Субкультура и контркультура

Практически любая организационная культура не является монолитной единой культурой всей организации. Она, как правило, является доминирующей, но в неё вплетаются субкультуры – культуры отдельных подразделений, профессиональных, национальных и возрастных групп работников организации. Эти субкультуры могут отличаться от общей культуры организации, но их отличия не конфликтуют с её основными ценностями доминирующей культуры.

Но в организации могут существовать контркультуры, упорно отвергающие основы организационной культуры.

Среди контркультур можно выделить:

1. Прямую оппозицию ценностям доминирующей организационной культуры
2. Оппозицию структуре власти в организации
3. Оппозицию формам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой.

Сила организационной культуры определяется 2-я компонентами:

Ø «толщиной культуры» (Она определяется числом организационных норм и ценностей, разделяемых сотрудниками)

Ø ясностью приоритетов организационной культуры.

Методы поддержания организационной культуры:

1. Объекты и предметы внимания, оценки и контроля со стороны менеджеров дают понять работникам, что является наиболее важным в организации.
2. Реакция руководства на кризисные ситуации (увольнять или не увольнять в период кризиса, перевести на аутсорсинг или нет).
3. Обучение работников, в т. ч. и поддержанию ценностей организационной культуры.
4. Определение критериев вознаграждения персонала – предполагает мотивацию наиболее приемлемого для организации поведения сотрудников.
5. Определение критериев принятия на работу, продвижения и увольнения – поощряют работников максимально соответствовать требованиям организационной культуры.
6. Организационные символы и обряды. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия, проводимые по определённому поводу (праздники, юбилеи и т.д.).

47. Эволюция организационных структур и ее основные принципы

Необходимость разработки системы развития организационной структуры управления предприятием как одного из основных элементов рассматриваемого механизма наряду с системой формирования организационной структуры обусловлена, прежде всего, сложностью, динамичностью и неопределенностью происходящих изменений. В комплексе изменений предприятия организационная структура управления не является исключением и представляет собой один из объектов изменений, наряду с задачами деятельности, процессами, технологией, персоналом, организационной культурой, эффективностью работы организации и т.д.

Постоянно меняющаяся внешняя среда определяет необходимость не просто осуществления изменений, а разработку на предприятии системы управления структурными изменениями, которая предполагает тактический и стратегический элементы. Так, тактический элемент управления изменениями означает проведение изменений в адекватные сроки, достижение поставленных целей, снижение сопротивления изменениям, повышение адаптации сотрудников. Стратегический элемент управления изменениями предполагает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными, и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу. [5]

Следует отметить, что степень восприятия изменений во внешней среде различными подразделениями внутри организации не одинакова. В связи с этим можно выделить два подхода организации к этим изменениям: ассоциативный и казуальный.

Ассоциативный подход предполагает, что изменения во внешней среде определяют изменения отношения предприятия к различным объектам внешней среды изменения в приоритетах, политических предпочтениях (незначительные изменения целей). Казуальный подход заключается в том, что перемены во внешней среде предприятия влекут за собой соответствующие преобразования внутренних переменных предприятия таких, как цели, структура, технология, персонал и культура.

Таким образом, сочетание стратегического и тактического элементов управления структурными изменениями позволит предприятию достичь желаемого уровня конкурентоспособности. Процесс осуществления структурных преобразований сводится к сочетанию эволюционных изменений в рамках тактических преобразований (небольших дополнительных улучшений) и революционных изменений стратегического характера (решительных действий).

Развитие организационной структуры должно осуществляться в соответствии со стратегией развития предприятия в целом, направленной на формирование организации нового типа как адаптирующейся организации, характеризующейся сетевой или виртуальной организационной структурой управления, способной осуществлять постоянные изменения в целях постоянного совершенствования и радикальные изменения в целях быстрой адаптации в новой конкурентной среде.

Другими словами, структурные преобразования должны быть направлены на достижение поставленных перед предприятием целей, предполагающих повышение эффективности предприятия в целом за счет постоянного совершенствования.

