Роль философии фирмы в создании ее образа в общественном мнении

Имидж организации непременно связан с ее эффектив­ным развитием, с изучением механизмов достижения зрелос­ти, «пика, вершины, цветущей силы» (akme), удержания дос­тигнутого — стабильности. Важным представляется анализ при­чин развития организации на стадии упадка. Развитие может быть как прогрессивным, так и регрессивным процессом — об этом руководитель-политик должен всегда знать и помнить.

Организация — это открытая система, которая не только вступает во взаимодействие с внешней средой, но и раз­вивается под ее влиянием. «Воздействие факторов внешней сре­ды может привести к образованию той или иной организации, повлиять на нее в периоды становления и расцвета... подтолк­нуть ее к гибели» (З.И. Логиновская). Под факторами внешней среды мы понимаем факторы исторические и политические, демографические и экономические, культурные и социальные.

Анализ внешней среды позволит выявить и спрогнозиро­вать наиболее благоприятное стечение факторов внешней сре­ды для успешного развития организации.

В процессе становления и развития организации выделяют две позиции:

Позиция первая: достижение успеха любыми путями уже на стадии становления организации. Будущая и перспективная (стратегическая) цель отодвигаются.

Позиция вторая: Организация, живя днем сегодняшним, не забывает и о будущем, ради которого она создана. Поэтому чем-то следует жертвовать ради перспективы, но этот факт не означает, что сегодня надо игнорировать то, что может быть достигнуто без ущерба для будущего.

Отсутствие цивилизованной системы рыночных отношений, твердых правовых норм, ослабление норм нравственных — все это объясняет степень риска при формировании новой органи­зации, а это значит, что руководитель и члены его команды дол­жны быть готовы к разным «неожиданностям».

Элементы содержания корпоративной культу­ры:

* стиль отношений между сотрудниками и, в частности, между руководителями и подчиненными;

* стиль принятия решений;

* стиль управления проблемами и конфликтами;

* стиль осуществления изменений;

* стиль отношений с внешними компонентами микро- и мак­росреды;

* история организации, ее «фольклор»;

* наиболее распространенные отношения сотрудников к мис­сии и целям организации;

* ценности организации (как реальные, так и провозглашае­мые руководством);

* установленные формальные процедуры.

Формирование специфической корпоративной культуры — обязательный процесс, сопровождающий существование любой организации. Если руководство не занимается целенаправленно формированием постулатов веры и стандартов этики, то они воз­никают стихийно. Если же руководство пришло к необходимости их целенаправленного формирования, то оно делает это при по­мощи письменно сформулированных принципов, затрагивающих такие сферы, как отношение к потребителям и качеству их обслу­живания, отношение к качеству товаров, отношение к инноваци­ям, отношения между сотрудниками, обязанности сотрудников по отношению к фирме и фирмы по отношению к сотрудникам, ответственность перед акционерами, ответственность перед постав­щиками, ответственность перед обществом, отношение к окружающей среде. Постулируемые принципы, как правило, выражают лояльность, проявляемую во всех перечисленных сферах.

После того как постулаты веры и этические принципы сфор­мулированы, они доводятся до сведения сотрудников организа­ции. Однако нельзя сказать, что с этого момента они автоматичес­ки становятся частью ее корпоративной культуры и находят отра­жение в ее внутреннем имидже. Для того чтобы это произошло, необходимы дополнительные усилия, осуществляемые на посто­янной основе. Те руководители, которые искренне стремятся к реализации провозглашенных принципов, вводят их в тренинговые программы для персонала, устанавливают постоянный конт­роль за их практическим воплощением, обязательно учитывают эти принципы в своей кадровой политике (в частности, не допус­кают, чтобы лица, нарушающие эти принципы, продвигались по служебной лестнице), поощряют тех работников, которые достиг­ли успеха в реализации этих принципов.

Без таких активных действий, демонстрирующих и подтверж­дающих провозглашенные руководством принципы, эти принци­пы не станут частью корпоративной культуры.

