2015-04-01
371
| Параметр | Модель | |||
| Рациональная | Бюрократическая | Процесс принятия решений | Политическая власть | |
| Цели, предпочтения | Согласованность внутри и вокруг социальных акторов | Умеренная согласованность | Неясность, двусмысленность может быть создана ex post для рационализации действий | Согласованность между социальными акторами, несогласованность, плюрализм внутри организации |
| Власть и контроль | Централизованы | Менее централизованы с большим доверием к правилам | Децентрализованы | Перемещение коалиций и групп интересов |
| Процесс принятия решений | Регулярный, всегда рациональный | Процедурно рациональный, основывающийся на правилах | Ad hoc | Неорганизованный, характеризующийся «проталкиванием» интересов |
| Информационно-компьютерные требования | Экстенсивные, системные | Сводятся к использованию правил и процедур | Случайный набор и использование информации | Использование стратегически значимой информации |
| Решения | Выбор на основе максимизации ценности | Выбор на основе программ и заведенного порядка | Не связаны с целями, определяются пересечением личностей, решений и проблем | Возникают как результат торга и пересечения интересов |
Навыки связующей роли могут способствовать усилению личной власти CEO бесприбыльной организации, так как нередко формальная должностная власть СЕО является относительно слабой. Это означает, что СЕО должен в большей степени полагаться на тактику, чем демонстрировать формальную власть для контроля и влияния на других членов организации. В этих условиях политические навыки и персональные качества лидера — умение убеждать, льстить, формировать альянсы, торговаться — имеют большое значение.
Некоторые сомнения вызывает употребление термина «харизма», широко применяющегося для описания лидерского поведения в организациях миссионерского типа, поскольку это понятие трудно определить. Однако бесспорно, что лидер с ясными ценностными установками и определенным представлением о направлении развития организации и ее стратегических целях с высокой степенью вероятности получит доверие и поддержку со стороны других членов организации.
Но сильное лидерство может нести и отрицательные моменты: во-первых, сделать организацию слишком зависимой от отдельных индивидов, создавая проблему преемственности менеджмента, во-вторых, «сверхуправление» сверху может сместить инициативу на более низкие уровни и снизить эффективность работы организации в целом.
Многие установившиеся бюрократические НКО управляются, скорее, правилами и установлениями, чем людьми. Риск здесь тоже хорошо известен: приверженность правилам предполагает большую важность, чем следование здравому смыслу и инициатив что приводит к смещению целей.
Методы, обычно используемые для разработки стратегически» альтернатив и осуществления стратегии в коммерческих организациях, чаще всего неприменимы или ограниченно применимы для стратегического планирования и управления в бесприбыльных организациях, особенно организациях так называемого «публичного сектора» и муниципальных организациях. Однако некоторые из них могут с успехом использоваться как в коммерческих, так и бесприбыльных организациях. Рассмотрим два из них: метод анализе затрат — выгод и анализ по предельным затратам.
