Результаты организационной диагностики

- сформирована общая картина существующего положения дел в организации;

- определены основные проблемы и их дислокация в рамках организации;

- выявлены возможные последствия существующих проблем, если не заниматься их решением;

- выделены факторы, снижающие эффективность работы предприятия, организации;

- оценены ресурсы развития и потенциал сопротивления изменениям.

На завершающих этапах организационной диагностики предприятия может быть построен план его организационного развития.

8.Инструменты организационной диагностики: общая характеристика.

Основными инструментами организационной диагностики являются:

· Бенчмаркинг

· Экспертная оценка

· Ретроспективный анализ

· Мониторинг рисков

· Структуризация проблемного поля организации.

Охарактеризуем в общих чертах эти инструменты.

Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.

Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.

Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Недостатки: трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний, в том числе собственной. Существующие системы финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности.

Виды бенчмаркинга

- бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристик предприятия, исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов и сопоставление их с характеристиками конкурентов.

- внутренний бенчмаркинг - сопоставляются характеристики производственных единиц со схожими бизнес-процессами внутри организации.

- функциональный бенчмаркинг - сравниваются определённые функции двух или более организаций в том же секторе.

- бенчмаркинг процесса - сравниваются показатели определённых процессов и ограниченных функций с предприятиями, у которых лучшие характеристики в аналогичных процессах.

При проведении бенчмаркинга можно выделить этапы:

-определение объекта бенчмаркинга;

- выбор партнера по бенчмаркингу;

- поиск информации;

- анализ;

- внедрение.

Экспертное оценивание — процедура получения оценки проблемы на основе мнения специалистов (экспертов) с целью последующего принятия решения (выбора).

Существует две группы экспертных оценок:

1. Индивидуальные оценки основаны на использовании мнения отдельных экспертов, независимых друг от друга.

2. Коллективные оценки основаны на использовании коллективного мнения экспертов.

Совместное мнение обладает большей точностью, чем индивидуальное мнение каждого из специалистов. Данный метод применяют для получения количественных оценок качественных характеристик и свойств. Например, оценка нескольких технических проектов по их степени соответствия заданному критерию, во время соревнования оценка судьями выступления фигуриста.

Известны следующие методы экспертных оценок:

Метод ассоциаций. Основан на изучении схожего по свойствам объекта с другим объектом.

Метод парных сравнений. Основан на сопоставлении экспертом альтернативных вариантов, из которых надо выбрать наиболее предпочтительные.

Метод векторов предпочтений. Эксперт анализирует весь набор альтернативных вариантов и выбирает наиболее предпочтительные.

Метод фокальных объектов. Основан на перенесении признаков случайно отобранных аналогов на исследуемый объект.

Индивидуальный экспертный опрос. Опрос в форме интервью или в виде анализа экспертных оценок. Означает беседу заказчика с экспертом, в ходе которой заказчик ставит перед экспертом вопросы, ответы на которые значимы для достижения программных целей. Анализ экспертных оценок предполагает индивидуальное заполнение экспертом разработанного заказчиком формуляра, по результатам которого производится всесторонний анализ проблемной ситуации и выявляются возможные пути ее решения. Свои соображения эксперт выносит в виде отдельного документа.

Метод средней точки. Формулируются два альтернативных варианта решения, один из которых менее предпочтителен. После этого эксперту необходимо подобрать третий альтернативный вариант, оценка которого расположена между значений первой и второй альтернативы.

Этапы экспертного оценивания.

1. Постановка цели исследования.

2. Выбор формы исследования, определение бюджета проекта.

3. Подготовка информационных материалов, бланков анкет, модератора процедуры.

4. Подбор экспертов.

5. Проведение экспертизы.

6. Анализ результатов (обработка экспертных оценок).

7. Подготовка отчета с результатами экспертного оценивания.

Ретроспективный анализ представляет собой работу с информацией за длительный период с целью установления тенденций.

Мониторинг рисков - это процесс идентификации, анализа и планирования реагирования на новые риски, отслеживания ранее идентифицированных рисков, а также проверки и исполнения операций реагирования на риски и оценка эффективности этих операций.

Этапы процесса мониторинга рисков

- отслеживание идентифицированных рисков;

- мониторинг причин возникновения рисков и, по необходимости -осуществление соответствующего плана реагирования;

- мониторинг остаточных рисков;

- повторный анализ существующих рисков;

- отслеживание изменений среди стейкхолдеров;

- обзор мер реагирования на риски и одновременная оценка их эффективности;

- идентификация, анализ и планирование для вновь возникающих рисков.

Структуризация проблемного поля – метод, позволяющий в перечне проблем выделить ключевые, узловые, по отношению к которым остальные имеют вторичный характер.

Для того, чтобы структурировать проблемное поле, после сбора информации о наличествующих проблемах, следует составить их полный список. Затем, с помощью экспертов их проанализировать. Экспертам может быть предложено агрегировать эти проблемы, т. е. объединить некоторые из них в одну, если они действительно оказываются разными только по особенностям формулировок, но не по содержанию. Потом - осуществить ранжирование проблем по степени важности, с тем, чтобы уменьшить их общий объем за счет исключения второстепенных. Таким образом, количество проблем в общем списке значительно уменьшается.

