Подготовка в условиях дефицита времени

Мы рассмотрим технологию подготовки в условиях дефицита времени. Она может быть использована также в простейших переговорах, с достаточно ограниченным числом вопросов и возможных вариантов решения проблемы. Таблица ускоренной подготовки позволит вам быстро получить представление о том, какие вопросы вы будете обсуждать и в каком направлении могут пойти переговоры. Подготовка по базовым элементам переговорного процесса

В большинстве практических ситуаций ускоренная подготовка может показаться вам недостаточно полной. В этом случае вы можете использовать инструментарий для более тщательной проработки задач, которые могут возникнуть в ходе переговоров. Ниже приведены блоки вопросов. Они представляют собой набор типичных вопросов или проблем, которые возникают во время ведения переговоров.

. Интересы. Часто мы ожидаем, что другая сторона будет оценивать ситуацию «нашими глазами». Однако нам необходимо хорошо представлять доводы другой стороны для проведения успешных переговоров. Если переговоры уже идут, необходимо получить информацию об интересах партнеров, задавая им вопросы: «Почему?» и «Чем вас это не устраивает?». Вы можете проанализировать их ответы на ваши предложения в ходе переговоров и понять суть их интересов.

Допустимые варианты и альтернативы. Если вы достаточно подробно проанализировали свои интересы и другой стороны, у вас появляются отличная основа для анализа допустимых вариантов и представление о возможных альтернативах. Критерии. Теперь рассмотрим, что необходимо сделать, чтобы результаты соглашений, достигнутых на переговорах, были оценены с точки зрения существующих норм, стандартов, цен и других общепринятых показателей. Хорошо продуманные и убедительные критерии — это щит от необоснованного нажима и несправедливых решений.

39.Техника интегративных переговоров. Идея формирования сотрудничества, при котором в результате ведения переговоров выигрывают обе стороны, не нова. Идея взаимовыгодных взаимосвязей и переговоров с выигрышем для обеих сторон своими корнями уходит на много лет назад, в исследования и работы, посвященные управлению конфликтами и переговорами.
Идея, положенная в основу этого исследовательского направления, исходит из того, что обе стороны больше выиграют из долгосрочной перспективы, если будут плодотворно работать друг с другом и помогать друг другу, вместо того чтобы пытаться в ходе переговоров добиться преимущества за счет другого. Этот подход был положительно воспринят специалистами по TQ, возможно, потому, что он соответствует их концепции ориентации на потребителя и командную работу. Это еще один участок, где доктрина TQ напрямую вытекает из существующей теории организации.
Основные идеи интегративных переговоров (или взаимовыгодных переговоров) следующие:
1) отделение людей от проблем;
2) сфокусированность на интересах, а не на позициях;
3) предложение взаимовыгодных вариантов;
4) настаивание на использовании объективных критериев.

Эти принципы приводят к значительным последствиям во взаимосвязях CSR, создаваемых для достижения всеобщего качества. Первый пункт относится к устранению из обсуждения эмоций и направления усилий участников на совместную работу по устранению проблемы, вместо того чтобы атаковать друг друга. Сфокусированность на интересах, а не на позициях, означает, что важно отыскать способы, удовлетворяющие запросы каждой стороны, но при этом не обязательно применять вариант, которым стороны пользовались в прошлом. Вместо того чтобы делать акцент на позиции («я хочу, чтобы в автомобиле был кондиционер»), происходит поиск базовых интересов («я провожу много времени в автомобиле, поэтому важно, чтобы мне там было комфортно»), а затем отыскивается способ, позволяющий удовлетворить этот интерес. Таким образом, второй пункт вытекает из того, что при переговорах на основе позиции стороны часто скрывают то, что они реально хотят получить. Поэтому уступки по отдельным пунктам, что часто происходит в переговорах с профсоюзами, на самом деле не приводят к настоящей заботе о членах профсоюза и решению проблем, которые их беспокоят, но такой подход вынуждает переговорщиков, представляющих интересы профсоюзов, соглашаться с предлагаемым вариантом и даже гордиться им: они ведь добились уступок от работодателей. Третий пункт исходит из того, что при наличии антагонистических противоречий между сторонами принимать решения трудно. Творчески изыскивая варианты, которые не попадают в спорные области, где стороны готовы стоять до конца, можно согласовать разные интересы и «увеличить размер пирога». И наконец, справедливое решение, принятое на основе заданных критериев, должно оцениваться по конечным результатам, а не исходя из личностей переговорщиков и их частных мнений, что подчеркивается в четвертом пункте.

