если скажу, что в менеджменте сейчас насчитывается несколько десятков областей и направлений, в каждом из которых можно выделить еще десятки и сотни более частных сфер знания, представляющих перспективный фронт науки.
Управление персоналом и требования к менеджеру. [24]
Кадровая работа в условиях плановой экономики была связана исключительно с администрированием. Основная задача сводилась к набору штата и курированию его деятельности документально: ведение трудовых книжек, оформление отпусков и т.д., что определялось едиными для всех организаций инструкциями и нормативными документами, спускаемыми из государственных учреждений. С появлением Фонда социального развития, функции отдела кадров стали включать ведение социальных программ, распределение государственных льгот, но по своему содержанию управление кадрами на производстве очень долгое время не входило в их профессиональные обязанности. Таким образом, в условиях плановой экономики сложилось функциональное осознание процессов, настроенное только на четкое выполнение указанных нормативных требований.
С другой стороны существовал большой пласт проблем, связанных с изучением и обеспечением эффективного использования живого труда, которыми занимались в составе служб труда и отделов подготовки кадров, специалисты по экономике труда, подготовку которых в то время осуществляли в широких масштабах Институты народного хозяйства и Плановые институты. При этом "Экономика труда" в большей мере рассматривалась как конкретно-экономическая, а не теоретическая дисциплина. Ее предметом, в первую очередь, выступала организация трудовой деятельности на уровне общества, проблемы оплаты, условий, нормирования и производительности труда, планирование труда, подготовка кадров и анализ трудовых показателей. В западных странах экономика труда формировалась как наука, исследующая действие механизмов рынка труда, то есть спроса и предложения рабочей силы, изменение поведения работодателей и работников на рынке труда под воздействием стимулов в виде заработной платы, цен, прибыли, неденежных факторов, механизмов социальной защиты работников и др.
В современной России работа с людьми по многим позициям ведется исходя из требований, устанавливаемых не всегда на уровне локального руководства. Процессы глобализации, интеграции в международное экономическое сообщество ставят перед нами задачи, заставляющие вписываться в принятые в мире стандарты. Соблюдение в рамках организации международных требований к кадровому менеджменту означает четкое выстраивание политики управления, систем оценки, продвижения, развития и вознаграждения персонала - всего того, что связано с международным пониманием основных функций службы персонала на сегодняшний день в стратегию развития организации. Системы качества - ИСО 9000 и другие - призывая к обязательному соблюдению многих универсальных международных стандартов, диктуют очень жесткие требования к управлению персоналом и организации труда работников. В этих условиях создание отечественного профессионального стандарта HR-менеджера выступает как жесткая необходимость. Человека, занимающегося на предприятии вопросами работы с персоналом, сегодня называют "менеджер по персоналу", "менеджер по развитию", "директор по персоналу" и т.д. Такие разные названия одной профессии появились только в последние 5-6 лет. До этого времени никому в голову не пришло бы начальника отдела или управления кадров назвать как-то иначе.
В настоящее время специалисты по управлению персоналом превратились в специалистов широкого профиля. Они должны знать: экономику, менеджмент, психологию, социологию, трудовое право и другие науки.
