Конвейерные сборочные линии. 25 страница

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации.

Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствуют решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий.

Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и соответственно формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей[82].

Имеется два основных аспекта организационного процесса.

Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Мы будем изучать данный вопрос в следующей главе.

Здесь наше внимание сосредоточено на более фундаментальном, хотя часто менее осязаемом аспекте устройства организаций — взаимоотношениям полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Делегирование

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении.

Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограниченны.

Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт — один из классиков менеджмента, то, что сущность управления заключается в умении "добиться выполнения работы другими". Поэтому в подлинном смысле слова делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и* неправильно применяемых концепций управления.

Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.

Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, — а эту проблему мы изучим позднее — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность в контексте делегирования

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации.

Фактически индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения.

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы "Сони" поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах.

Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы "Сони".

Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки.

Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована.

Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность.

Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Если младший инженер на "Дженерал Моторс" сделает ошибку в проекте, которая приведет к возврату 100 тыс. автомобилей, то именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснить президенту, почему так получилось. Возможно, президенту придется отчитываться перед акционерами, почему он допустил снижение доходов.

Даже если президент "Дженерал Моторс" и этот малоизвестный инженер никогда не встречались, акционеры справедливо считают президента ответственным за все, связанное с деятельностью "Дженерал Моторс".

Бывший президент США Гарри С. Трумэн ныне всем известной надписью на своем столе, которая гласила: "Больше ответственность сваливать не на кого", — продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

Организационные полномочия

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи, организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Это отражено в старой военной поговорке: "Честь отдается мундиру, а не человеку".

Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Например, хотя управляющий по сбыту фирмы "Проктер энд Гэмбл'" оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта.

Однако, поскольку делегирование невозможно, пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Противоположные концепции полномочий. Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия.

Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рис. 11.1, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитования получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот — от вице-президента по финансовым вопросам, который, в свою очередь, — от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны.

Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.

Однако, как заметил Честер Барнард, представитель "административной" школы и бывший президент фирмы "Нью-Джерси Белл", подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как "информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации"¹. Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий иллюстрируется рис. 11.2.

Как мы видим, концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций ни была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограниченны.

Рис. 11.1. Классическая концепция организационных полномочий

Пределы полномочий. Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми.

Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно.

Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался.

Более наглядным примером будет женщина — член конгресса, которая тратит на личные нужды деньги, выделенные для служебных целей, чем превышает пределы своих прав на расходование правительственных ресурсов.

Рис. 11.2. Концепция принятия организационных полномочий

В общем случае пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограниченны.

Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет.

Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров.

Существует еще множество внешних ограничений полномочий.

Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, исполнение которых может привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области.

Закон также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует.

Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение.

Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой — поддерживают их.

Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Например, некоторые компании в последние годы решили прекратить бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтись. Эти компании предпочитают отказаться от дополнительных прибылей, чтобы не заставлять своих руководителей отклоняться от принятых норм поведения путем сокрытия платежей или иного нарушения законных полномочий.

Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять, давайте вкратце рассмотрим разницу между полномочиями и властью.

Полномочия и власть. Полномочия и власть часто путают друг с другом.

Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Например, управляющий финансами корпорации имеет право, или полномочия, подписывать чеки и обладает властью, или способностью, переводить деньги фирмы на собственный банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если управляющий финансами совершит кражу, президент компании обладает и властью, и полномочиями, чтобы уволить его. Но, разработав свои планы заранее, бесчестный управляющий финансами, обладающий властью, ускользнет от преследования властей, перелетев в другую страну на самолете компании.

Можно привести и более типичный пример — опытный торговый агент не имеет полномочий формулировать новую стратегию сбыта, однако, если вице-президент по вопросам сбыта относится с уважением к его компетентности, он может обладать властью склонить выбор к альтернативе, которую предпочитает.

Другие иллюстрации этих понятий приведены в примерах 11.1 и 11.2.

