Руководитель проекта развития

После того, как принято положительное решение по запуску нового проекта, должен быть определен ответственный за его дальнейшее осуществление и за организацию всей работы. Образно говоря, к запускаемому проекту надо приделать «голову и ноги». Как уже упоминалось, в литературе и на практике встречаются разные названия этой позиции: руководитель, менеджер, координатор, начальник, директор проекта, ответственный за проект, управляющий проектом и даже прожект-менеджер, хотя последнее явно не украшает русский язык. В названиях позиций иногда присутствуют определенные нюансы, например, руководитель проекта - должность более постоянная и, можно сказать, более жесткая и долговременная, чем координатор проекта, хотя в целом разница невелика. Автору кажется, что, вводя эту должность в российских компаниях, о правильном названии практически не задумываются. В дальнейшем (за исключением некоторых замечаний) мы будем использовать самое нейтральное определение — «руководитель проекта».

Выражаясь формальным языком, руководитель проекта — это физическое лицо, которого заказчик или инвестор наделяет полномочиями по руководству работами проекта на всех фазах его жизненного цикла, а также по руководству всеми процессами, включая контроль и координацию работ всех участников проекта. Еще раз подчеркнем: он несет полную ответственность за выполнение проекта.

Руководитель проекта, как правило, утверждается заказчиком, инвестором либо руководством материнской организации, исполняющей функции генерального подрядчика. С ним заключается контракт на весь срок исполнения проекта, где помимо основных функций, обязанностей и ответственности должна быть представлена и схема мотивации его работы.

Перечислим далее основные задачи и обязанности руководителя проекта:

- подготовка плана управления проектом и управление им;

- организация текущего планирования, непрерывная адаптация планов;

- управление текущими параметрами проекта;

- контроль расписания, ресурсов, финансов, качества, управление перспективой;

- составление расписаний, планирование ресурсов, финансовое планирование, планирование качества, анализ долгосрочных планов;

- выполнение и завершение проекта;

- взаимодействие с руководителем компании, руководителями подразделений, поддержка куратора и спонсора;

- взаимодействие с нижестоящими структурами, отдельными членами команды, проектной командой в целом, привлекаемыми функциональными исполнителями;

- обеспечение эффективного взаимодействия с внешними по отношению к проекту структурами: заказчиком, спонсором, подрядчиками, контрагентами, поставщиками;

- поддержка эффективной инфраструктуры и системы управления проектом;

- управление внутри проекта, самоорганизация, отчетность;

- контроль ведения проектной документации;

- управление изменениями, рисками, проблемами;

- подготовка обзоров проекта;

- маркетинг и PR проекта, создание доверия к проекту.

Более подробно основные функции, ответственность, права и обязанности приведены в примере инструкции руководителя проекта.

Говоря о правильном подходе к позиции руководителя проекта, необходимо обеспечить непрерывность его ответственности и обязанностей в течение всего жизненного цикла проекта. Даже если этот сотрудник не может иметь большой нагрузки, позволяющей ему быть полностью вовлеченным в проект, ответственность закреплена за ним полностью. Джеффри К. Пинто упоминает новый подход к управлению, когда потенциальный руководитель проекта привлекается к обсуждению уже на стадии маркетингового анализа или мониторинга потенциальных проблем или возможностей, для удовлетворения которых потом создается проект. В таком случае руководитель как бы закрепляется за идеей и вступает в должность управления данным проектом, только если идея проекта пройдет все стадии одобрения для дальнейшей разработки и станет проектом. В одной компании на стадии работы с идеей используется позиция руководителя подготовки проекта (из числа вакантных руководителей), который потом может возглавить проект.

В крупных проектах необходима полная занятость руководителя и команды. Идеально для создаваемого результата, если и команда, и руководитель вовлечены в проект полностью. Однако на практике этого добиться не удается. В таком случае часть освобождающегося времени, и сотрудников команды, и руководителя лучше занять другим проектом, а может быть, даже и несколькими. Одним словом, лучше не выводить исполнителей из проектной среды. Это значительно более эффективно, чем передавать им какие-то сопутствующие рутинные функциональные обязанности. Руководитель проекта – это особый ресурс, и лучше его использовать там, где он принесет максимальную пользу, а именно при управлении несколькими проектами одновременно. Конечно, это трудновыполнимо там, где проекты появляются в единичном экземпляре и довольно редко.

