Матрица угроз

Степень влияния на орг-ю Вероят-ть наступления	Разрушительные	Критическое	Тяжелое	Легкие ушибы
Высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

1) ВР. ВК, СР – наиболее опасные, требуют немедленного разрешения.

2) НР, СК, ВТ – также опасны и должны находится в поле внимания менеджера.

3) НК, СТ, ВЛ – во вторую очередь, после того как устранены 2 первые.

4) НТ, НЛ, СЛ – надо о них помнить, наименее опасные, следить, чтобы не переросли.

Вывод: анализ внешней и внутренней сферы организации требует учета множества различных факторов не только в состоянии статики, но и в состоянии динамики. Анализ внешней и внутренней среды является важнейшим этапом разработки стратегии организации, т.к. не зная ряды невозможно осуществить эффективное управление. Еще более сложная задача анализа среды стоит перед руководителем диверсифицированной организации. В такой организации необходимо проводить SWOT-анализ для каждого направления деятельности и осуществлять комплексный анализ всего делового портфеля.

47. Стратегический анализ портфеля деловой активности диверсифицированной компании: матрица БКГ "Рост/доля"

Важной составляющей диверсифицированной организации является анализ делового портфеля (комплексный). В практике стратегического менеджмента разработано несколько крупных методик. Одной из наиболее популярных является матрица Бостонской Консалтинговой группы (БКГ). Эта матрица исходит из соотношений относительных долей рынка, занимаемых тем или другим подразделением организации и спецификой роста рынка производимого ею товара. Для того, чтобы оценить положение того или иного направления деятельности организации в общей структуре делового портфеля, строится матрица.

1. Горизонтальная ось матрицы – показывает относительную долю рынка, занимаемую данным подразделением. Относительная доля рынка – это отношение доли рынка, занимаемой в данном подразделении к доли рынка основного конкурента в данной отрасли.

2. Вертикальная ось – годовой темп роста продукта в данной отрасли. Он вычисляется по показателям увеличения или уменьшения объема продаж данной продукции на рынке. На основе этих показателей выстраивается матрица.

Звезды???? – труд дети

Дойные коровы Собаки

Звезды Отрасли с высокой относительной долей рынка, высокими темпами роста производства и продаж. От таких направлений зависит общее состояние портфеля диверсифицированной организации. С точки зрения стратегии, такие направления, с одной стороны нуждаются в постоянных инвестициях для расширения производства, с другой стороны они же приносят самую значительную прибыль. Поэтому основа разработки стратегии для этих направлений состоит в определении источников финансирования. Будет ли это направление самофинансируемым или необходимо высвободить дополнительные средства за счет других направлений.

Трудные дети высокие темпы роста отрасли делают данное направление привлекательными именно с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка ставит вопрос: сможет ли данное направление конкурировать с более мощными производителями. С точки зрения стратегии данное направление является захватчиками ресурсов, так как в случае дальнейшего развития требуют значительных инвестиций. При этом прибыльность эти направлений остается незначительной до тех пор пока они не перерастут в "звезды". Относительно этих направлений существуют 2 основных стратегических альтернативы: 1. Агрессивная стратегия инвестиций и экспансий (экспансия – расширение сфер влияния монополистических объединений и групп) – направленное на максимальное использование возможностей быстрорастущей отрасли и расширение доли рынка. 2. Свертывание деятельности этих направлений, если расходы на расширение мощностей и завоевания доли рынка превышают потенциальную отдачу от вложений и связано со значительным финансовым риском.

Дойные коровы хозяйственные подразделения, имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях. Эти направления, как правило, являются прибыльными за счет больших объемов продаж, превышающих их потребности в дополнительном финансировании. Эти направления являются ценной составляющей диверсифицированной организации, так как приносят значительные средства, которые могут быть направлены на развитие других направлений.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы направлять усилия организации на поддержание направлений в процветающем состоянии, укреплении и защите рыночных позиций. при этом стратегия должна предполагать тот момент, когда эти отрасли необходимо начать сокращать или ужесточение конкуренции или возросшая потребность капиталовложений приведут тому, что данные отрасли станут низкоприбыльными или неокупаемыми.

Собаки низкая относительная доля рынка в медленно растущих отраслях. Такие направления неприбыльны или низкоприбыльны. Поэтому БКГ в их отношении предполагает использовать стратегию сбора последнего урожая, которая предполагает реализацию производственных запасов, ликвидацию или переоборудования всех мощностей.

Вывод: применение матрицы БКГ для анализа портфеля диверсифицированной организации позволяет более успешно осуществить формирование корпоративной стратегии.