Методика анализа создания ценностей. Виды деловой активности, составляющие цепочку создания ценности в организации

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении "цена— качество". Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

Система ценностей:

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название "цепочка создания ценности". Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании.

Цепочка ценностей поставщиков → Цепочка ценностей фирмы→Цепочка ценностей каналов сбыта→Цепочка ценностей покупателей.

Структура цепочки создания ценности (Цепочка приращения ценностей фирм).
Основная деятельность группируется им в следующие пять областей.

1) Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

2) Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в конечный продукт или услугу.

3) Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределением продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление складскими запасами.

4) Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.

5) Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпродажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепродажное обслуживание, ремонт и т.п

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности.

1) Материально-техническое снабжение - это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процесса).

2) Технические разработки – деятельность, связанная с созданием стоимости: обеспечение технологического процесса, разработка изделия, управление потоками сырья и материалов.

3) Управление трудовыми ресурсами - действия, которые включают набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.

4) Инфраструктура фирмы - обслуживание производства, обеспечение нормального хода производственного процесса. К ней относятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п.

Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав эти связи с поставщиками фирма может получить конкурентное преимущество. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов.

Цепочка ценностей фирмы – это система видов ее деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда метод какого либо вида деятельности влияет на стоимость и эффективность других.

М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы:

· Базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить

· Если в стране базирования фирмы имеется более доступная и более точная информация о потребностях в товарах и технологиях.

· Если возможны постоянные капиталовложения.

· Если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

Цепочка получения эффекта от ценности (прибыли).
Сделаем анализ схемы превращения ценности в какой либо вид эффекта: технический или социальный, экономический или политический. Ценности могут превращаться в базисные или второстепенные, стратегические или тактические конкурентные преимущества, реализующиеся вне или внутри систем, локально или масштабно. Так внутри социальной или производственной системы могут быть реализованы новшества путем превращения их в инновации. Конкурентные преимущества в конечном счете воплощаются в товарах, выпускаемые данной системой и реализующиеся на рынке.
Продажа данного товара позволяет получить эффект, который вновь поступает в систему.

13) Технология стратегического анализа: анализ внешней среды. Инструменты анализа.

Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду.