Организация конгломератного типа

"Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее все предприятие приобретает форму, которая наилучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении предприятия может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная структура, а в третьем-проектная или матричная организация. Такое соединение и есть организация типа конгломерата"[27].

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всего предприятия. Эту центральную группу окружает ряд 'фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Они почти полностью автономны в отношении оперативных решений и подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности - целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы.

Некоторые крупные конгломераты развивались за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность каждого входящего в его состав предприятия выбрать ту структуру управления, которая ему более всего подходит.

Еще одна серьезная причина, по которой предприятия, входящие в конгломерат, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными предприятиями, входящих в конгломерат, почти не существует взаимозависимости. Конгломерат может продать любое предприятие, входящее в его состав, из-за неудовлетворительной деятельности и купить предприятие, отличающееся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

К органическим структурам также относятся типичные маркетинговые структуры, которые являются комбинациями рассмотренных ранее бюрократических структур. Рассмотрим наиболее широко применяемые.

7. Организационная структура, ориентированная по функциям и продуктам

Это организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга[28]. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Их выполнение возможно на принципах внутреннего хозрасчета. Используется предприятиями, выпускающими многономенклатурную продукцию.

Преимущества данного принципа построения организационной структуры заключаются в следующем[29]:

• управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

• управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

• в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей.

Однако данному типу организационной структуры присущи и определенные недостатки:

• управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он, как правило, в производственной сфере только определяет политику в области разработки новых продуктов, отслеживая ее доведение до производства; подразделения НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются);

• продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось (первоначально управляющие назначаются для основных продуктов, однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников);

• у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Рис. 6. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и товарам[30]

8. Организационная структура, ориентированная по функциям и рынкам

Это организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга.

Рис. 7. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и рынкам[31]

В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках (рис.7). Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение[32].

Применяется, когда предприятие выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа.

Главным преимуществом является то, что маркетинговая деятельность направлена на удовлетворение потребностей конкретных рыночных сегментов, в отличие от продуктовой организации маркетинга, при которой все внимание концентрируется на товарах, или чисто функциональной организации, при которой основное значение уделяется выполнению маркетинговых функций.

Недостатки подобны недостаткам структуры, ориентированной по функциям и продуктам.