ПРИМЕР 11.1. Полномочия, задачи и ответственность руководителя среднего звена [83]

Директор завода является центральной фигурой американской промышленности и находится среди наиболее высокооплачиваемых и ценимых руководителей среднего звена. Более того, его ответственность постоянно растет. "Способный производственник все больше и больше осознает, что самое главное — это прибыль и убытки, — утверждает Р. Дж. Уитмар, президент "Уитмар энд Ком-пани", чикагской фирмы по найму кадров, которая регулярно проводит обследования компаний в отношении движения кадров и обязанностей их административно-управленческого персонала. — В прошлом все, что производственник должен был делать, это производить продукт. Теперь он должен объяснять, сколько это стоит и почему". Но когда дело доходит до принятия главных решений по делам фирмы, то к директору завода мало прислушиваются. Некоторые руководители среднего звена утверждают, что им ничего не надо, кроме возможности дать небольшой совет наверх. "Нельзя хорошо вести дела на заводе, не спрашивая ни о чем его работников, — говорит Реймонд Шелмир, управляющий по производству трех заводов стекловолокна фирмы "Джонс-Мэнвиль Корпорейшн" в Дифайансе, шт. Огайо. — Но мы уже несем большую ответственность и я не уверен, что смогли бы воздать должное работе, если бы взяли на себя еще больше".

Мистер Хоффман из "Атласа" утверждает, что он удовлетворен, "имея достаточно информации, чтобы повлиять на решения, касающиеся этого завода". Но принятие решений, по его словам, — "наиболее привлекательная часть любой работы, и только тупица не желает быть, хозяином положения и не принимать решения на самом высоком уровне".

Норман Б. Кайдер, президент "Атласа", считает "обоснованными" шансы мистера Хоффмана на перемещение в высшие эшелоны управления: один шанс из трех стать руководящим работником "Атласа", один из пяти стать одним из главных управляющих на другой дочерней фирме "Тайлера" и один шанс из десяти передвинуться в главное управление корпорации"Тайлер".

Казалось бы, обязанности мистера Хоффмана и так значительны. Они простираются от заказа сырья для производства динамита, нитроглицерина, капсюлей-детонаторов и суспензии (желатинированные взрывчатые вещества на основе азотно-кислого аммония] до поставок конечных продуктов в строительстве и горно-добы-вающей промышленности. Он наблюдает за безопасностью 950 работников, прибыльностью операций, которые по объему продаж составили в этом году около 50 млн. долл., надежностью хранения опасных продуктов, а также общим обслуживанием и безопасностью 500 зданий, 2700 акров лесистой местности и свыше тонны хранящихся взрывчатых веществ. Но, хотя "Атлас" оставляет всю производственную политику в руках мистера Хоффмана, политику распоряжения кошельком фирма сохраняет за собой. Таким образом, мистер Хоффман этой зимой оказался не в состоянии нанять очень нужного ему чертежника, пока руководство "Атласа" не разрешило создать новую оплачиваемую должность, что заняло свыше двух месяцев.

Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.

Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию. Из последующих глав мы узнаем, что лидерство сильно зависит от власти и люди часто используют власть, чтобы добиваться целей организации.

ПРИМЕР 11.2. Делегирование, ответственность и полномочия: иллюстрация

Соединенные Штаты Америки представляют собой демократическую государственную организацию, в которой каждый гражданин является ее членом и технически обладает равным правом голоса во всех решениях. Однако, учитывая непрактичность активного участия каждого гражданина в принятии даже наиболее важных решений, основатели государства создали систему, согласно которой граждане делегируют некоторых людей представлять их на уровне местного самоуправления, правительства штата и центрального (национального) правительства.