40.Когнитивная техника переговоров. Перспективным направлением исследований переговорных коммуникаций оказался когнитивный подход. Его суть заключается в рассмотрении переговорного процесса на основе взаимодействия различных структур знания. Переговаривающиеся стороны имеют определенные интеллектуальные потенциалы, наборы явно и неявно выраженных знаний, предубеждений, желаний и возможностей. У каждой стороны есть свой арсенал инструментов ведения переговоров. В ходе переговоров происходит обмен информацией, взаимодействие различных стилей общения и типов знаний. Понимание механизмов такого взаимодействия обеспечивает когнитивный подход. Он применим для совершенствования технологий ведения переговоров и повышает уровень профессионализма их участников путем обогащения тактическими приемами.

Латинское слово cognitio переводится как «познание, знание».

Особое значение имеет тактика ответов и вопросов:

- нельзя отвечать на вопрос, пока полностью не понят его смысл – лучше обратиться к оппоненту за разъяснением;

- испытанный способ ухода от вопроса – ответ на другой вопрос, который обще не был задан;

- можно дать ответ лишь на часть вопроса;

- не следует задавать враждебных вопросов;

41.

Собственно, базовая идея состоит в условном графическом изображении рынка (рыночного сегмента, рыночной ниши) как совокупности существующих и потенциальных потребителей продукции компании в виде четырёхуровневой пирамиды. Каждый уровень данной пирамиды соответствует определённой категории потребителей: основание пирамиды составляют потенциальные потребители, сознательно не желающие покупать продукцию компании, напротив, на её вершине сосредоточены действующие клиенты компании. Выбор пирамиды в качестве визуального решения определён стремлением автора наглядно проиллюстрировать тезис о том, что, как правило, «из всех возможных клиентов в рыночной нише, бизнес компании охватывает только маленькую часть». Вместе с тем, он призывает не смиряться с этим фактом, а предпринять меры, в частности, грамотно выстроить систему продаж, благодаря чему, заполучить для компании потребителей из других категорий.

Итак, первая категория клиентов. Автор назвал её «клиенты, которые уже покупают что-то в вашем бизнесе» и в качестве рекомендации обозначил необходимость «вести постоянную работу в направлении удержания их в своем бизнесе». Вторая категория – это «клиенты, которые покупают у Ваших конкурентов». Здесь рецепт следующий – привлечь большую часть клиентов данной категории, используя механизм двухшаговых продаж: «нужно просто приучить клиентов покупать у вас, показать клиентам, что у вас намного выгоднее покупать, чем у конкурентов». Что же, пока всё понятно: клиенты «наши», клиенты конкурентов. Одних стараемся привлечь, других – удержать. Только, наверное, нелишним будет ввести промежуточную категорию для клиентов, которые для поддержания ассортимента или снижения рисков покупают и у «нас» и у конкурентов.

Вопросы начинаются позже. Так, из предложенных характеристик следующих двух, расположенных на нижних уровнях пирамиды, категорий клиентов до конца не понятно, являются ли они в принципе потребителями заданного типа продукции, не важно «нашей» или конкурентной. Следуя логике – не являются, причём одна категория – это осознанные непотребители, а другая, соответственно, – неосознанные. Категории последних автор присвоил наименование «потенциальные клиенты, которые думают, что ваш продукт им не нужен» и пронумеровал её как третью от вершины пирамиды. Для привлечения и удержания таких потребителей в качестве постоянных клиентов, предлагается внедрить их обучение, «показать какие выгоды или решения каких проблем получит клиент от использования вашего продукта». В принципе соглашаясь с данной рекомендацией, следует не забывать, что на практике такие «вновь обращённые» потребители, разобравшись с «нашей» помощью «в теме», нередко переходят к конкурентам. В разбираемом нами случае последнее выглядит вполне логичным как переход с одного уровня (ступеньки) пирамиды на следующий, а именно в категорию «Клиенты, покупающие у конкурентов».

