Конфликты в организациях

Как показано выше, конфликт проявляется в виде специфических реакций людей друг на друга. В связи с этим конфликты всегда обретают межличностную окраску. И хотя имеются различные классификации конфликтов, все они в основу кладут феномен межличностного взаимодействия работников производства. Конфликт начинается с возникновения конфликтных ситуаций.

Слово «конфликт» обычно воспринимается людьми с негативных позиций. Они ассоциируют это слов с враждой и болью, которые в действительности сопровождают всех конфликтующих. Однако в организациях конфликт — это не обязательно негативное явление. Нередко конфликты помогают участникам трудового процесса — когда те попадают в конфликтные ситуации, они начинают лучше осознавать цели организации, открывают свои неиспользованные резервы и делают многое из того, что кажется невозможным в обычных условиях.

Конфликты бывают открытыми и скрытыми. Первые лежат на поверхности, а вторые спрятаны за ширму благопристойных отношений. Скрытые конфликты можно распознать лишь по косвенным проявлениям. Руководителю трудового коллектива нужно иметь представление о признаках конфликтных ситуаций на производстве. Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в трудовых коллективах являются:

- факты унижения достоинства личности в официальной или неофициальной обстановке;

- резкое изменение отношения к работе (функциональным обязанностям);

- факты уклонения от выполнения указаний, распоряжений непосредственных (вышестоящих) начальников;

- обоюдное или одностороннее словесное или физическое оскорбление;

- замкнутость, уединение, подавленность отдельных лиц;

- формальная постановка работы по управлению персоналом;

- негативные суждения об окружающей обстановке, о жизни и деятельности сослуживцев и должностных лиц.

Условиями, определенным образом способствующими возникновению конфликтных ситуаций в трудовых коллективах, могут быть:

- искусственно сохраняющиеся в группах отрицательные бытовые, национальные и иные обычаи и традиции, которые могут привноситься отдельными членами коллектива и навязчиво культивироваться;

- условия организации труда и быта членов трудового коллектива и членов их семей;

- преобладание в коллективе аморальных, безнравственных отношений между отдельными членами как по «вертикали», так и по «горизонтали», которые могут складываться в силу неблагоприятного подбора людей и других субъективных причин;

- недоверие начальника к подчиненным, выражающееся в излишней опеке и замене собой подчиненных при выполнении ими своих обязанностей;

- предвзятое отношение начальника к подчиненному, и наоборот;

- снисходительное отношение отдельных руководителей к подчиненным. Оно чаще всего выражается в терпимости и всепрощении недостатков у так называемых «незаменимых» активистов (например, участников спортивных состязаний, художественной самодеятельности и т.п.);

- наличие в трудовом коллективе неофициальных микрогрупп с отрицательной направленностью. В основе образования таких групп лежит, как правило, стремление отдельных членов коллектива к уклонению от работы, недовольство высокой требовательностью руководителя, личные симпатии, антипатии, привязанности и т.п.

Исследование конфликтных явлений, встречающихся в трудовых коллективах, показывает, что главным условием их возникновения является нарушение нравственных норм взаимоотношений между членами трудовых коллективов разных категорий и организации самого процесса производства. Наблюдения свидетельствуют о том, что чем больше в коллективе людей, удовлетворенных трудом, тем благоприятнее нравственно-психологический климат в нем, тем более развиты товарищество и взаимопомощь. И наоборот, чем больше неудовлетворенных трудом, тем хуже атмосфера в коллективе, тем чаще вспыхивают различные конфликты.

Руководители постоянно сталкиваются с достаточно сложными управленческими ситуациями, среди которых конфликт занимает особое место. В некоторых организациях руководители затрачивают 50% рабочего времени на изучение и улаживание различных конфликтных взаимоотношений.

Конфликты в организациях имеют, как отмечалось, межличностную окраску. В силу особенности организационного климата в конфликты втягиваются и рядовые труженики, и руководители. Так, в рабочей группе, представляющей основную организационную структуру организации, можно наблюдать в основном три вида конфликтных ситуаций:

- все подчиненные находятся в конфликте друг к другу. Конфликтная ситуация складывается в результате того, что подчиненные чувствуют препятствие к достижению цели, так как лидер при организации работ отдает явное предпочтение только одному работнику;

- все подчиненные настроены против лидера. Причиной служат намерения лидера внести какие-то изменения в сложившиеся стереотипы трудовой деятельности подчиненных. Такая ситуация складывается, когда лидер при организации деятельности подчиненных старается действовать единолично, избегая гласности;

- группа разделяется на диады и триады. Конфликт возникает в тех случаях, когда в группе появляются любимчики.

