Система управления персоналом: понятие, назначение, структура, принципы построения. Методы управления персоналом

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кадров, организацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем платы труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции ведение учета и статистики персонала: информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Таким образом, система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом и которая включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. При этом наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение методов позволяет взглянуть на совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Принципы построения системы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты при формировании системы управленияперсоналом.

Различают две группы принципов построения системы управленияперсоналом.

К первой группе относятся принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации:

· соответствия функций управления персоналом целям производства;

· первичности функций управления персоналом по отношению к функциям подсистем;

· оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управленияперсоналом;

· оптимального соотношения управленческих ориентации;

· потенциальных имитаций;

· экономичности, прогрессивности, перспективности;

· комплексности, оперативности, оптимальности, простоты;

· научности, иерархичности, автономности;

· согласованности, устойчивости;

· многоаспектности, прозрачности, комфортности.

Вторую группу составляют принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом:

· концентрации;

· специализации;

· параллельности;

· адаптивности;

· преемственности;

· непрерывности.

7. Методы планирования потребности в персонале

I. Прогнозы потребности в персонале на основе суждений

1. Оценка руководителей

Руководители принимают решения с учетом данных по оценке потребностей с низших уровней, информации об уровне текучести и будущей производительности труда, маркетинговых прогнозов, информации и численности и ее мобильности.

2. Техника Дельфи

Предполагается встреча экспертов: где каждый представляет свои прогнозы и суждения, которые в дальнейшем корректируются до достижения общего мнения. Метод чаще используют для обобщения прогнозных оценок, применяется в области планирования персонала достаточно часто.

II. Статистические прогнозы потребности в персонале

1. Индексация – метод определения будущей потребности на основе измерения роста против определенного индекса.

Например, индекс основных рабочих по отношению к продажам.

2. Экстраполяция – изменения, отмеченные в прошлом переносятся на будущее.

3. Регрессионный анализ (простой и множественный), когда определяется теснота и сила связи одной переменной с другою (одной или несколькими).

Например, изменения в объемах продаж будут определять изменения в занятости.

III. Методы прогнозирования предложения персонала

1. Техника замещения – диаграммы, где указаны имена людей, ныне занимающих те или иные должности и имена наиболее вероятных приемников. Позволяет определить вакансии, требующие срочного занятия.

2. Индивидуальный анализ. Сходная информация, внимание уделяется перспективам развития того или иного человека.

Ниже представлено два варианта формы для индивидуального анализа.

Форма 1 для индивидуального анализа
Должность	Работы в настоящем	Готов сейчас	Будет готов в ближайшее время	Будет готов в будущем
Менеджер по маркетингу	Петров	Давыдов	Хомяков	Бочкин
Менеджер по развитию	Гришин	Петров	Марков	Бочкин Бойков
Менеджер по исследованиям	Морин	-	Огнев	Давыдов
Аналитик	Туркин	Петров	Огнев	Крюков

Форма 2 для индивидупльного анализа
Кандидат	Сейчас	Вероятный	Возможный	Будущий	Развитие, опыт, недостатки для всех должностей
Петров	Менеджер по маркетингу	Менеджер по развитию	Аналитик	Директор по маркетингу	...
Давыдов	Руководитель группы	Менеджер по маркетингу	-	Менеджер по исследованиям	...
Марков	Руководитель группы по развитию	-	Менеджер по развитию	-	...

IV. Матрица Маркова (Матрица переходов)

Математическая техника для анализа перемещений персонала или потоков. В основе анализа – вероятность перехода от позиций к позиции. Вероятность рассчитывают на основе данных за прошлый период. Метод применяется только для стабильных организаций.

V. Балансовый метод

Балансовый метод реализуется через систему балансов: материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые во временном отношении могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания – аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой – их распределение.

Принципиальная схема баланса
Источники ресурсов	Распределение ресурсов
1. Остаток на начало периода 2. Внешнее поступление 3. Внутренняя экономия 4. Резервы Итого	1. Текущее потребление 2. Реализация на сторону 3. Резервы 4. Остаток на конец периода Итого

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени.

VI. Нормативный метод

Метод состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае – трудовых) на единицу продукции (в данном случае – рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.).

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности.

Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми.

Норма времени – это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения работ и их отдельных элементов одним работником или группой работников определенной квалификации в данных организационно-технических условиях. Нормы времени устанавливаются в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях.

Норма выработки – это объем работы в натуральных единицах (штуках, метрах и проч.), который должен быть выполнен за единицу рабочего времени (смену, месяц и т.п.) одним работником или группой работников определенной квалификации.

Норма обслуживания – это установленный объем работы по обслуживанию определенного количества объектов в течение того или иного времени в данных организационно-технических условиях, в том числе и при многостаночной работе.

Норма численности работников – это их число соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенных производственных и управленческих функций или объемов работ.

С помощью таких норм определяются число работников, требующихся для обслуживания оборудования, рабочих мест, затраты труда по профессиям, специальностям, группам работ.

Разновидностью норм численности является норма управляемости, показывающая, сколько работников может быть в подчинении у одного руководителя. Для высших уровней управления она составляет 3-5 человек, для средних 8-10, для низовых 12-15 человек.

Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок – до пересмотра или временно.