Непрерывные функции административного менеджмента

В наиболее общем виде управленческое решение представляет собой выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации, направленный на выявление, формулирование и идентификацию проблем, требующих решения.

В зависимости от уровня сложности проблемы подразделяются на рутинные, селективные, адаптационные, инновационные.

Рутинные – технические проблемы, решение которых возможно по заранее продуманным процедурам и правилам. Селективные проблемы, или проблемы выбора, характеризуются наличием нескольких альтернатив их решения и требуют от руководителя проявления собственной инициативы. При решении адаптационных проблем наряду с традиционными вариантами действий рассматриваются новые, нетипичные. Инновационные – требуют применения абсолютно новых подходов и методов.

На стадии принятия осуществляется разработка возможных альтернатив решения, определяются критерии выбора и производится выбор наиболее оптимального варианта, который затем согласовывается с вышестоящими руководителями или с компетентными специалистами.

На стадии реализации решения осуществляется контроль за ходом его исполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата. Различают три возможных подхода к принятию управленческих решений:

- системный – решение проблемы в совокупности с решением всех проблем, стоящих перед организацией;

- ситуационный - применение того или иного метода определяется ситуацией;

- ресурсный – основан на решении проблем посредством рационального распределения ресурсов организации.

Правила принятия решений обычно разрабатываются руководством организации с целью осуществления общей координации деятельности отдельных подразделений. Выделяют:

- оперативные правила – определяют порядок принятия решений руководителями среднего звена;

- стратегические правила – формулируются на высшем уровне управления в виде деловой политики организации. Они регламентируют порядок принятия решений, касающихся определения типа выпускаемой продукции, организации товародвижения;

- организационные правила – основываются на законодательстве и касаются принятия решений по таким вопросам, как цели, характер деятельности и организационно-правовая форма предприятия с государственными органами, учредителями и трудовым коллективом.

По способу принятия управленческие решения бывают:

- единоличные – принимаются руководителем самостоятельно без согласования с другими работниками организации;

- коллегиальные – требует предварительного коллективного обсуждения решаемой проблемы.

Различают три типа внутрифирменного взаимодействия в процессе принятия коллегиальных управленческих решений:

- двусторонний тип взаимодействия – проявляется при совместной принятии решений менеджерами одного уровня на основе индивидуального общения без согласования с вышестоящими руководителями;

- групповой тип – проявляется в работе целевых групп, которые разрабатывают и принимают решения, касающиеся специфических вопросов деятельности организации;

- матричные структуры – формируются исключительно из работников организации.

Процедура подготовки, принятия и реализации управленческих решений представляет собой непрерывный замкнутый цикл, состоящий из восьми этапов:

1) анализ ситуации;

2) идентификация проблемы;

3) определение критериев выбора;

4) разработка альтернатив;

5) выбор наилучшей альтернативы;

6) согласование решения;

7) управление реализацией;

8) контроль и оценка результатов.

Метод Дельфи как метод экспертных оценок был разработан в начале 60-х годов прошлого века в США и был впервые апробирован в 1964 г. Этот метод представляет собой ряд последовательных процедур, направленных на формирование группового мнения экспертов из различных областей посредством их последовательного анкетирования.

Особенности метода Дельфи: анонимность, регулируемая обратная связь, формирование групповой оценки на основе статистической обработки индивидуальных оценок экспертов; многошаговый характер оценивания.

Эвристики представляют собой основанные на опыте правила, стратегии и иные средства, существенно ограничивающие пространство поиска решений.

Конфликт – столкновение противоречивых интересов. Любой конфликт начинается с конфликтной ситуации, которая состоит из участников конфликта и объекта конфликта, то есть причины, из-за которой оппоненты вступают в противоборство.

Оппоненты вступают в конфликт, обладая разной силой, которая и определяет возможность победы. Характеристика этой силы называется рангом оппонента. Оппонентом 1-го ранга называют человека, выступающего от собственного имени и преследующего собственные цели. Оппонентом 2-го ранга называют личность, преследующую групповые цели. Оппонентом 3-го ранга – личность, преследующую интересы группы, организации и т.п.

Психологи выделяют четыре основных вида конфликтов:

1. Внутриличностный – возникает в силу того, что требования организации не совпадают с личностными потребностями;

2. Межличностный – психологическое столкновение людей с разными взглядами. Делятся на горизонтальные и вертикальные.

3. Между личностью и группой – возникают, когда личность имеет интересы и позиции, отличные от интересов всей группы.

4. Межгрупповой – конфликты между формальными и неформальными группами, а также между организацией и отдельными группами.

В стратегии разрешения конфликтов можно выделить следующие моменты:

1. Уклонение от конфликта с целью выиграть время.

2. Доминирование – применяется, когда цель первостепенна.

3. Капитулянтство – имеет место, когда отношения в коллективе важнее целей соперников.

В тактике разрешения конфликтов выделяют следующие способы:

1. Поддержание нейтралитета – такая тактика может применяться для того, чтобы выиграть время.

2. Доминирование – применяется руководителем по отношению к подчиненным при необходимости быстрого реагирования.

3. Компромисс – применяется в случаях, когда обе стороны убеждены, что сближение невозможно.

Стресс – это состояние напряженности, которое возникает у личности под влиянием внешних воздействий.

Сам по себе стресс не представляет опасности ни для здоровья отдельных работников, ни для эффективности организации в целом, так как он представляет собой естественную реакцию организма на внешние раздражители. В ряде случаев стресс даже оказывает положительное влияние, которое выражается в возможности быстрой мобилизации усилий человека.

Опасность таит в себе патологическая форма стресса – дистресс, который представляет собой хроническое состояние напряженности, которое постоянно непроизвольно поддерживается самим человеком и в большинстве случаев не зависит от окружающей обстановки.

В зависимости от вида и характера стрессы и дистрессы бывают:

1. Физиологические – возникают, когда происходит накопление критической массы усталости;

2. Психологические, которые в свою очередь подразделяются на следующие:

а) информационные – результат информационных перегрузок;

б) эмоциональные – проявляются в ситуациях угрозы, опасности, обиды.

Существуют два подхода к нейтрализации стрессов:

1. Внести изменения в менеджмент, чтобы устранить базу стрессов.

2. Принимать конкретные меры индивидуального характера, например, разрабатывать и внедрять программы психологической разгрузки.

Основная литература:

11. Алешина И.В. Паблик рилейншз для менеджеров и маркетеров. М.: Тандем: ГНОМ-ПРЕСС, 1997 – 286с.

12. Большой экономический словарь под ред. А.Н.Азриляна. М.: Институт новой экономики, 1997. – 398с.

13. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: 1996. – 244с.

14. Генкин Б.М. и др. Управление персоналом. М.: Высшая школа, 1996. – 189с.

15. Глухов В.В. Основы менеджмента. СПб: специальная литература, 1995. – 198с.

Дополнительная литература:

8. Инновационный менеджмент. Справ. пособие. ∕ под ред. П.Н.Завалина и др. М.: ЦИСН, 1998. – 268с.

9. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. М.: Аудит:ЮНИТИ, 1998. – 371с.

10. Карасников В.С. Разработка управленческих решений. СПб: изд. СЗАГС, 1998.- 316 с.

11. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999. -264с.