Управление портфелем СЗХ фирмы

Балансировка набора СЗХ

Одно из первых требований к набору СЗХ фирмы - его сбалансирован­ность во времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного нача­ла и окончания жизненных циклов СЗХ. Желательно осуществить их разум­ное "перекрытие", то есть несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ, что обеспечит равномерное без спадов развитие деятельности фирмы.

В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матри­цу Хофера (табл. 16.9). Два ее основных поля соответствуют краткосроч­ной и долгосрочной перспективам фирмы. На этих полях наносятся СЗХ по правилам, отмеченным для матрицы "Дженерал-электрик".

Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, мат­рица дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной перспективе (А-D) и в долгосрочной (B - E).

Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в долгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положе­ния СЗХ B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.

Таблица 16.9

Матрица Хофера балансировки набора СЗХ

Капиталовложения
Прибыль
Объем продаж
	Сильный	C					Кратко-срочная
КСФ	Средний		D	B			перспектива
	Слабый					А
Фазы жизнен­ного цикла	Зарож-дение	Рост	Замед-ление роста	Зрелость	Спад
	Сильный		C	D			Долго-
КСФ	Средний	E			B		срочная перспек­тива
	Слабый					А
Объем продаж
Прибыль
Капиталовложения
							S

Алгоритм балансировки набора СЗХ:

1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.

Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масшта­бы рынка (диаметр круга; площадь прямоугольника), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические инвестиции, планируемые на дан­ной фазе жизненного цикла.

2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обоих блоках по верти­кали и горизонтали (клетки).

3. Определение контрольных цифр по фирме в целом по этим показате­лям (они зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия и доступности ресурсов).

4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.

5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.

6. Проверка обеспеченности ресурсами.

7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.

Стратегическая гибкость фирмы

Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отно­шению ко всем возможным внешним влияниям. Оценка стратегической гиб­кости набора СЗХ производится с помощью вспомогательной табл. 16.10.

Таблица 16.10

Оценка стратегической гибкости фирмы

		СЗХ-1	СЗХ-2	СЗХ-n
Неожиданность	Вероят-ность (0-1)	Уровень влияния	Значи-мость	У..	З..	У..	З..	Значи­мость
1. Война 2. Землетрясения 3. Таможенные изменения 4. Неурожай ... и т.д.

В столбце "Неожиданности" выписываются все возможные события, которые могут повлиять на бизнес в любой СЗХ. В столбце "Вероятность" записывается оценка вероятности этих событий. В столбце "Уровень влияния" в баллах от 0 до 10 оценивается влияние события на деятельность в кон­кретной СЗХ. Столбец "Значимость" содержит произведение предыдущих двух столбцов ("вероятность""уровень влияния"). Такая оценка делается для всех СЗХ.

Сумма по столбцу "Значимость" для каждой СЗХ дает оценку устойчиво­сти данной СЗХ ко всем возможным воздействиям, а сумма граф "Значимость" по горизонтали дает оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к конкретной неожиданности. Такой алгоритм позволяет произ­вести оценку любых возможных наборов СЗХ по критерию максимума стра­тегической гибкости фирмы.

Оценка синергизма набора СЗХ

Синергизм - термин, заимствованный из физиологии, буквально означает взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использо­вать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно - исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким обра­зом, синергизм -это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффек­тивность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ (иносказательно 2 + 2 = 5).

Оценка синергизма производится по "шахматной" таблице 16.11 в баллах.

Таблица 16.11

Таблица оценки синергизма фирмы

		Дающие СЗХ
		СЗХ-1	СЗХ-2	СЗХ-3	Суммарная зависимость
	СЗХ-1
Получающие	СЗХ-2
СЗХ	СЗХ-3
	Суммарный вклад

Алгоритм оценки синергизма

1. Определение в баллах (0 - 10) уровней синергизма и заполнение соот­ветствующих клеток "шахматки" (табл. 16.11).

2. Выведение сумм по строкам и столбцам.

3. Оценка степени зависимости пар СЗХ.

4. Определение важнейших для фирмы "сквозных" линий синергизма.

5. Повторение этих шагов для долгосрочной перспективы.

Комплексная оценка набора СЗХ

Итак, при выборе и управлении набором СЗХ следует учитывать следующие факторы:

- краткосрочные перспективы роста,

- долгосрочные перспективы роста,

- краткосрочные перспективы рентабельности,

- долгосрочные перспективы рентабельности,

- стратегическая гибкость набора СЗХ,

- его синергизм.

Алгоритм комплексной оценки (табл. 16.12):

1. Определение приоритетов указанных выше факторов (P) в краткосроч­ной (КП) и долгосрочной (ДП) перспективе.

2. Балансировка набора СЗХ по фазам жизненного цикла.

3. Оценка Rn перспектив роста, рентабельности СЗХ, гибкости и синер­гизма испытуемых наборов СЗХ.

4. Нормирование (в случае необходимости) исходных величин.

5. Расчет оценок наборов с помощью табл. 16.12.

6. При неудовлетворительном результате производится исследование аль­тернативных наборов СЗХ.

7. Проверка выбранного набора на осуществимость по ресурсам.

Таблица 16.12

Комплексная оценка набора СЗХ

Факторы	Рост	Рентабельность	Гибкость	Синер-гизм	Оценка набора
	КП	ДП	КП	ДП	КП	ДП
	Р1	Р2	Р3	Р4	Р5	Р6	Р7
Оценка факторов в баллах	R1P1	R2P2	R3P3	R4P4	R5P5	R6P6	R7P7
Оценка альтернатив­ных наборов
***