Работа руководителя проекта на практике сопряжена со многими трудностями:

- полная ответственность за результаты проекта без достаточных полномочий распоряжаться ресурсами и персоналом (что очень часто происходит на практике);

- полная ответственность за оптимальное и своевременное реагирование на отклонения, проблемы и ошибки при реализации проекта и проведение необходимых изменений его параметров;

- неопределенность полномочий и деятельности (вызываемая уникальностью проекта, меняющимися ограничениями окружающей среды и рисками);

- сложность общения со всеми сторонами, вовлеченными в проект: руководством материнской компании, заказчиком, командой проекта, общественностью, которые разговаривают на разных языках и имеют совершенно разные интересы;

- громадное количество непредвиденных организационных и технических трудностей;

- нарушение поставщиками и подрядчиками своих обязательств;

- управление в условиях стресса (слишком много обязанностей, мало процедур) и пр.;

- ответственность за пакет межфункциональных задач;

- преобладание нестандартной, инновационной деятельности;

- постоянная работа по разрешению конфликтов как основная задача взаимодействия с людьми;

- определение эффективности по успеху проекта, который характеризуется достижением установленных конечных целей.

Несмотря на то, что руководитель проекта не наделяется полномочиями, соответствующими его ответственности, он должен координировать и интегрировать все действия, необходимые для достижения целей проекта. Он ответственен за управление заказчиком, окружение проекта, определение и корректировку его целей, а также за то, чтобы менеджеры, вовлеченные в проект, не занимались иными обязанностями в ущерб проекту. Эффективный руководитель должен уметь вовремя произвести перемены в команде или при необходимости поддержать стабильность, поощрить отдельных сотрудников, но делать упор на команду в целом, стараться быть гибким, но твердым, создавать и развивать команду, а не организованную лояльность к руководству.

3.1 Требования к потенциальному руководителю проекта

К сожалению, автору не встречались четко прописанные практические требования к потенциальному руководителю проекта ни в литературе, ни в конкретных компаниях. Если проект небольшой и не очень рискованный, эти требования мягкие и эту позицию может занять даже менее опытный менеджер. Однако для серьезных и значимых бизнес-проектов определенные критерии все-таки нужно предложить. Их можно условно подразделить на жесткие и мягкие.

К жестким критериям относятся следующие: наличие опыта и знаний управленческой работы (желательно в различных отраслях и не менее нескольких лет); высшее экономическое или техническое образование; знание менеджмента в его современном понимании; навыки управления проектами (основанные как на практике, так и на теоретических знаниях); опыт работы в профильной области (хотя это может быть и не обязательным); лояльность к проекту (сформированная правильными мотивационными предложениями).

К мягким можно отнести: наличие лидерских качеств, отсутствие конфликтов по отношению к команде проекта, наличие знаний и навыков в использовании программного продукта по управлению проектами.

Часто на эту роль выбирают технически квалифицированного человека, функционального специалиста в предметной области, не думая о его управленческой компетенции. Такие люди стремятся больше думать о предметной области проекта (поскольку в этом они разбираются лучше), нежели об одновременной административной деятельности и о выполнении проекта в срок и в рамках сметы. Иначе говоря, потенциальный руководитель должен вызывать доверие как в техническом, так и в административном аспектах.

Кандидат на роль руководителя проекта должен быть положительно мотивирован и добровольно согласен принять на себя эту ответственность. Чтобы быть хорошим руководителем проекта, нужно испытывать потребность и желание стать им.

Приведем дополнительно несколько полезных практических советов:

Лучше, чтобы это был кандидат с широкими (межфункциональными или междисциплинарными) взглядами на деятельность компании и бизнес.

Лучше, чтобы он не являлся представителем так называемых «советских» стандартов управления в целом и управления проектами в частности.

Желательно наличие универсального (политехнического) образования, разнообразного опыта работы (в мире существуют рекомендации менять место работы каждые несколько лет, однако это вряд ли применимо в российских условиях, где, как правило, рекрутинг делается на семейных или родственных связях).

Желателен не очень большой возраст кандидата (до 40-45 лет).

Если проекты будут использовать международные стандарты или регламенты (ISO, PMBoK и др.), то очень важным является знание английского языка.

Кандидат должен иметь опыт управления успешными проектами.

Кандидат должен быть настроен на дальнейший карьерный рост и оптимизм (и желательно в проектной среде).