Четвёртая и последняя, по версии Сергея Ковалевского, категория потребителей – это «потенциальные клиенты, которые знают, что ваш продукт им не нужен», то есть осознанные непотребители. Автор с сожалением констатирует, что из этой категории «сложнее всего привести в свой бизнес новых клиентов», но не теряет оптимизма: «при хорошо организованном центре обучения клиентов, всё же можно с этой категории привести в свой бизнес некоторое количество новых клиентов». С известными допущениями можно согласиться и с этим заключением.

Вопросы, на которые нам не удалось найти ответы: например, почему категория «клиентов конкурентов» графически больше категории « наши

42.

Воронка продаж (sales funnel) - принцип распределения клиентов по стадиям процесса продаж от первого контакта до заключения сделки.

Воронка продаж представляет собой график, напоминающего перевернутую пирамиду: верхняя широкая часть показывает, сколько клиентов находятся на начальной стадии процесса продаж (выражают заинтересованность, ведут переговоры и т.д.), а нижняя - со сколькими клиентами уже заключен договор. Из этой таблицы можно сделать несколько выводов, которые послужат основой для более детального анализа или управленческих действий, например:

• сколько вам нужно клиентов, чтобы заключить в итоге необходимое число контрактов?
  На основании данной статистики можно получить соответствующие оценки;
• сколько клиентов отсеивается на каждом из этапов или какая доля клиентов переходит в следующий этап?

Менеджмент продаж - процесс перевода статуса покупателя из "потенциального" - в "покупателя, заплатившего деньги". Этот процесс состоит из ряда шагов, на каждом из которых количество контактов менеджера по продажам сокращается: через первую стадию воронки продажи проходит больше всего потенциальных покупателей, через вторую — столько же или меньше, непосредственно к желанию совершить покупки менеджер приводит не больше, чем через предпоследнюю.

Воронка продаж позволяет делать выводы о качестве менеджмента и необходимости интенсификации усилий на каком-либо из этапов продажи. Если итоговое количество покупателей недостаточно велико, нужно предпринимать действия по привлечению большего количества потенциальных покупателей. Если на одном из этапов продажи происходит значительное не оправданное сужение воронки продаж - это означает, что предыдущий этап продажи. количество и качество менеджемнта недостаточны, процесс продажи - не оптимален и его надо пересмотреть.

Воронка продаж является практически универсальным инструментом управления продажами и позволяет решить намного более широкий круг задач, чем упомянут выше (например, задачи по прогнозированию продаж, созданию графика продаж и т.д.), однако, чтобы ее построить, необходимо внедрить в компании технологию, которая позволит собирать статистику по этапам. Если говорить о маркетинге поддержки продаж, то воронка продаж - универсальный инструмент для планировани, скажем, количества контактов на каждом из этапов продаж, необходимого количества рекламных материалов.

Термин воронка продаж предложил Элайас Сент-Эльмо Льюис. В 1898 году он сформулировал понятие "потребительская воронка" - путь, по которому покупатели движутся от раздумий к покупке: знакомство, интерес. желание, действие.

