Идентификация рисков

Под ней понимают выявление тех типов событий, которые могут привести к отклонению параметров проекта от плановых.

Известно и применяется на практике достаточно большое число разнообразных способов идентификации рисков. Если время на анализ рисков ограничено, наиболее подходящими можно считать следующие:

• повторный анализ работ проекта и расписания в целом;
• «мозговой штурм» (Brainstorm) и беседа с экспертами.

При анализе расписания в первую очередь следует обратить внимание на работы критического пути, затем на работы, которые являются критическими, но не лежат на критическом пути, и в заключение — на некритические работы. С точки зрения идентификации рисков наиболее «подозрительными» являются:

• работы, которые для вашей организации являются новыми; длительность и оценки стоимости для этих работ, скорее всего, будут неточны;
• ресурсы, предназначенные для выполнения специфических работ («незаменимые»);
• ресурсы, которые полностью распределены, перегружены, или могут в какой-то момент оказаться недоступными (например, главный бухгалтер на восьмом месяце беременности или системный администратор, который уже третий месяц безрезультатно обращается по поводу повышения зарплаты);
• работы с несколькими предшественниками; чем большее количество зависимостей имеет работа, тем выше вероятность ее задержки;
• работы, имеющие хотя бы одного внешнего предшественника;
• работы большой длительности или требующие много ресурсов.

Количественная оценка рисков

Помимо получения более конкретных выводов относительно возможных рисков, их количественная оценка дисциплинирует сама по себе. Очевидно, точность результатов оценивания зависит от используемых методов. Ниже приведены далеко не самые сложные, но достаточно эффективные методы.

Количественная оценка рисков предполагает:

• определение вашего «порога устойчивости» (tolerance level);
• определение вероятности каждого риска;
• назначение цены каждому риску;
• распределение приоритетов между рисками.

Определение «порога устойчивости»

Речь идет о том, что считать риском (угрожающей ситуацией) для конкретного проекта и для конкретной организации. Например, для одного проекта отклонение от бюджета на 100 тысяч долларов не является катастрофой, а для другого, как говорится, каждая копейка на счету. То же самое относится и к срокам: в некоторых случаях задержка на полгода не означает срыва проекта, а в других и неделя может иметь принципиальное значение.