Грехи упущений

Алан Митчелл1 рассматривая самые знаменитые неудачные проекты в маркетин­ге, пришел к выводу, что «Ошибки действительно случаются; маркетологи дол­жны научиться жить с ними и исправлять их последствия. Но ошибки – не самая большая проблема. О чем мы действительно должны волноваться, так это о состоянии посредственного маркетинга». Необходимость ошибок (нео­провержимое доказательство совершенствования маркетинга) признана во всем мире. Сегодня компания Coca-Cola утверждает, что катастрофа с новым Coke была «лучшей ошибкой, которую когда-либо допускала компания». Мы упомина­ли (в гл. 6), что гораздо выгоднее научиться превращать маленькие ошибки в большие победы, а не наоборот.

Ошибки, связанные с принятием легкомысленных решений, неправильной рекла­мой, повышением цен, неудачными новыми продуктами, – всего лишь вершина айсберга. Мы не в состоянии установить, сколько еще ошибок осталось вне поля нашего зрения: возможности, которые мы упустили, решения, которые никогда не воплотятся в жизнь. Провалы, вызванные необдуманными действиями, – неотъем­лемая часть процесса коллективного обучения или должны стать его частью. И в то же время неудачи, которым мы обязаны незначительным упущением в оценке поведения потребителей на рынке, очень часто остаются без внимания. Возможно ли поднять степень осознанности ведения бизнеса?

Ответ на эти вопросы дает дзен (следующая глава). Вы должны подняться над повседневностью и одновременно направить мысли в сторону рынка. Независимо от объекта (башня из черного дерева или рынок) вы имеете прекрасную возмож­ность проявить свои умственные способности. Единственная уважительная причи­на, по которой вы должны заходить в офис, – участие в процессе принятия реше­ний. Действительность же противоположна: руководитель компании днюет и ночу­ет в кабинете, лишь изредка, как исключение, выбираясь на рынок.

Неудачи как результат нашей оплошности прохо­дят незамеченными.

Человеку XXI в. еще предстоит узнать, что ему будет не хватать прежде всего времени и только потом денег. Некоторые «пророки» предсказывают, что через сотню лет людей ожидают финансовые потрясения, связанные с тем, что сегодня капиталы рыщут из страны в страну в поисках наиболее безопасной гавани. Воз­можно, они и правы, но банки вряд ли будут испытывать нехватку наличных для реализации правдоподобных маркетинговых планов. Руководитель должен быть озабочен не столько выраженными в плане намерениями, сколько факторами, кото­рые могли быть упущены его составителями. Вы имеете право плестись по скоро­стному шоссе со скоростью 30 метров в час, но только до тех пор, пока не заметите, что навстречу по полосе несется 40-тонный грузовик,

Пока Джимми Гулливер из компании Argyll не предложил высокую цену за Distillers Company, компанию, владевшую джином Gordon и большинством веду­щих марок шотландского виски, никто даже не задумывался о возможности ее поглощения. Шотландское лобби в парламенте Великобритании защитило компа­нию Highland Distillers от поглощения компанией Hiran Walker, а компании Scottish и Newcastle Breweries от компании Fosters. В условиях конкурентной борьбы решения принимаются очень быстро.

Менее впечатляющий пример. Внешний вид упаковки устарел, каналы распреде­ления мелеют, сбыт дезорганизован. И только потому, что руководство компании просто не задумывается над этими вопросами. Ведь время ограничено. Исполни­тельный директор сосредоточился на основных действиях, не обращая внимания на пока вроде бы работающие «механизмы». Производители коньяков в свое время позволили Camus захватить каналы беспошлинной торговли только потому, что не обратили внимания на экспансию этой марки. Конечно, с тех пор они стали более внимательны.

Мы принимаем без критических замечаний утверждение А. Митчелла о «состо­янии посредственного маркетинга». Другими словами, быстрое «да» из уст руководителя компании, которое с облегчением слышат составители маркетинго­вого плана – не решение, а ловушка.