Наши делегированные представители наделены полномочиями принимать за нас решения, но только в пределах, установленных законом. Однако никто не предполагает, что они лично должны выполнять большую часть функций правительственной деятельности. Мы понимаем, например, что президент будет делегировать задачу обороны министру обороны, который делегирует ее большую долю начальникам штабов, и так далее, пока какой-либо солдат физически не выполнит каждое требуемое конкретное задание. Хотя высшие государственные служащие сами не решают каждую из задач, они все же несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. Если, например, экономический консультант предлагает главе федерального резервного банка поднять ставку процента, чтобы остановить инфляцию, то глава банка, а не консультант, будет отвечать перед президентом страны, если эта тактика потерпит неудачу. Президент, в свою очередь, будет отвечать перед избирателями.

Поскольку они дали президенту все полномочия использования в пределах закона всех ресурсов правительства США и он принял на себя ответственность, заняв этот пост, то он должен отвечать перед ними за любой провал. При выборах ответственные граждане реализуют свою власть и полномочия посредством голосования для замены тех делегатов, которые не смогли выполнить соответствующих обязанностей.

ЛИНЕЙНЫЕ И АППАРАТНЫЕ (ШТАБНЫЕ) ПОЛНОМОЧИЯ

Предыдущее обсуждение было упрощено для выделения существенных понятий организационных полномочий.

Как уже указывалось, полномочия всегда ограниченны. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей.

Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Например, директор больницы, обладающий полными линейными полномочиями по распоряжению ее ресурсами, может использовать больничные деньги на покупку любого товара путем отдачи распоряжения бухгалтеру произвести платеж.

Этот директор также может иметь право принимать решения, каких врачей следует принять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности, а также выбирать руководителей подразделений и устанавливать цели для больницы.

Аналогичным образом управляющий по сбыту может обычно принимать окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины предусмотренных сметой расходов для каждого торгового агента, по вопросу, какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов. В примере 11.3 иллюстрируются линейные и штабные обязанности на предприятиях автомобильной промышленности.

ПРИМЕР 11.3. Раздутый управленческий аппарат [84]

Одним из излишеств, от которого нам следовало освободиться, был большой административно-управленческий аппарат. С того времени как Альфред П. Слоун занял президентское кресло в "Дженерал Моторс", все управленческие функции в нашей организации были разделены на штабные и линейные должности — точно как в армии. Парни из линейного руководства занимаются оперативной работой. Их отличает непосредственное участие и конкретные обязанности, будь это проектно-конструкторское дело, производство или закупочная деятельность.

Парни из аппарата (штаба) занимаются общим планированием. Именно они интегрируют работу линейных руководителей в работающую систему. Единственный способ для аппаратных сотрудников стать эффективными работниками — это на деле пройти всю линейную цепочку должностей. Однако все-таки существует тенденция, особенно в таких фирмах, как "Форд", брать на работу выпускника Гарвардской школы бизнеса, который, может быть, не умеет отличить бампер от крыла, и давать ему должность в главном управлении. Он никогда ничем не руководил, но теперь он говорит линейному руководителю, который выполнял свою работу в течение тридцати лет, что тот все делает неправильно. Я слишком много потратил времени за мою служебную карьеру, выступая в роли судьи в спорах между линейными и аппаратными работниками, которые вообще не должны возникать.

Штабной аппарат действительно нужен, но до тех пор пока вы с ним не переусердствуете. Когда Генри Форд пытался избавиться от меня, он пригласил консультационную фирму "МакКинси энд Компани". В дополнение к учреждению поста председателя МакКинси сформировал также сверхаппарат, состоящий почти из 80 человек. Его задачей было контролирование всех остальных аппаратных и линейных сотрудников. Через годы эта группа превратилась в подобие суверенной державы на "Форде" -фирмы самой по себе.

Когда "Крайслеру" был нанесен удар, я должен был уволить ббльшую часть штабного аппарата. Я был линейным руководителем всю мою жизнь, что, возможно, облегчило эту задачу. Но ход моих мыслей был прост: мне нужен кто-то, кто создает и продает автомобили. Я не мог себе позволить держать парня, который говорит, что если бы мы делали так или этак, то сделали бы этот автомобиль немножко лучше. Даже если он прав, мы не могли себе позволить роскоши рассмотреть этот вопрос. Когда над фирмой начинают летать пули, штаб всегда погибает первым.