При введении принципов необходимо помнить и о высоком уровне символизации современной культуры: практически любой элемент окружения воспринимается человеком как символ. С уче­том этого внедряемые принципы должны получать символическое подтверждение. Например, если в организации провозглашен принцип экономии, то ему должны сопутствовать соответствующие символы: личный автомобиль руководителя не должен быть слиш­ком дорогим, интерьер его офиса — слишком претенциозным, сотрудники должны видеть, что организация аккуратно относится к закупкам с точки зрения цен, и т.д.

В последние десятилетия среди постулатов веры корпоративной культуры многих западных организаций все более важное место зани­мает постулат качества. Это произошло под влиянием японской корпо­ративной культуры, в результате массового выхода на американский рынок в конце 70 — 80-х годов японских товаров, отличающихся более высоким качеством. Чтобы не проиграть в конкурентной борьбе с япон­цами, западные фирмы (и среди них «Ксерокс») были вынуждены на­чать борьбу за качество. В результате сравнительного анализа японс­кой и западной корпоративной культуры, практических и теоретичес­ких разработок многих специалистов возникла концепция, называемая системой тотального управления качеством.

Эдвард Деминг выдвинул 14 принципов менеджмента, с помощью которых, как он считал, может быть достигнуто непрерывное повыше­ние качества. Несколько отличный «Манифест» качества, также из 14 пунктов, предложил Филипп Кросби — автор принципа «ни одного де­фекта», считающий, что «качество не ограничено" ничем». Сравнение этих двух манифестов показывает, что в программе Кросби значитель­но большее значение в борьбе за качество придается внутреннему имиджу организации: если в тексте Деминга только три раза употреб­лены термины/которые можно рассматривать как индикаторы катего­рии «внутренний имидж» («нацеленность», «система взглядов», «со­средоточить внимание»), то в тексте Кросби таких терминов насчи­тывается восемь, включая повторяющиеся («доведение до сознания каждого сотрудника», «демонстрация», «повышение степени инфор­мированности», «осознания всеми сотрудниками происходящих изме­нений», «вдохновление людей», «информация», «высокая оценка <...> сотрудников», «обмен информацией», «демонстрация»). Поэтому при­ведем «Манифест» Кросби целиком:

1. Доведение до сознания каждого сотрудника, что руководители по­стоянно заботятся о качестве.

2. Формирование групп повышения качества в составе представите­лей всех подразделений.

3. Определение того, в чем заключаются нынешние возможные ос­ложнения в области качества.

4. Определение затрат на качество и демонстрация роли такого инст­румента в руках менеджеров.

5. Повышение степени информированности каждого сотрудника по вопросам качества и требование персональной заботы сотрудни­ков о качестве.

6. Принятие мер по избавлению от проблем, выявленных при работе по предыдущим пунктам.

7. Создание комиссии для разработки и реализации программы ра­боты без дефектов.

8. Обучение контролеров активному выполнению их части работы в программе повышения качества.

9. Проведение на предприятии «дней работы без дефектов» с целью осознания всеми сотрудниками происходящих изменений.

10. Вдохновление людей на принятие личных и групповых планов по совершенствованию.

11. Создание условий, при которых сотрудники могли бы оперативно доводить до руководства информацию о препятствиях, стоящих перед ними на пути реализации этих планов по совершенствова­нию.

12. Выявление и высокая оценка тех сотрудников, которые принимают активное участие в этих мероприятиях.

13. Создание советов по качеству с целью регулярного обмена ин­формацией.

14. Непрерывное повторение вышеперечисленных действий с целью демонстрации того, что реализация программы повышения каче­ства никогда не прекратится.

Эти правила могут служить одновременно принципами корпора­тивной культуры организации и принципами создания ее внутреннего имиджа, что подчеркивает его объективную обоснованность корпора­тивной культурой.

Важнейшей особенностью корпоративного имиджа является единство внутреннего и внешнего имиджа организации. Подобно тому, как индивидуальный имидж, ориентированный на восприятие, будет, при всех прочих равных условиях, тем эффективнее, чем прочнее он опирается на самоощущение индивида, и образ организации у внешних респондентов является более устойчивым, более надежно верифицируемым, если он находится в соответствии с образом этой организации у ее рядовых членов.