Понятие неопределенности и риска

1 2 3 4 5

Тема 5: «Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска».

Для студентов специальности: 080507 «Менеджмент организации»

Одобрена на заседании

Методического совета института

Протокол №__

«___»____________2008 г.

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

2008 г.

Тема 5: «Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска».

I. УЧЕБНЫЕ ЦЕЛИ:

1. формирование и развитие у обучаемых принципиально новых взглядов на процесс разработки и реализации управленческих решений;

2. обеспечение усвоения студентами критерий, условий, технологий принятия и реализации решений, методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческих решений.

II. ВРЕМЯ: 4 часа.

III. Место проведения: аудитория по расписанию.

IV. Учебные группы (курс):___________________

V. Литература

1. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2003.

2. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. — М.: Русская Деловая Литература, 2003.

3. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник для вузов. М.:ЮНИТИ-ДАНА.2004.

Дополнительная:

1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2004.

2. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 2004.

3. Герман А. и др. Руководить сообразно ситуации. — М.: Интерэксперт, 2003.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 2004.

5. Глухов В.В. Управление финансами. — СПб.: Изд-во СПб ГТУ, 2003.

6. Грабовый П.Г., Петрова С.П. и др. Риски в современном бизнесе. — М.: Алане, 2004.

7. Дабагян А. В., Кононенко И. В. Моделирование процессов развития и реконструкции гибких производственных систем. Харьков: Высшая школа при ХГУ, 2004.

8. Доротенко В.Ю. и др. Социальная психология и этика делового общения / Под ред. Лавриненко В.Н. - М.: ЮНИТИ, 2003.

VI. УЧЕБНЫЕ ВОПРОСЫ И РАСЧЕТ ВРЕМЕНИ:

№ пп	Учебные вопросы	Время
	Вводная часть
	1. Понятие неопределенности и риска
	2. Классификация рисков при разработке управленческих решений
	3. Методы уменьшения неопределенности и риска при разработке управленческого решения
	4. Методы оценки уровня риска
	5. Методы управления риском
	Заключительная часть

Тема 5: «Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска».

Понятие неопределенности и риска

В органах государственного и муниципального управления руководителям часто приходится разрабатывать и принимать управленческие решения в условиях неполной и ненадежной информации, а результаты реализации управленческих решений не всегда совпадают с запланированными показателями. Эти условия классифицируют как обстоятельства неопределенности и риска [35, 55].

Управленческое решение принимается в условиях неопределенности, когда у руководителя отсутствует возможность оценить вероятность будущих результатов. Такое случается, когда требующие учета параметры настолько новы и неструктурированны, что вероятность определенного последствия не удается предсказать с достаточной степенью достоверности.

Управленческие решения принимаются в условиях риска, когда не определены результаты их реализации, но вероятность наступления каждого из них известна. Неопределенность результата в данном случае связана с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и последствий для достижения намеченных целей.

Управленческое решение принимается в условиях определенности, если руководитель точно знает результат реализации каждой альтернативы. Следует отметить, что управленческое решение принимается в условиях определенности достаточно редко.

Неопределенность при принятии решений проявляется в параметрах используемой информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измерить, и чаще ее оценивают с точки зрения качества (высокий или низкий уровень). Также ее оценивают в процентах (неопределенность информации на уровне 30%).

Неопределенность связывают с разработкой управленческого решения, а риск — с результатами реализации (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Неопределенности и риски при принятии решения

Неопределенности являются основной причиной появления рисков. Уменьшение их объема является основной задачей руководителя [55]. Бывают ситуации, когда риск становится причиной неопределенности. Это возможно в том случае, если несколько решений следуют друг за другом и риски предшествующих становятся неопределенностями для последующих (рис. 5.2).

Неопределенность рассматривают как явление и как процесс. Если мы рассматриваем ее как явление, то имеем дело с набором нечетких ситуаций, неполной и взаимоисключающей информацией. К явлениям относятся и непредвиденные события, возникающие помимо воли руководителя и способные изменить ход запланированных мероприятий: например, резкая смена погоды привела к изменению программы празднования дня города.

Как процесс неопределенность — это деятельность некомпетентного управленца, который принимает неверные решения. Например, при оценке инвестиционной привлекательности муниципального займа были допущены ошибки, и в результате бюджет города не дополучил 800 тыс. руб. На практике необходимо рассматривать неопределенность как единое целое, так как явление создается процессом, а процесс формирует явление.

Неопределенности бывают объективные и субъективные.

Объективные не зависят от ЛПР, а их источник находится вне системы, в которой принимается решение.

Субъективные являются следствием профессиональных ошибок, недоработок, несогласованности действий, их источник при этом находится внутри системы, в которой принимается решение.

Рис. 5.2. Риски как источник неопределенности

Выделяют четыре уровня неопределенности:

♦ низкий не влияет на основные этапы процесса разработки и реализации управленческого решения;

♦ средний, который требует пересмотра некоторых этапов разработки и реализации решения;

♦ высокий подразумевает разработку новых процедур;

♦ сверхвысокий, который не позволяет оценить и адекватно интерпретировать данные о складывающейся ситуации.

Неопределенность в процессе разработки управленческого решения может быть вызвана следующими причинами [55]:

♦ отсутствием достоверной информации;

♦ сложностью при обработке информации;

♦ монополизацией необходимых данных внешними органами управления.

Уровень неопределенности в значительной мере зависит от характеристик информации. Поэтому руководителям необходимо использовать документальную информацию: справочники, сертификаты, свидетельства.

Задача ЛПР заключается в поиске необходимой информации, оценке ее характеристик, выделении важной части, позволяющей анализировать текущее состояние системы, в которой разрабатывается решение.

Для поиска и обработки информации используются соответствующие технологии, требуется высокопрофессиональный персонал и финансовые и временные затраты. Информация оценивается по достоверности, объему, ценности и насыщенности.

Степень достоверности информации определяется как соотношение реальных сведений и общего объема информации, выраженное в процентах. Информация достоверна, если она не искажает истинного положения дел. Достоверность имеет три уровня: абсолютный (100%), доверительный (более 80%) и негативный (менее 70%) [55].

Объем информации характеризует ее полноту в системе управления, достаточную для понимания и принятия обоснованного решения. Уровни объема информации: избыточность, субминимальный уровень и недостаточность.

Ценность информации — это степень снижения уровня неопределенности, которая проявляется в снижении финансовых и временных затрат на принятие правильного решения. Выделяют четыре уровня ценности:

- нулевой,

- средний (сокращение уровня затрат или повышение прибыли более чем на 10%),

- высокий (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза),

- сверхвысокий (сокращение уровня затрат более чем в 10 раз).

Насыщенность определяется как соотношение профессиональной и фоновой информации.

Уровни насыщенности:

- высокий (80-100%),

- нормативный (50-80%),

- низкий (менее 50%).

Таблица 5.1Требования к характеристикам информации

Если учитывать влияние профессионализма персонала, то неопределенности в процессе разработки и реализации управленческих решений возникают но следующим причинам (рис. 5.3) [55]: