Конвейерные сборочные линии. 12 страница

Технология видеозаписи дала в руки организаций еще одно средство формирования информационных каналов. Использование видеозаписей фирмой "Интер-нэшнл Пейпер" рассмотрено в примере 6.4. Английская фирма "Бритиш Петролеум" раз в квартал выпускает видеогазету под названием "Трубопровод". Эта газета освещает главные события в жизни компании, действующей во многих странах мира, ее рассылают всем филиалам и на суда танкерного флота. Видеоленты компания использует даже для того, чтобы ознакомить своих работников с предпринимаемой реорганизацией.

Фирма "Ай Би Эм" также использует видеоленты. Обычно они сопровождают печатные материалы. В одной из видеопрограмм финансовый директор разъясняет финансовые достижения своего отделения за прошедший год. Лента дополнена годовым отчетом, опубликованным в информационном бюллетене фирмы. Печатный материал представляет возможность оценить данные по существу, а видеолми та позволяет работникам фирмы составить собственное суждение о стиле и осо бенностях руководителей, возглавляющих компанию⁴².

Современная информационная технология. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров, Кроме того, электронная почта — эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и стра нах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному' человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможны проблемы, глядя друг Другу в лицо⁴³.

РЕЗЮМЕ

1. Осуществление коммуникаций — это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия.

2. Коммуникация — это обмен информацией между людьми.

3. Между организацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информаци-ей. Руководители связываются напрямую с подчиненными, будь то индивида или группы. Существуют также слухи как неформальная информационная система.

4. Основными элементами коммуникационного процесса являются отправитель сообщение, канал и получатель.

5. Этапы процесса — разработка идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка.

6. Обратная связь, т.е. реакция получателя, показывающая, понята или не понята переданная информация, помогает преодолеть шум.

7. Шум в информационной системе — это то, что искажает смысл вследствие языковых различий, различий в восприятии, а также физических взаимодействий.

8. Различия в восприятии распространенной преграды на пути обмена информацией, поскольку люди реагируют только на то, что воспринимают. Если у них разные системы ценностей и предпочтений, они, скорее всего, будут воспринимать и интерпретировать информацию по-разному.

9. Семантические расхождения, т.е. несовпадение способов использования слов и их значений, являются распространенной помехой в информационных обменах с использованием слов как символов.

10. Невербальные сигналы могут затруднять коммуникацию, если они вступают в противоречие со значением слов.

11. Плохая обратная связь и 'неумение слушать мешают эффективному обмену информацией.

12. Руководитель может повысить эффективность межличностных обменов, проясняя идеи до того, как сообщать их, учитывая возможные различия семантики и восприятия, представляя значение языка поз, жестов и интонаций, используя эмпатию и поощряя формирование обратной связи.

13. Распространенными препятствиями на путях обмена информацией в организациях служат фильтрация плохих новостей подчиненными, перегрузка информационной сети и неудовлетворительная структура организации.

14. Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Приведите несколько примеров обмена информацией в организации.

2. Кратко объясните сущность четырех основных элементов процесса обмена информацией.

3. Каково значение обратной связи и информационного шума в коммуникационном процессе?

4. Объясните каждый этап коммуникационного процесса по упрощенной модели, приведенной в данной главе.

5. Какова взаимосвязь между восприятием и обменом информацией?

6. Опишите препятствия на путях межличностного информационного обмена.

7. Опишите методы, которыми могут воспользоваться руководители для совершенствования своих межличностных информационных контактов.

8. Рассмотрите 10 наставлений по эффективному слушанию, предложенных Китом Дэвисом в примере 6.3.

9. Какие преграды возникают на путях обмена информацией в организации?

10. Опишите некоторые методы, с помощью которых руководители могут повысить эффективность обмена информацией в организации.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Почему эффективные коммуникации важны для руководителей и организаций?

2. Почему руководитель должен располагать возможностями для эффективного обмена информацией с вышестоящими, равными ему и подчиненными?

3. Каким образом организация может определить эффективность свощ коммуникаций?

4. Идентифицируйте и обсудите связанные с индивидами, группами и органи- зацией факторы, которые влияют на процесс обмена информацией в: а) боль- нице, б) университете, в) на металлургическом заводе.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Управление коммуникациями в корпорации "МакКессон" [54]

В 1984 г. корпорация "МакКессон" приобрела фирму "Чэмпион Интернэшнл' производящую конторское оборудование и располагающую 17 сбытовыми центрами, "функционировавшими практически без вмешательства из главной конторы". Это невмешательство означало, что "семнадцать отделений фирмы идут по семнадцати разным направлениям", результатом чего в значительной мере стала репутация фирмы "Чэмпион Интернэшнл" — "вечного аутсайдера в своей области".

К 1986 г. отделение "Офис продактс дивижн" (занимавшееся конторским оборудованием) корпорации "МакКессон" увеличило свою выручку на 40%, а лучшие торговые агенты побили все предыдущие рекордные показатели объема продаж, Что же способствовало такому быстрому преобразованию? В значительной мере успех был обусловлен изменением подхода к обмену информацией.

Вскоре после приобретения фирмы "Чэмпион" Линда Бос была назначена вице-президентом по сбыту корпорации "МакКессон". Бос быстро поняла, что между торговыми агентами нет эффективного обмена информацией — иногда а отсутствует полностью, — поэтому невозможна совместная работа над определением текущих и перспективных целей. Плохой обмен информацией стал главной помехой для повышения эффективности работы организации. В совершенствовании нуждались коммуникации как между отдельными людьми, так и в организации в целом.

Бос установила, что отсутствует механизм систематического обмена идеями между торговыми агентами. Главная помеха заключалась в том, что они никогда не встречались. Памятные записки курсировали взад-вперед, но в силу непрерывных разъездов агентов эти записки часто лежали без дела неделями. Бос установим также, что "трудно пробудить воодушевление и энтузиазм с помощью клочка бумаги". Она решила создать механизм оповещения торговых агентов о работе их коллег, пригодный также для обмена идеями и предложениями и получения необходимой информации. Она посчитала необходимым, чтобы каждый агент в одно и то же время получал одну и ту же информацию по новым изделиям, мероприятиям по продвижению продукции на рынок и различным программам.

Бос учредила ежемесячные, продолжительностью в рабочий день совещания по сбыту продукции фирмы, чтобы наладить двусторонний обмен информацией между главной конторой и сбытовыми центрами, способствовать обмену информацией между торговыми агентами, генерировать новую информацию и обеспечивать в определенной мере обучение персонала.

Теперь совещания проводятся раз в месяц в каждом из 17 сбытовых центров, обычно в последнюю пятницу месяца, и присутствие на них обязательно. Базоваи форма таких совещаний стандартизована, однако каждый управляющий по сбыту вправе корректировать повестку дня с учетом собственных (данного сбытового центра) потребностей. Ядро повестки дня и ключевые темы определяют Бос и ее сотрудники, а региональные управляющие по сбыту модифицируют их в зависимости от конкретных нужд и "неповторимости" их сбытовых центров и торговых агентов.

Обратная связь с местами — одно из главных достоинств подобных совещаний. Обратная связь встроена в систему с помощью формуляра, который через неделю после каждого очередного совещания региональные управляющие направляют Бос. В этих формулярах содержится информация о том, "как прошло совещание, что идет хорошо, а что плохо, в чем требуется дополнительная поддержка".

Бос старается быстро отвечать на вопросы и реагировать на предложения, поступающие с мест, чтобы успеть к следующему совещанию. "Очень просто заявить — дайте нам нужную информацию, но обеспечить ее приток — это совсем другое дело, поэтому мы всегда отвечаем своим сотрудникам", — говорит она.

Региональные управляющие сбытом поначалу слегка сопротивлялись идеям Бос, но сегодня направляют в главную контору все больше и больше предложений. Торговые агенты все активнее вовлекаются в ежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегии действий и происходит обмен полезной информацией. По сообщениям, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большими энтузиазмом и профессионализмом. Новая коммуникационная атмосфера способствовала "смещению акцентов туда, куда нужно было компании". Специалисты и управляющие по сбыту приветствуют расширение информационного обмена. Они считают, что семнадцать отделений теперь собраны в единое целое и составляют часть компании, движущуюся в четко определенном направлении.

Вопросы

1. Какими были некоторые из преград на путях информационного обмена, когда корпорация "МакКессон" приобрела фирму "Чэмпион Интернэшнл"?

2. Каким образом ежемесячные совещания по сбыту способствуют информационному обмену между отдельными людьми и внутри организации?

3. Каким образом стандартизованная форма проведения совещаний способствовала совершенствованию обмена информацией? Что сделано для преодоления изъянов такой стандартизованной формы?

4. Обсудите различные механизмы, посредством которых обратная связь повысила эффективность информационного обмена.

5. Каковы некоторые достоинства новой системы коммуникаций?

ЛИТЕРАТУРА

1. Henry Mintzberg, "The Manager's Job: Folklore and Fact", Harvard Business Review, vol. 53, no. 4 (July—

August 1975), p. 52.

2. Tom Burns, "The Directions of Activity and Communications in a Departmental Executive Group",

Human Relations, vol. 7 (1954), pp. 73-97.

3. "Communicate or Get Ready for High Turnover", Infosystems, vol. 30 (1984), p. 20.

4. D. A. Bednar, "Relationships Between Communicator Style and Managerial Performance in Compin Organizations: Л Held Study", Journal of Business Communication, vol. 19 (1982), pp. 51 -76.

5. J. S. Lipag and E. More, "Organisational Communication: Л Review and Analysis of Three Current Approaches to the Held", Journalof'Business Communication, vol. 19 (1982), pp. 77-92.

6. Robert E. Kaplan, "Trade Routes: The Manager's Network of Relationships", Organisational 'Dynamo, vol. 12 (Spring 1984), pp. 37-52; Eric M. liiscnbcrg, P. R. Mongc, and K. I. Miller, "Involvement in Communication Networks as a Predictor of Organizational Commitment", Human Со/тинимЧи VJStarch, vol. 10 (Winter 1983), pp. 179-201.

7. W. Porter Lyman and K.II. Roberts, "Communication in Organisations", in Handbook of Industrial mi, Organisational Psychology, cd. Marvin D. Dunncttc (Chicago: Rang McNally College Publishing,)97(), pp. 1573-1576; Frederick M.Jablin, "Superior-Subordinate Communication: The State of the Art", Psychologcal Bulletin, vol. 86, no. 6 (1979), pp. 1201-1222.

8. Keith Davis, Human Behavioral Work, 5th cd. (New York: McGraw-1 Jill, 1977).

9. Ibid., pp. 280-282.

10. Keith Davis, "Grapevine Communication Among Lower and Middle Managers", Perseiinel ]мщ^\ vol. 48, no. 4 (April 1969).

11. Rcnsis Likert, New Patterns a/Management (New York: McGraw-I lill, 1961), p. 53.

12. Robert R. Blake and Jane S. Mouton, Grui Organisational Uevehpment (Houston: Gulf, 1968).

13. John В. Miner, The Management Process, 2nd cd. (New York: Macmillan, 1978), p. 134.

14. Davis, Human Behavior, p. 372.

15. D. Л. Level, "Communication Effectiveness: Method and Situation", Journal'of'bhsimss Commumcalwii, Ив 1972, pp. 19-25.

16. Tcrrcncc Minchcll, People in Organisations: Understanding Their Behavior (New York: McGraw-IIill, 1978) p.214.

17. Philip V. Lewis, Organisational Communications: The Essence of Effective Management (Columbus, Ohio: Gfld|| 1975), p. 95.

18. Ibid.

19. G. V. Barren and R. II. Franke, "Communication Preference and Performance", РгасееЛиу, 77th Ля CoHVtntlon, American Psychological Convention, 1969, pp. 597—598.

20. Raymond V. Lcsikar, Business Communication: Theory and Application, 5th cd. (Horncwood, III.: Irwin,] 1984), pp. 20-22

21. D. Dearborn and H. Simon) "Selective Perception: A Note on the Departmental Identifications of j Executives", Sodomety, vol. 21 (1958), pp. 140-144.

22. G. D. Mcllinger, "Interpersonal Trust as a Factor in Communication", Journal of Abnomal and Sma Psychology, vol. 51 (1956), pp. 304-309; Dale К. Zang, "Trust and Managerial Problem Solving", Albums-trative Science Quarterly, vol. 7 (1972), pp. 229-238.

23. R. J. Burkc and D. C. Wilcox, "Effects of Different Patterns and Degrees of Openness in Superior- Subordinate Communication on Subordinate Job Satisfaction", Academy ofManagement Journal, Scptcmba. 1969, pp. 319-326.

24. Lewis, op. cit., p. 73.

25. Abraham К. Konnan, "A Cause of Communication Failure", Personnel Administratsr, vol. 23 (May—June 1960). pp. 17-21; Carl II. Weaver, "The Quantification of the Frame of Reference in Labor Management Communication", Journal'of'Applied. Psychology, vol. 42(1958), pp. 1-19.

26. Lewis, op. cit, pp. 73-74.

27. John L. Graham, "The Influence of Culture on Business Negotiations", Journal of international Вютш Studies, vol. 16 (Spring 1985), pp. 81 -96.

28. UPI International, September 18,1979.

29. A. bAc^rahvai,Nm-Verl>al Communication (Chicago: Aldinc, 1972).

30. Klaus U. Schmidt, "Culture Shock: The # 1 Problem of Business Travelers and Expatriates", San Francisco State Universitjl School of Business journal, Spring 1982, pp. 22-24.

31. Ralph G. Nichols, "Listening Is a Ton-part Skill", Nation's Business, vol. 45 (July 1957), pp. 56-60.

32. Burkc and Wilcox, op. dt.

33. Arthur M. Wood, "How Giant Sears Grows and Grows", Business Week, December 15; 1972, pp. 52-57.

34. Nichols, op. cit.

35. К. llalpcrin, С. R. Snyer, R. F. Shenkkel, and В. К. Houston, "Effects of Source Status and Message Favorability on Acceptability of Personality Feedback.", Journal a/Applied Psychology, vol. 61 (1976), pp. 85-88; V E. Lawlcr III, L.W. Porter, and A. Tanncnbaum, "Managers' Attitudes Toward Interpersonal Episodes", Journal of Applied Psychology, vol. 52 (1968), pp. 432-439; P. R. MongeJ. A. Edwards, and К. К. Kirste, "The Dctcrminats of Communication Structure in Large Organizations: A Review of Research", in Communication Yearbook 2, cd. B. D. Rubcn (New Brunswick, N.J.: Transaction Book, 1978), pp. 311-331.

36. Lawlcr, Porter, and Tanncnbaum, op. cit.

37. M. P. Rowe and M. Baker, "Arc You Hearing Enough Employee Concerns?" Harvard Business Review, vol. 62 (1984), pp. 127-133.

38. Alvin Tofflcr, Future Shock (New York: Random I louse, 1970), p. 312.

39. "The Shrinking of Middle Management", Business Week, April 5,1982, p. 54.

40. Thomas II. Inman, "Effective Management Needs Upward and Downward Communication", Ansona Business, May 1977.

41. Brucc IIarriman, "Up and Down the Communications ladder", Harvard business Review, vol. 50 (May— June 1972).

42. David Kates, "Packaging the Corporate Messade for the Television Screen", International Management, May 1981, pp. 16-21.

43. Elainc В. Curr and Starr Roxannc I liltz, Computer-Mediated Communication Systems (New York: Academic-Press, 1982); R. Jonanscn and C. Bullcn, "What to Expect from Teleconferencing", Harvard Business Review, vol. 62 (1984), pp. 164-174.

7. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

решение организационное решение

запрограммированное решение

незапрограммированное решение

рациональное решение

релевантная информация

критерии принятия решения

риск

условие определенности

вероятность

условие неопределенности

Введение

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Чтобы оказать вам помощь в этом, ниже мы рассмотрим типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений.

ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесс принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения — это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи решений.

Решение — это выбор альтернативы.

К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество — в меню может быть 50 наименований, в университете свыше 100 основных специальностей, — почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания.

Что касается других решений, например о том, куда направиться жить после окончания колледжа или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям.

Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль стоимостью 15 тыс. долл.

Однако в управлении принятие решения — более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается прежде всего на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов.

Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации.

Например, менеджер может принять решение штрафовать каждого работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более 10 мин, или тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции.

Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижение активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника.

Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение.

Некогда процветавшие города Новой Англии, к примеру, почти опустели, после того как текстильные и обувные предприятия, поддерживавшие благосостояние, переместились на юг или в другие страны.

Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.

Ответственность за принятие важных организационных решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально и систематизированно, давайте подробнее познакомимся со всеобщностью принятия решений, его органической взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений — часть каждодневной работы управляющего.

Как говорит профессор Фрэи Харрисон: "Принятие решений — это интегральная часть управления организаци ей любого рода. Более чем что-либо другое компетентность в данной области отличает менеджера от неменеджера и, что еще важнее, эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги"'.

В гл. 1 обсуждалась работа профессора Минцберга, который установил, что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятия решений.

В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя — предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений.

Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.

Организационные решения

Как определено выше, решение — это выбор альтернативы. Это, по сути дела ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы.

Каждая управленческая функция связана несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворена в жизнь. Некоторые из них перечислены в табл. 7.1.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью

Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Поэтому наиболее эффективным организационным реше нием явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения. Нобелевский лауреат Герберт Сайт использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений, в высокой мере структурированных.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при реше нии математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограни чено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией,

К примеру, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотноше ния между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилам больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается автоматически — на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер.

Подобным образом если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

ТАБЛИЦА 7.1.

Решения, типичные для функций управления

Планирование

1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса? 2. Какими должны быть наши цели? 3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации? 4. Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей?

Организация деятельности

1. Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? 2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым? 3. Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям? 4. Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?

Мотивация

1. В чем нуждаются мои подчиненные? 2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации? 3. Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло? 4 Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?

Контроль

1. Как нам следует измерять результаты работы? 2. Как часто следует давать оценку результатов? 3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей? 4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятии решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ee помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказы-ваются.

Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методоло-гией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с "почему" в связи с процедурой принятая решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Как показано в примере 7.1, эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.