Затем, можно предложить эксперту сгруппировать оставшиеся в списке проблемы по любым значимым для них основаниям. Эксперты сами решают, по каким основаниям им группировать эти проблемы.

На следующем этапе консультант предлагает экспертам выявить характер взаимосвязи между этими группами проблем. Это могут быть зависимости вызывающие, т. е. наличие одной проблемы причинно обусловливает появление другой проблемы, вызывает ее появление. Или же это могут быть зависимости обостряющие - это означает, что если снять какую-то причину, обостряющую данную проблему, то острота этой проблемы снимется.

Вызывающие зависимости означают, что если снять вызывающую проблему, разрешить ее, то проблема-следствие исчезнет. Если же снять обостряющую причину, то острота проблемы снимется, но сама она останется.

Далее консультант предлагает экспертам рассмотреть каждую группу проблем как самостоятельную и выявить такого же типа связи, но внутри каждой группы.

Произведя такие операции, мы не только имеем список практических проблем организации, но и их иерархию по степени важности, что и означает: мы сформировали проблемное поле организации.

Структуризацию проблемного поля можно осуществить с помощью метода построения графов.Предложите экспертам список проблем, и каждый из экспертов пусть сделает две операции:

а) внесет в пустографку не более 7-8 самых важных проблем;

б) проведет попарное сравнение - какая из этих проблем вызывает или обостряет другую.

Для этого каждый эксперт (или группа экспертов – в результате группового обсуждения) номера тех проблем, которые счел особенно важными, (не более 7-8), должен занести в клетки крайнего левого столбца пустографки (по вертикали). Затем в том же порядке впишет те же номера в клетки самого верхнего ряда того же листа (по горизонтали).

Дальше инструкция для экспертов будет звучать следующим образом: Сопоставьте попарно каждую проблему горизонтального ряда с каждой из вертикального по критерию взаимовлияния. Иначе говоря, сравнивая каждую пару проблем, отвечайте себе на вопрос: «Какая из этих двух сильнее обостряет или вызывает другую? Решение какой из них снимет остроту, сделает легче решаемой другую?»

Если проблема из вертикального ряда вызывает, обостряет проблему из горизонтального ряда, то в клетке их пере­сечения поставьте стрелку слева-направо-вверх. Если же взаимосвязь об­ратная, то и стрелку ставьте наоборот, вниз. В случае, когда Вы не видите связи между обеими проблемами, ставьте ноль. Если некоторые из перечисленных проблем Вы считаете надуманными, ошибочными, то просто вычеркните их из списка. Но, возможно, Вы обнаруживаете, что какие-то очень важные проблемы в список не попали. Впишите их в конце списка с продолжающейся нумерацией, но их номера в пусотографку не вносите, т. к. Ваши результаты могут оказаться несопоставимыми с результатами других экспертов».

Заполненные пустографки анализируются консультантом самостоятельно. Прежде всего мы смотрим - от каких проблем исходит больше всего стрелок. Возможно, есть такие проблемы на пустографке, от которых исходит много стрелок, но на них не обращена ни одна. Так бывает нередко. Мы помещаем номер этой проблемы внизу листа бумаги. Затем смотрим - на какую проблему указывает больше всего стрелок, а от нее исходит мало или ни одной. Номер этой проблемы мы помещаем вверху листа. Теперь нам остается все другие проблемы разместить между этими двумя согласно расставленным экспертом стрелкам.

В результате получается граф, на котором мы видим причинно-следственные связи, идущие снизу вверх или иногда по горизонтали, если эти проблемы взаимообусловлены друг другом. Проблема, оказавшаяся внизу графа, считается корневой, а та, которая на самой вершине, - результирующей, а между ними располагаются узловые проблемы.

Пример заполненной пустографки

Построив такие графы на материалах 5-7 и большего количества экспертов, мы можем их сопоставлять. Сначала нам интересно узнать, совпадают ли между собой "корни" у разных графов. Если какая-то проблема повторяется в "корнях" большинства графов, то мы можем указать на нее клиенту как на корневую для всего проблемного поля его организации. Так получается далеко не всегда, чаще корневые проблемы повторяются в половине и меньше графов. Тогда мы выписываем отдельно номера и формулировки всех корневых проблем и предлагаем главе компании определить взаимосвязи между ними на такой же пустографке. По ней строим новый граф, и он укажет нам корневую проблему для всего проблемного поля организации.

Последнее обстоятельство предполагает, что первого руководителя компании не следует приглашать в качестве эксперта, с тем чтобы сохранить независимость его взгляда на последней стадии структуризации.

Такая методика структуризации проблемного поля, помимо определения приоритетов в разработке проекта, позволяет решить несколько проблем иного плана. Прежде всего, она полезна для того, чтобы работники клиенткой организации естественным образом сами подошли к выводу о том, какая же проблема у них является корневой или стартовой.