Так в качестве трех больших групп методов активизации творчества могут быть выбраны: 1. Базовые методы (три столпа активизации творчеста). 2. Классические методы активизации творчества. 3. Специальные и современные методы активизации творчества.
І. Три базових метода или «три столпа» активизации творчества включают: 1. Классический мозговой штурм (Алекс Осборн). 2. Синектику (Уильям Гордон) 3. Морфологический анализ (Фриц Цвикки)
ІІ. Классические методы активизации творчества (приемы творческого решения проблем) содержат такие методы как: Метод каталогов (Ф.Кунце). Метод фокальных объектов (Ч.Вайтинг). Принудительные аналогии (Р. Олсон). Принудительный перенос и принудительные сравнения (Дж. Викофф). Метод эвристических вопросов. Метод Киплинга (5Ws/H). Модификации метода вопросов (Д. Пойя, Т. Эйлоарт, Р. Кроуфорд, Д. Пирсон А. Осборн и др.). Метод ассоциаций, метод гирлянд случайностей и ассоциаций (Г.Буш) Метод свободных ассоциаций: "Поток сознания". Метод аналогий и метафор. Метафорическое мышление (Г.Морган). Визуальное мышление (P.MакКим). Управляемая визуализация. Метод реверсирования. Метод инверсии проблемы (Ч.Томпсон). Метод интеллектуальных карт или «Майнд Мэппинг» (Т.Бюзен). Латеральное мышление (Э.Де Боно). Метод 6-ти мыслящих шляп (Э.Де Боно). Модель веера, метод провокаций (Э.Де Боно). ТРИЗ – теория решения изобретательских задач (Классичесий вариант (Г. С. Альтшуллер) и современные модификации –М.И.Меерович и др.) [1;2;4;7;4;8].
ІІІ. Специальные и современные методы активизации творчества включают такие методики: Жаждущее (желающее) мышление (А. Ван Ганди). Метод прогрессивной абстракции (Х. Гешке). Метод множественных переформулировок (Т. Рикардс). Матрица рефрейминга (М.Морган). Алгоритм отношений (Г. Кровиц). Метод разборных матриц (Г.Саймон). Метод усиления различий (Д. Брейбрук, Ч. Линдблум). Метод «Фокус групп» (Р.Мертон, Е. Дихтер). Метод анализа силового поля (К.Левин). Метод исследования границ. Список дефектов. Моделирование. Метод распускающегося лотоса. DO IT (Р. Олсен). Восемь правил решения проблем, Simplex (M. Басдур). Модель решения проблем Осборна-Парнса. Творческая стратегия Диснея (Р.Дилтс). Решение проблем с помощью подсознания. Работа со снами и образами (Д. Глауберман). Метод «3В». «Выуживание идей». «Косвенные стратегии» (Б. Анно, П. Шмидт). Метод «Случайных стимулов». «Другие сенсорные языки» (Д.Адамс). Метод «Всплывающих предположений». Метод «Чередования активности Левого-Правого полушария». Метод «Вхождения в умиротворенное пространство». Метод «А что если…», (Als ob). Игровой и юмористический подход. Метод Эдисона. Метод «Проб и ошибок». Метод манипулятивных глаголов. “Scamper”(Б. Эберль). “Transform” (Д.Айян, Д.Берг). Метод мудрых советчиков (С. Парнз). Создание личного Зала славы (М. Михалко). «Супергерой» или метод Наполеона. Метод «Точки зрения других». Система «Универсальный странник» (Д.Коберг, Дж.Багнал). Система «Игровое восприятие» (Г. Лефт) и др. методы. [3; 4; 7; 8; 9].

Особого внимания заслуживают такие три фундаментальных метода, как «Мозговой штурм», «Синектика» и «Морфологический анализ», основные принципы, цели, техники и процедуры которых и легли в основу создания многочисленных и разнообразных современных методов активизации творчества.
1. Классический мозговой штурм является одним из наиболее широко используемых и эффективных методов создания разнообразных идей. Классический "мозговой штурм" представляет собой преимущественно вербальный метод решения проблем и генерации идей и проводится в небольших, специально организованных группах равноправных участников (3-12 человек). Эффективное проведение метода предполагает наличие хорошо подготовленного лидера - фасилитатора, секретаря, четко определенной проблемы и двух отдельных этапов процесса (генерации идей и их оценки).
Мозговой штурм основан на двух основополагающих принципах:
1. Количество порождает качество. 2. Отсроченная оценка идей и регулируется четырьмя основными правилами: 1. Запрещается всякая критика 2. Приветствуются самые необычные и фантастические идеи 3. Количество идей важнее качества 4. Идеи комбинируются и улучшаются [6].
В настоящее время существует большое количество вариантов классического мозгового штурма, построенных на его основных принципах.
С целью максимального охвата всех существующих вариаций метода можно условно объединить их в три большие группы: а) вариации созданные на основе изменения структуры или процедуры классического мозгового штурма; б) вариации, подчеркивающие групповой характер генерации идей; в). вариации построены на основе интеграции мозгового штурма с другими известными методами активизации творчества.