Кандидат обязан быть способным управлять в условиях резко меняющейся обстановки (быстрое принятие решений, энергетика, умение вести переговоры и убеждать, харизма, способность выдерживать стрессы и рисковать).

Кандидату нужно иметь определенные навыки политика, дипломата и психолога.

Потенциальный руководитель проекта должен обладать способностью оказывать влияние на людей, умением воздействовать, а не приказывать.

К сожалению, в нашей стране не существует возможности получить специальность «Руководитель проекта», закончив высшее учебное заведение, хотя за рубежом таких программ довольно много, существуют даже программы МВА по управлению проектами. Довольно трудно у нас и найти уже готового кандидата на рынке труда. Если вам это удалось, то за такого кандидата надо держаться обеими руками.

Для постоянного и своевременного обеспечения управления проектами в компаниях должен поддерживаться резерв потенциальных кандидатов на позицию руководителей проекта. За создание и поддержание такого резерва могут отвечать службы персонала, отдел развития, службы управления проектами. При таком подходе резерв руководителей проекта рассматривается как потенциальный ресурс, который может быть выделен начальством для управления проектами. Полезно создание атмосферы внутренней конкуренции, когда более важный и интересный проект достается более грамотному и успешно показавшему себя руководителю проекта. Компании необходимо регулярно проводить диагностику своих сотрудников, и те, кто вполне соответствует потенциальной роли руководителя проекта, должны быть включены в золотой фонд компании.

Из практики

Автор консультировал одну из компаний, где жизненный цикл проекта был разделен на две части. Маркетинговый отдел на основании мониторинга рынка выдавал идеи, которые тут же апробировались техническим отделом (моделирование потенциального продукта, экспертиза). В результате технический отдел передавал прототип предлагаемого технического решения продукта в производство. Разработка прототипа возглавлялась одним руководителем проекта, производство - другим. Естественно, на этапе передачи промежуточного результата возникало много проблем. Маркетинг и технический отдел не очень думали о предстоящем производстве, производство ругало первых, пытаясь создать предложенный техническим отделом продукт. Решением проблемы был бы единый руководитель проекта, отвечающий и координирующий проект от маркетинга до производства. В другой компании руководителем проекта был назначен квалифицированный сотрудник, имеющий богатый опыт управления людьми, горячо болеющий за дело и готовый рисковать даже собственным благополучием ради проекта. Весь информационный обмен проекта был построен на использовании программного продукта «MS Project». А этот руководитель принципиально не использовал никакого программного обеспечения, включая даже «MS Office». Стали возникать проблемы передачи и трактовки информации. Многочисленные попытки мотивировать руководителя на использование компьютера наталкивались на неудачу. По-видимому, он принципиально не мог использовать никакой программный продукт. Решением проблемы стало введение позиции помощника руководителя проекта, на которую была назначена молодая сотрудница, легко овладевшая «MSt Project». Несмотря на то, что несколько проблем снялось, все равно эффективность такого управления была низка.

При поиске возможного кандидата часто возникает резонный вопрос, какой кандидат лучше: «свой», приглашенный из сотрудников компании, или привлеченный извне, т. е. «чужой». Однозначного ответа или совета тут быть не может. Все зависит и от проекта, и от сложившейся практики управления, и от опыта руководителей. В табл. 2.3 приведены основные плюсы и минусы обеих ситуаций.

Наиболее часто компании предпочитают использовать собственные ресурсы, ссылаясь на отсутствие потенциальных кандидатов на рынке труда и желание сохранить коммерческую тайну, хотя на самом деле предпочитают экономить и не вкладывать много ресурсов и усилий. В результате это отражается на проекте, приводя к снижению его эффективности, перерасходу или срыву сроков сдачи результата. Еще раз повторимся, жестких правил здесь нет. Возможен лишь совет - взглянуть на дело комплексно и в первую очередь думать об интересах проекта.

3.2 Степени финансовой ответственности руководителя проекта

Наивысшая позиция (кроме руководителя компании) в иерархии участников проектного управления - директор компании по проектам, который отвечает за весь портфель проектов и распоряжается ресурсами в матричной или проектных структурах. Руководитель проекта отвечает за выполнение отдельного проекта. Среди базовых вариантов финансовой ответственности последнего выделяют следующие.

