2015-04-30
1116
Одна из основных функций менеджмента - руководство (лидерство), суть которого составляет личное распорядительство. Составляющие руководства - распорядительство и власть. Власть в организации выражается в реальной возможности единолично принимать окончательные решения, а распорядительство - в организации и контроле его выполнения, т.е. в распределении ресурсов, подборе и расстановке исполнителей, способных самостоятельно выполнять распоряжения, и создании эффективных стимулов для исполнения.
Центр тяжести в деятельности руководителя постепенно перемещается из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения, а также поддержания непрерывности и стабильности всего процесса подготовки, принятия и реализации решений. Это, однако, нисколько не снижает, а, напротив, повышает ответственность менеджеров и их роль в организации.
Один из главных вопросов при принятии управленческих решений - вопрос об ответственности руководителя, которая возникает в случае причинения вреда организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) - весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организаций, так и вне их.
Существует две основных структуры управления - централизованная и децентрализованная. Наиболее важными обстоятельствами в выборе той или иной структуры зависит от: размеры фирмы, значение и характер ее заграничной деятельности, степень диверсификации и сложности выпускаемой продукции, характер экспортируемой и производимой на заграничных предприятиях продукции, специфика рынков целевых стран и уровень конкуренции на них.
Основным принципом централизованной системы является принцип единоначалия: руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, регламентирует и координирует деятельность подразделений. У дочерних предприятий и подразделений полностью отсутствует хозяйственная самостоятельность. При централизованной системе управления крупной компанией, выпускающей несколько видов продукции и ориентированной как на национальный, так и на внешние рынки, в помощь президенту выделяются несколько вице-президентов. Вице-президенту по производству. Вице-президенту по сбыту. Организационная форма управления фирмой является централизованной в том случае, когда в фирме имеется большое число функциональных служб или отделов, которые играют более важную роль, чем производственные отделения; исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании. Сбытовая сеть производственных отделений такой фирмы находится в подчинении у центрального отдела сбыта; функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют контроль над отделениями по продукту, сбытовыми подразделениями и производственными предприятиями.
При децентрализованной системе управления полномочия распределяются по нижестоящим уровням управления, внутри фирмы создаются производственные отделения, которые пользуются полной хозяйственной самостоятельностью. За высшим руководством фирмы сохраняются лишь функции контроля и координации деятельности подразделений, а также осуществление перспективного планирования. Все производственные подразделения несут ответственность за организацию производственно-сбытовой деятельности; каждое отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако создание таких отделений не означает, что система управления компанией является децентрализованной.
Степень централизации или децентрализации определяют следующие факторы:
1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. При сильно централизованной структуре управления количество таких решений минимально.
2. Важность данных решений. В централизованных фирмах руководители среднего и низшего звена не могут принимать важные решения, например, связанные с большими затратами материальных средств.
3. Последствия решений, принятых на нижестоящих уровнях. Чем выше степень децентрализации, тем большее количество функций затрагивают решения, принятые на нижестоящих уровнях.
4. Величина контроля за работой подчиненных. Чем больше децентрализация управления, тем меньше контроль за нижестоящими руководителями.
5. Степень децентрализации определяется также степенью делегирования высшим руководством своих полномочий нижестоящим уровням управления.