Исследования показывают, что всех работников по приверженности кконфликтам можно разделить на три группы: устойчивые к конфликтам, удерживающиеся от конфликтов и конфликтные. Численность третьей группы составляет где-то около 6–7% от всей совокупности работающих. Именно эта относительно немногочисленная группа «трудных» людей создает различные эксцессы в системе управления. Примерно такие же пропорции отмечаются психологами других зарубежных стран.

По данным английского исследователя менеджмента Роберта Брамсона, только 10% работников являются «трудными» субъектами. Этот вывод он сделал на основе опроса 400 менеджеров различных британских компаний. По мнению Брамсона, для того чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, надо прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности. Среди «трудных» Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия, таких как агрессивные, жалобщики, нерешительные, безответственные, всезнайки.

Ознакомимся с довольно интересными характеристиками конфликтных типов и приемами обращения с ними, предложенными Брамсоном.

Агрессивные. Подразделяются на три подтипа: «танки», «снайперы» и «взрывники».

Для «танков» характерны гордо поднятая голова, громкий голос и ощущение самоуверенности. «Танки» абсолютно уверены в том, что они знают нужды и чаяния своих коллег и что их сове-ты — самые компетентные. Но ладить с ними можно. Единственное, чего не любят «танки» — агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются.

При общении с ними нужно смотреть им прямо в глаза, называть по имени и отчеству, при высказывании несогласия чаще употреблять фразы типа «по моему мнению», «как мне представляется» и т.д. Чтобы добиться в споре с «танками» каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», и тогда они нередко делаются даже ручными.

«Снайперы» действуют по-другому — они стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия работников.

Самым эффективным приемом воздействия на «снайперов» является прямая атака на них. Если потребовать, чтобы «снайпер» подробно разъяснил, что он мыслит под той или иной своей остротой, тот сникнет и затихнет. Однако здесь важна одна деталь: атаку на «снайперов» следует проводить так, чтобы они «не теряли своего лица». Иначе они взрываются или затаиваются «с камнем за пазухой».

«Взрывники» — это те, кто внезапно оглашает помещение криками, кто обрушивается на оппонентов с бранью. Эти типы так артистично выходят из себя, что создают впечатление у окружающих, будто их сильно обидели, укусили, будто под них делают «подкоп».

Тактика обращения с такими типами очень проста: дайте им выплеснуть из себя накопившиеся эмоции. Тогда минут через пять эти типы начинают ощущать потребность извиниться.

Жалобщики. Обычно пересыпают свою речь словами «всегда» или «никогда». Эти типы так красочно описывают свои «беды», что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Они хотят, чтобы их слушали в спокойной обстановке и непременно сидя. Ошибку допускает тот, кто соглашается с жалобщиками, или наоборот, доказывает им, что они не правы. Лучшее, что можно сделать в таких случаях, — перефразировать жалобы своими словами, дав этим типам понять, что переживание их замечено.

Нерешительные. Обычно встречаются два подтипа:

- «аналитики» — те, которые боятся сделать ошибку; чтобы решиться на какой-либо шаг, «аналитики» готовы перерыть гору документов, проделать массу вычислений. Будучи слишком осмотрительными, они, если уж на что решились, непременно добьются успеха;

- «добряки» — кто не хочет наживать себе врагов. Подобного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо совершить, что вызывают раздражение у окружающих.

Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они исполняют без энтузиазма.

Безответственные. В какой-то степени — это тревожные личности, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Самое лучшее, что действует на таких людей, так это дружеское расположение к ним. С такими людьми не нужно тратить время на разговоры. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.

Всезнайки. Это прежде всего «эрудиты», суждения которых оказываются на 75% профессионально обоснованными, и «липовые эрудиты»,которые лишь на словах пытаются доказать свой профессионализм.

«Эрудиты» в сущности являются ценными работниками, но они ведут себя так вызывающе, что порождают у окружающих чувство неполноценности. Тем, кому по воле судьбы приходится иметь дело с «эрудитами», нужно всегда продумывать свою тактику действий. Если «эрудиты» слишком зарываются, то их можно осадить конкретными вопросами. Следует помнить, что «эрудиты» редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки.

«Вряд ли можно предложить какой-нибудь универсальный метод управления трудными людьми — отмечает Брамсон. — Лучшее из того, на что можно опереться, — это держаться от них подальше».

Такой совет для современного менеджера вряд ли приемлем. Менеджер, осуществляя воспитательную функцию управления, должен иметь дело с любыми категориями людей. При этом надо иметь в виду, что люди по-разному ведут себя в конфликтных ситуациях, они по-разному втягиваются в конфликт. Осуществляя действия по предупреждению конфликтов, менеджер должен учитывать всевозможные тактики поведения людей в конфликтных ситуациях.