Основная схема. Руководитель проекта нанимается заказчиком на профессиональное управление по контракту, и жесткой финансовой ответственности за принимаемые решения по проекту он не несет. Он обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, но не состоит в контактных отношениях с другими участниками проекта (за исключением заказчика). Он получает фиксированную заработную плату и ряд премиальных вознаграждений. Пул ресурсов ему не принадлежит. Преимущество схемы - объективность руководителя проекта, недостаток – низкое мотивирование, риск за результаты проекта целиком возлагается на заказчика. Главное в такой схеме - поддерживать правильный баланс между полномочиями руководителя проекта и заказчика.

Таблица 2.3 Сравнительная характеристика плюсов и минусов привлечения «своих» и «чужих» руководителей проекта

	Плюсы	Минусы
«Свой»	• Знание и понимание специфики бизнеса • Наличие устоявшихся связей внутри компании, осведомленность о сотрудниках, построенные отношения, понятные способы влияния и лоббирования • Лояльность бизнесу, руководителю и/или компании • Возможность платить меньше, чем «чужому» кандидату • «Позитивность выращивания своего профессионала»	• «Замыленность», узкий взгляд на ситуацию и проект • Низкая «удаленность во власти» по отношению к будущей команде, малая дистанция между командой и руководителем проекта («свой парень») • «Возможная функциональность», неспособность взглянуть на проект комплексно, межфункционально, лоббирование местнических интересов • Подверженность влиянию политических групп в компании, ограниченные полномочия
«Чужой»	• «Незамыленность», свежий взгляд на проект и бизнес в целом • Большая удаленность во власти по отношению к будущей команде, правильное позиционирование • Возможность нанять профессионала именно в управлении проектом •Способность взглянуть на проект комплексно •Привлечение новых связей и возможностей	• Незнание бизнеса и непонимание его специфики • Незнание сотрудников, отсутствие отношений, непонятные способы влияния • Неясная лояльность бизнесу, руководителю или компании • Высокая стоимость • Лоббирование своих связей и политических отношений

Схема расширенного управления. Руководитель проекта принимает ответственность за проект в пределах фиксированной сметы. Им заключаются соглашения с другими участниками. Риск возлагается на него в пределах контрактных условий, и у него больше свободы, чем в предыдущей схеме, но опять необходимо четкое распределение полномочий и тщательная подготовка контракта. Риски делятся между заказчиком и руководителем проекта.

Из практики

Пример такой схемы расширенного управления реализовался в одной из компаний, где руководитель проекта нес полную ответственность за фонд оплаты труда и фонд материального стимулирования, но не распоряжался затратами на оборудование, работу с подрядчиками и иными статьями сметы.

Схема под ключ. Руководитель проекта выполняет функции подрядчика или генподрядчика - например, проектно-строительная или инжиниринговая компания заключает контракт с заказчиком под ключ с объявленной стоимостью проекта. Все риски передаются в проект, платой за это является прибыль по проекту, которая остается у подрядчика.

Руководитель проекта и функциональный менеджер

Понятия «менеджер» и «лидер» неидентичны. Главное качество лидера - четкое видение цели, которая другим представляется лишь в весьма туманных очертаниях или не видится вовсе. Основное же качество менеджера, управляющего — с наименьшими потерями реализовать увиденную цель.

Гарвардская школа бизнеса

Как уже отмечалось выше, руководитель проекта - это особый тип управленца. Известны ситуации, когда руководителем нового проекта в компании назначается руководитель функционального отдела, например отдела маркетинга. При этом могут возникать проблемы. У отдела есть большое количество функциональных маркетинговых обязанностей перед всей компанией. Отдел специализируется именно на маркетинге, а не на комплексных вопросах управления пусть даже маркетинговым проектом. Руководитель отдела - узкий профессионал в своей области (вспоминаем: среди требований к руководителю проекта приветствуется широкий профиль управления и комплексное понимание), использующий аналитические подходы (у руководителя проекта - системный подход) и привычное стабильное прямое техническое руководство. Такому руководителю надо строить широкие горизонтальные кооперационные связи с компанией, что обычно не является его компетенцией. В итоге проект развивается плохо. Кроме того, возникает естественное желание лоббирования деятельности своего подразделения, переброска туда большей и даже не свойственной ему работы.

Конечно, по возможности этого лучше не допускать. Менеджер функционального подразделения будет одновременно эффективно управлять проектом только в том случае, если его подразделение выполняет минимум 80-90% работ по проекту, например в маркетинговом проекте. Он хорошо знает свое подразделение и может использовать административные и финансовые рычаги.