Типологии организационных культур

Типология культур Ханди.

Данная типология основана на концепции жизненного цикла организации. Ниже представлена схема жизненного цикла организации:

показатель результативности

4

3 5

1 t, c

1-й период - преднатальный. В этот период вынашивается организационная идея и определяется профиль организации в связи с имеющимися ресурсами, компетенцией, носителями которой являются сотрудники, изначально востребованные в новой системе.

2-й период – период первичного позиционирования - характеризуется выходом организации в конкурентную среду, изучением процессов и закономерностей в среде и формированием направлений специализации. Структура данной организации простая, неформальная, не иерархичная, гибкая, со свойствами ротации кадров и процесса перераспределения задач, полномочий, ответственности.

Наиболее значимые ресурсы сосредоточены в руках одного человека, руководителя, прародителя организации, поэтому основные усилия сотрудников направлены на обретение влияния (власти) над лидером. Именно поэтому данная культура носит название культуры власти или культуры Зевса. цели и пример поведения определяется руководителем (часто собственником организации).

3-й этап – стадия активного роста. О том, что организация вступает в стадию активного роста, свидетельствует темп изменений показателей её результативности. Источником конкурентного преимущества является не столько способность адаптироваться, сколько организационная устойчивость. В этой стадии формируется линейно – функциональная бюрократическая структура и культура Аполлона (ролевая).

Название этой культуры связано с процессами регламентации, инструкциями, положениями, методами мотивирования сотрудников, оказывающих влияние на процесс формирования в организации ролей и зон влияния. Наибольшую поддержку в этой связи сотрудники получают от культуры с богатыми традициями, ценностями и возможностями для взаимодействия. Несмотря на пассивность данной культуры, она является наиболее разнообразной и представительной.

4-й этап – стадия зрелости. В этой стадии формируется дивизионная, матричная и командная структура. Эти структуры ориентированы на решение нетривиальной задачи, и, следовательно, культура, которая формируется в рамках такой организации, носит название культуры Афины (задач). Приоритетные ценности такой культуры: коллективизм, взаимодействие, новаторство, творчество. В качестве недостатка данного культурного феномена можно назвать необходимость постоянно поддерживать баланс между устойчивостью и гибкостью.

5-я стадия - стадия спада (кризиса). На данной стадии цель организации состоит в удержании ресурсов, сохранении компетенции и поддержании репутационной стоимости, позволяющей организации вступить в повторный цикл.

Наилучшим образом эту задачу решает линейно-функциональное структурное построение. Культурный феномен, формирующийся в данный момент, носит название культуры Диониса (личности). Сотрудники свои собственные цели ставят превыше целей организации, и для них такая культура может быть весьма опасной в отличие от антикризисных управляющих, воспринимающих данную культуру как возможность собственного роста.

Типология культур по Дж. Соненфельду.

· Культура «бейсбольной команды».

Формируется в быстроменяющейся среде, связанной с высоким риском и необходимостью обратной связи. Культура активная, открытая; характеристика для компаний, поддерживающих своё конкурентное преимущество новизной продукта и постоянным участием в проектах.Культура «бейсбольной команды»формируется в условиях, когда внешняя среда требует обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Принимающие решения сотрудники оперативно получают информацию об их эффективности. Ценятся и вознаграждаются талант, новаторство и производительный труд. Наиболее ценные сотрудники превращаются в «свободных агентов», за их услуги борются различные компании. Данный тип формируется в компаниях, работающих в динамичных отраслях: производство кинофильмов, рекламы, разработка программного обеспечения, будущее которых определяется уровнем новизны продукта или проекта.

· Клубная культура.

В рамках данной культуры новый специалист получает возможность медленного поступательного карьерного роста, возможность освоить несколько направленных действий. Культура поддерживается традициями, а основным ориентиром является опыт, возраст, коллективизм, взаимодействие. Культура пассивная, характерна для крупных корпораций, производственных систем и финансово- кредитных организаций. Для «клубной» культуры характерны верность, преданность и принадлежность работников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся опыт и возраст. Сотрудники, имеющие большой стаж работы в компании, получают большее вознаграждение, чем новички. Карьера напоминает военную: работник приходит в компанию молодым и остается в ней если не навсегда, то надолго. Стимулирование в «клубе» носит внутренний характер. От работников ожидают медленного и постепенного прогресса, на каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться знаний и опыта. Как правило, они становятся специалистами общего профиля и приобретают опыт в различных организационных областях. «Клубная» культура способствует развитию гибкости внутри организации, однако в глазах окружающих компании является закрытой, неспособной и не желающей проводить перемены.

В «академию» также нанимаются молодые рекрутеры, заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служебной лестнице. Но в отличие от «клуба» работники редко переходят из одного подразделения или отдела в другой. Каждый попадает в свою «колею» и становится экспертом в сфере своей специализации. Основой для вознаграждения и продвижения по службе становится трудолюбие и профессионализм. «Академические» культуры можно встретить во многих «возрастных» компаниях (Coca-Cola, Ford, GM) и университетах. Специализация приводит к формированию у сотрудника чувства уверенности в своей необходимости для организации, однако такая культура ограничивает развитие работников и взаимодействие между отделами и подразделениями фирмы. В стабильных средах «академия» весьма эффективна.

Культура «крепости» обычно формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о выживании компании. Крепость не может гарантировать сотрудникам сохранность рабочих мест или профессиональный рост в периоды реструктуризации и сокращения компании, когда организация приспосабливается в условиям внешней среды. Такая культура опасна для работников, но при этом она представляет прекрасные возможности для уверенных в себе менеджеров. Те из них, кто преуспевает в таких условиях (как Ли Якокка), становятся известными личностями в своей стране или в отрасли.