«Тощее производство»
В "Lean Production" Чета Мерчвинского и Джона Шуха дается следующее определение Lean Production: Система организации разработки продукции, операций, взаимоотношений с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства.
Основные черты тощего производства:
- Целенаправленное бизнес-процессное ориентированное делегирование полномочий и ответственности исполнителям
- Обоснованное сокращение уровня принятий решения
- Сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда
- Повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом
- Автоматизация законченных технологий выполнения бизнес-процессов
"Just-in-Time"
"Just-in-Time" - это система организации производства, при которой изделие передается на следующую технологическую операцию точно в тот момент, когда закончилась обработка предыдущего. Совершенно очевидно, что такая работа опять же предполагает абсолютную надежность каждого исполнителя, задействованного в технологической цепочке, включая наладчиков, технологов, снабженцев и плановиков. Особенно если рассматривать "Just-in-Time" в сочетании с "Jidoka".
|
|
Если принять в качестве термина "тощее производство", т.е. более точный перевод на русский язык понятия "Lean Production", становится понятным и такой термин, как "Múda". "Múda" - любые действия, потребляющие материальные или нематериальные ресурсы, и не создающие ценности с точки зрения клиента. Постоянный поиск и устранение "Múda" на рабочих местах и офисных помещениях и создают предпосылки для "тощего производства". Имеется в виду, что имеет право быть созданным только то, что имеет своего внешнего и внутреннего потребителя. Выявление "Múda" - одна из задач производственных бригад и офисных менеджеров.
"Kaizen"
"Kaizen" трудно отнести к методам организации производства. Это скорее японская философия, которая исходит из того, что все, что нас окружает должно постоянно улучшаться. В первую очередь - это производственная среда и производственные процессы. Сущность "Kaizen" совершенствование. Японцы верят в возможность бесконечного совершенствования даже самых совершенных вещей и процессов. Отправная точка совершенствования - это выявление и признание наличия проблемы. Таким образом, "Kaizen" в конечном счете, представляет собой процесс выявления и решения проблем с помощью использования различных инструментов: причинно-следственной диаграммы, семи простых и семи новых методов, контрольный список четырех "М" (оборудование - Machine, материал - Material, метод - Method, человек - Man), 5S и другие.
|
|
Применительно к менеджменту "Kaizen" охватывает следующие сферы деятельности:
обеспечение необходимого качества (в соответствии с постоянно обновляемыми стандартами),
· снижение затрат и, прежде всего, т.н. цены несоответствия,
· выполнение производственных заданий минимальными усилиями,
· соблюдение дисциплины поставок по количеству ритмичности и качеству,
· безопасность на рабочем месте,
· разработка новой продукции с учетом существующего опыта, проблем и недостатков,
· выявление резервов повышения производительности,
· управление поставщиками,
· межфункциональный менеджмент,
· структурирование качества (QFD).
Отличительной особенностью японского менеджмента в рамках "Kaizen" является создание атмосферы, которая поощряет подачу сотрудниками многочисленных предложений.
Определение KPI
В мировой практике ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators — KPI) выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления. В связи с этим к выстраиванию адекватной системы управления по KPI должны предъявляться особые требования.
В рамках разработки концепции управления по KPI обычно определяются направления деятельности компании по реализации ее миссии, устанавливаются стратегические цели, производится их декомпозиция. На практике цели в какой-либо форме имеются у каждой компании. Тем не менее, как только речь заходит об их формализации и детальном обсуждении, между заинтересованными лицами очень часто возникает множество разногласий. Понять и согласовать общие задачи, стоящие перед компанией, — необходимый шаг в построении стратегически ориентированной организации. Выяснить, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели и как связаны между собой задачи, — не менее важно, чем понять общие цели деятельности компании. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания корпоративной стратегической карты. Контроль достижения целей осуществляется через ключевые показатели эффективности, с помощью которых измеряются достижимость целей, эффективность бизнес-процессов и деятельности отдельных подразделений и менеджеров.
Под KPI в данном случае понимаются те или иные показатели эффективности, которые отражают существенный аспект деятельности компании.
Показатели — это своего рода язык, на котором можно формализовать стратегии развития и строить гипотезы. Важно подчеркнуть, что
KPI для целей управления выделяются из общего множества расчетно-оценочных показателей тем, что они:
· соответствуют стратегии компании;
· адекватно отражают степень эффективности операционных (непосредственно участвующих в создании стоимости продукции) и функциональных (обслуживающих) процессов в совокупности.
ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ
Хорошие показатели KPI, будучи достигнутыми, обязаны обеспечивать долгосрочное повышение стоимости компании. Одним из общих заблуждений является то, что специалисты часто используют термин KPI и Показатели как взаимозаменяемые. Однако это не так. KPI это, конечно, показатель, но показатель далеко не всегда KPI. Ключевое различие состоит в том, что KPI всегда отражает стратегические рычаги стоимости, тогда как показатель может измерять другие, локальные и тактические аспекты деятельности.
При разработке и внедрении KPI для системы сбалансированных показателей или приборных панелей, Вы должны иметь в виду, что KPI должны соответствовать десяти основополагающим параметрам и, хотя, показатель может демонстрировать некоторые из этих характеристик, хорошие KPI обладают всеми из них.
KPI ОТРАЖАЮТ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЫЧАГИ СТОИМОСТИ
KPI отражают и измеряют ключевые рычаги бизнес стоимости. Такие рычаги ценности представляют действия, которые, если реализованы должным образом, гарантируют будущий успех. Для удовлетворения этому требованию оцените предполагаемые или действующие KPI, с точки зрения того насколько удачно они перемещают организацию в направлении того, чтобы достигнуть заявленные финансовые и организационные цели. Примерами таких рычагов ценности могут быть “полное удовлетворение клиента” или “превосходное качество изделия”. В большинстве случаев, KPI не являются финансовой мерой. Скорее, KPI инициируют корпоративные размышления, относительно того насколько удачно организация действует в функциональных областях, которые оказывают превалирующее воздействие на финансовые результаты, важные для акционеров, типа показателей прибыльности и доходности. Из этого следует, что индикаторы финансовой проекции не являются ведущими рычагами. Напротив, наиболее важные финансовые показатели, как правило, зависят от влияющих на них нефинансовых индикаторов реализации стратегии.
KPI ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ДИРЕКЦИЕЙ
Исполнительная дирекция определяет наиболее важные рычаги стоимости в процессе формулирования краткосрочной и долгосрочной стратегии организации. Для того получить результат от использования этих конкретных рычагов исполнительная дирекция должна решить, как она будет измерять показатели, влияющие на состояние этих рычагов. К сожалению, слишком много исполнительных дирекций выполняют стратегическое планирование, согласование и утверждение без учета того, каким образом будут выполняться измерения влияющих индикаторов, которые известны как KPI. Результаты предсказуемы и грустны, подтверждая “Вы не имеете возможности управлять тем, что Вы не измеряете”.
KPI ДОЛЖНЫ РАСПРОСТРАНЯТЬСЯ ПО ВСЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Каждая группа на каждом уровне в каждой организации управляется руководителем. Одной из основных задач на их уровне является с одной стороны связь функциональных целей со стратегическими целями корпорации и с другой стороны декомпозиция этих функций в понятные и достижимые действия нижестоящих исполнителей. Задача состоит в том чтобы построить модель деятельности компании от стратегии до исполнителей нижнего уровня в виде карты причинно-следственных связей. Используя такие карты (которые создаются специальными программными приложениями) Вы обеспечиваете гибкий анализ эффективности на любом уровне организации.
KPI БАЗИРУЮТСЯ НА ОБЩЕКОРПОРАТИВНЫХ СТАНДАРТАХ ИЗМЕРЕНИЙ
Для того чтобы построить работающую систему KPI организация обязана установить стандарты измерений. Несмотря на то что это может показаться простой задачей практика показывает что могут потребоваться месяцы, а иногда и годы для того чтобы перейти от мешанины пониманий разного рода к общекорпоративному пониманию. К примеру, функциональные менеджеры одной из ведущих российских авиалиний потратили несколько месяцев, договариваясь о значении термина «полет» (рейс) и «сегмент рынка». Высший менеджмент, участвуя в этих процессах, может существенно сократить время согласований и помочь организации преодолевать политические разногласия, связанные со стандартизацией определений KPI.
KPI БАЗИРУЕТСЯ НА РЕАЛЬНЫХ ДАННЫХ
В случае давления сверху, большинство руководителей легко формулирует KPI для ключевых рычагов стоимости. И действительно, большинство отраслей промышленности уже имеет общий глоссарий показателей для того, чтобы измерить будущий успех. К сожалению, знание того, что измерять и фактически измерять это, две различные вещи. Прежде, чем менеджеры завершат определение KPI, они должны спросить технических специалистов, существует ли возможность получения достоверных данных, чтобы рассчитать показатели. Наиболее распространенный ответ - нет! В этом случае, менеджеры должны оценить следующие альтернативы:
|
|
|
|
|