Динамика организационных изменений различна и определяет необходимость своевременной реакции предприятия, однако стабильность как состояние противоположное изменчивости не является более предпочтительным, поскольку несет в себе все те же отрицательные последствия, как и несвоевременная реакция - неизбежное отставание и остановка развития.

Необходимость своевременных внутренних структурных изменений в ответ на воздействие внешних факторов ставит на первый план решение проблемы реактивности, направленной на

уменьшение временного интервала отставания внутренних изменений в ответ на изменения внешние в целях поддержания и увеличения общей эффективности деятельности предприятия.

Реактивность означает скорость, быстроту реакции предприятия, его внутренней среды на внешние изменения. Именно скорость внутренней реакции в ответ на внешние изменения и составляют проблему реактивности.

По мнению Е.Л.Андреева, существует два варианта решения этой проблемы: первый заключается в опережении изменений во внешней среде, второй - в инициировании самим предприятием необходимых изменений на рынке. [6]

Наиболее эффективным вариантом решения проблемы реактивности будет органичное использование указанных подходов. Так, опережение изменений во внешней среде со стороны предприятия должно осуществляться посредством постоянного мониторинга внешней среды и разработки соответствующей программы структурных преобразований в рамках общей стратегии развития предприятия.

Инициирование необходимых перемен должно осуществляться предприятием с учетом потенциала готовности к изменениям, как предприятия в целом, так и его персонала как основного элемента в процессе реализации программы структурных преобразований.

Система развития организационной структуры управления предприятием и принятия своевременных решений относительно структурных изменений вследствие влияния факторов внешней среды

Система развития организационной структуры управления предприятием как одна из основных составляющих разрабатываемого механизма наряду с системой формирования представляет собой совокупность элементов, взаимосвязь между которыми способствует развитию организационной структуры, обеспечивающему наиболее эффективную реализацию стратегии предприятия. В качестве основных элементов системы развития организационной структуры управления предприятием Хацкевич Л.В. и Логунова И.В. предлагают рассматривать соответствующую эволюционным и революционным изменениям программу структурных преобразований предприятия в рамках концепции непрерывного совершенствования, с одной стороны, а, с другой - модель привлечения персонала предприятия к осуществлению программы структурных преобразований на основании новой управленческой философии. Представляется, что программа структурных преобразований призвана соответствовать сложившейся рыночной ситуации, а модель привлечения персонала к новым условиям работы - обеспечить выполнение основных принципов функционирования организации нового типа, ориентированных главным образом на возможности самореализации сотрудников посредством раскрытия их потенциала и командной работы.

Выделение указанных элементов в качестве ключевых объясняется следующим. Во-первых, при осуществлении каких-либо изменений на предприятии наряду с необходимостью оперативной реакции предприятия на постоянные и дискретные изменения внешней и внутренней среды, следует учитывать соответствие предполагаемых преобразований стратегии предприятия. Во-вторых, во внимание стоит принимать и возможность отрицательных результатов структурных изменений.

Поэтому программа структурных преобразований должна быть направлена на устранение таких причин неудачной реализации структурных перемен, как отсутствие увязки со стратегией и четкого определенного результата, а модель привлечения персонала к структурным преобразованиям - на сопротивление персонала, отсутствие готовности организации и необходимы ресурсов, главным образом, кадровых.

Основу программы структурных преобразований должна составлять стратегия развития предприятия, основанная на концепции непрерывного совершенствования, с учетом результатов исследования действующей организационной структуры.

48. Организационная архитектура и ее элементы.

«К орпоративную архитектуру» следует рассматривать в двух аспектах:

· как объективную реальность, существующую независимо от ее отображения в чертеже или модели;

· как модель – описание этой реальности различными средствами.

В первом аспекте корпоративная архитектура – это реально существующая организация бизнеса, которая специфична для той или иной компании, несмотря на большие возможности типизации.

Во втором – корпоративная архитектура систематизирует и дает фиксированное описание бизнеса в виде полезных моделей, диаграмм и функциональных комментариев по организации деятельности компании.