В процессе всех этих увольнений мы пришли к ликвидации нескольких уровней управления. Мы урезали число людей, которые требовались для участия в принятии важных решений. Вначале это было сделано, чтобы выжить. Но с течением времени мы обнаружили, что управление большой компанией меньшим числом людей фактически облегчает работу. Задним числом стало ясно, что "Крайслер" был перегружен на уровне высшего руководства. Это урок, который наши конкуренты еще должны выучить, но я надеюсь, что этого никогда не случится!

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом, Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд, которая показана на рис. 11.3[85].

Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам отличия, здесь иерархия действительно называется цепью команд.

РИС. 11.3. Цепь команд

В большинстве организаций все — от президента до последнего конторского служащего — носят фактически одинаковую одежду, но цепь команд все-таки существует. Джеймс Муни, бывший вице-президент "Дженерал Моторс" и представитель "административной" школы управления, провел исторический анализ военных, правительственных, деловых и религиозных организаций. Он обнаружил, что все они основываются на иерархической системе взаимоотношений начальников и подчиненных².

Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

Типы административного аппарата

Прежде чем попытаться определить штабные полномочия, давайте кратко рассмотрим происхождение административного аппарата, чтобы понять, почему в некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации.

Согласно историку управления Клоду Джорджу-младшему, впервые понятие штаба было применено в армиях Длександра Македонского (336 — 323 до н. э.)³. Трудно, если вообще возможно, офицеру в пылу сражения эффективно командовать своими людьми и одновременно разрабатывать стратегические планы.

Но поскольку и планирование, и управление абсолютно необходимы для победы в любой военной операции, то должен быть найден способ их обеспечения.

Было принято решение разделить задачу достижения победы в войнах между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые составляют планы, и офицерами, которые командуют солдатами в сражении. Но это разделение породило потенциальную проблему. Поскольку солдаты обязаны подчиняться приказам всех офицеров, они легко могли бы запутаться в ситуации, когда приказы, отданные офицером по планированию, противоречат приказам их непосредственного начальника.

ПРИМЕР 11.4. Запутанная цепь команд [86]

Согласно организации Вооруженных Сил США, командующий морской пехотой обладает полномочиями по набору, обучению и оснащению частей морской пехоты, но части и подразделения находятся в оперативном подчинении вооруженных сил на театре военных действий.

Взрывы бомб в Бейруте в 1983 г., когда погибло много морских пехотинцев, породили сомнения относительно эффективности организации объединенного командования Вооруженных Сил США в Европе как среди членов конгресса США, так и среди офицеров, в том числе высшего ранга, в самом командовании.

Они утверждали, что адмиралы, генералы и их штабы не выполняли адекватным образом четыре свои главные обязанности: предоставление командующим указаний для действий на местах, обеспечение их достаточными ресурсами для выполнения заданий, оценка возникающих проблем и рекомендации по корректировкам основной задачи, когда меняющиеся обстоятельства начинали угрожать жизни людей на поле боя.

Точнее, как заявили офицеры и конгрессмены, старшие офицеры никогда не сомневались в адекватности мер безопасности морской пехоты ситуации и в итоге не обеспечили войска опытными консультантами по терроризму и борьбе с ним и не провели оценку новых задач морской пехоты по мере роста насилия в Бейруте. Они также не обеспечили морскую пехоту экспертами по оценке разведывательной информации о террористах.

Европейская цепь команд начинается с главнокомандующего Вооруженными Силами США в Европе, обычно генерала армии, который находится в штаб-квартире НАТО в Брюсселе и выступает еще в роли верховного главнокомандующего союзными войсками НАТО.