Управление проектами – методология и искусство

Институт управления проектами всю деятельность по управлению проектом разбивает на пять фаз: инициация, планирование, исполнение, контроль и завершение (рис. 2.2). Это именно управленческие фазы, их не следует путать с технологическими этапами, которые также есть у каждого проекта. Так, например, первым этапом создания нового продукта обычно бывает маркетинговое исследование, затем формулируются основные требования к нему, разрабатывается дизайн, проводится подготовка производства и осуществляется запуск. Причем управленческие фазы применимы как к каждому технологическому этапу в отдельности, так и ко всему проекту в целом. Сразу следует отметить, что все фазы, кроме планирования, более или менее стандартны для всех проектов и представляют собой вполне конкретный набор процедур.

Рис. 2.2. Фазы управления проектами

Хронологическая цепочка управления проектом начинается с фазы инициации. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей. Как правило, проект инициируется заказчиком или потребителем конечного результата. Он принимает решение о целях и задачах проекта, назначает лицо, которое будет вести проект, и наделяет его определенными полномочиями. В этот момент управление переходит непосредственно к менеджеру проекта, на которого возлагается самая ответственная стадия – планирование. На фазе планированияучитывается уникальность каждого проекта: анализируется отличие постановки задачи от тех, что были раньше, определяется уникальность свойств нового продукта или услуги, чтобы правильно распределить ресурсы и людей, определить риски, продолжительность проекта и т. д.

Существует четкая сегментация фазы планирования, предусматривающая первым действием формирование объема проекта, для чего используются ключевые показатели: объем процесса, объем функциональности продукта, объем потенциальных технических усовершенствований, организационный объем, объем технической инфраструктуры, объем интерфейсов, объем информационных преобразований, объем отчетов и форм.

Крайне важно определить все объемы, так как всегда есть искушение что-то изменить в ходе реализации проекта. Нужно постоянно контролировать объем проекта, а изменения, если без них нельзя обойтись, подвергать тщательному анализу, чтобы на его основе исполнитель и заказчик смогли принимать осмысленное решение – изменять или не изменять объем проекта. В противном случае, изменения могут привести к затягиванию сроков выполнения какой-либо стадии или всего проекта в целом. Кроме того, резко возрастает риск выхода из установленного бюджета.

Вторым шагом фазы планирования является выявление так называемой структуры декомпозиции работ. Это технологическая разбивка как конечного продукта проекта, так и всего комплекса задач, связанных с его созданием, на задачи верхнего уровня, подзадачи и виды конкретных работ.

Третий шаг – определение ресурсов, необходимых для решения этих задач и подзадач.

Четвертый шаг – выработка последовательности работ и продолжительности их выполнения, а также времени выполнения проекта в целом.

Наконец, пятый пункт – определение затрат и бюджета проекта в целом.

На фазе планирования должны быть рассмотрены также различные аспекты рисков, которые присущи данному проекту, и намечены пути их компенсации. В результате моделирования ситуаций рождается несколько вариантов графика исполнения проекта: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Анализ всех трех сценариев развития ситуации позволяет рассчитать резервы, которые нужны для успешного выполнения проекта, в том числе времени, финансов, человеческие или другие материальные резервы.

Когда же задачи обозначены, люди расставлены и определена внутренняя система коммуникаций, можно браться за работу. Проект запускается и переходит в фазу исполнения.

На фазе исполнения проекта работы, запускаемые в рамках специальной авторизационной процедуры, уже осуществляются самостоятельно и контролируются менеджером проекта. Фазы исполнения и контроля должны идти параллельно и циклично.

Основные управленческие задачи на этом этапе состоят в регистрации изменений, возникающих в ходе исполнения проекта, в сопоставлении реального хода работ с планом-графиком и в прогнозировании. Каждый технологический этап работ должен заканчиваться промежуточным результатом, например, созданием полуфабриката. В этот момент начинают работать процедуры контроля качества нового продукта, его соответствие стандартам и т. д. Это так называемый покомпонентный контроль проекта.

На этапе завершения работ по созданию готового изделия должен производиться уже системный контроль или этап проектных испытаний, когда готовое изделие анализируется внутри организации. Последняя стадия – приемочный контроль, когда заказчик принимает результаты работ.

Завершение каждого этапа и тем более проекта в целом целесообразно выделять в отдельную управленческую фазу. Формально проект завершается подписанием с заказчиком (в рамках процедуры административного завершения проекта) меморандума или акта о его удовлетворенности выполненными работами и отсутствии претензий. Следующая процедура – административное закрытие контракта. В ряде случаев эти процедуры могут совпадать по времени.

Важно, чтобы при закрытии контракта были обязательно разрешены все формальные, в том числе и финансовые проблемы, которые остались после сдачи объекта заказчику.

В любом случае завершение проекта включает сбор и сдачу всей документаций по проекту в архив, освобождение всех привлеченных для его реализации ресурсов и роспуск команды.