Формирование управленческой команды

Группы являются естественной и неизбежной частью любой органи­зации. Как бы ни назывались эти сообщества людей: группами, подразде­лениями, коллективами или командами, большинство из нас осознают, на­сколько сильно от них зависят наши индивидуальные успехи. Никто не способен в одиночку исполнить симфонию, которая требует согласованной игры целого оркестра. Если иметь в виду, что управление – это искусство добиваться намеченных целей с помощью подчиненных, то необходимо, чтобы подчиненные знали и разделяли эти цели, были мотивированы на их достижение.

В своей предыстории значение термина «группа» восходит к двум корням: «узел» от итальянского groppo и германского grop и «круг» от гер­манского кruppe и французского groupe. Интересно, что оба эти слова имели в основе идею круга. Отсюда следует идея равенства, образующих круг группы лиц.

Группа – это два или больше взаимодействующих и взаимозависи­мых человека, объединившихся для достижения определенной цели. Группы, созданные в организации по воле руководства, называются фор­мальными группами. Они призваны выполнять конкретные задачи и дости­гать определенные цели. В организации существует три основных типа формальные группы: группы руководителей, производственные группы и комитеты. Группа руководителя состоит из руководителя и его непосредст­венных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руково­дителями. Второй тип формальной группы – это рабочая (целевая) группа, состоящая из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, в отличие от командной группы, у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Комитет – это группа внутри организации, которой делеги­рованы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, ко­миссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается груп­повое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.

Для того, чтобы представить себе из каких формальных группах со­стоят таможенные органы РФ, следует обратиться к структурным схемам, по своей сути являющимся средством наглядной демонстрации официаль­ной структуры организации и которые могут быть использованы для иллю­страции состава и связей между отдельными рабочими группами, отделами и подразделениями.

Отличительными признаками формальных групп являются: четко оп­ределенный состав и структура, в том числе организационные нормы, об­щие задачи (цели), жесткое определение и распределение ролей; одно­значное установление статусов, прав и обязанностей членов группы.

Неформальная группа – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения опреде­ленных целей. Эти цели прямо не совпадают с целями организации. Имеет место общность интересов, симпатий, антипатий членов группы, прояв­ляющаяся в отношениях взаимопомощи, обмена информацией и т.д. У не­формальных групп много общего с формальными организациями, в кото­рые они оказываются вписанными (иерархия, лидеры, задачи, нормы). Од­нако, у них нет четкой структуры. Они могут быть открытыми для новых членов организации, разграничение ролей и статусов в них не является же­стким и заранее запланированным, оно не задается извне, а определяется внутригрупповыми взаимоотношениями. Неформальные группы способны существенно модифицировать формальную структуру.

Особым видом группы является команда. Команда– это группа лю­дей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за дости­жение конечных результатов.

Все рабочие команды являются группами, но только формальные группы являются рабочими командами. Главным отличием команд от тради­ционных рабочих групп является наличие синергетического эффекта.

Формирование эффективной управленческой команды относится к приоритетным задачам управленческой деятельности руководителей тамо­женных подразделений. Каждый руководитель должен четко видеть бли­жайшие и отдаленные цели таможенной деятельности своего подразделе­ния, но он нуждается в единомышленниках, которые разделяют эти цели и помогают ему претворить их в реальность.

Исследователи еще не пришли к единой типологии команд. Удобнее всего классифицировать их по следующим четырем характеристикам: цель, срок действия, членство и структура. В настоящее время шире всего ис­пользуются в современных организациях: функциональные команды, са­моуправляемые команды и команды с перекрестными функциями.

Функциональные команды включают в себя руководителя и его под­чиненных, принадлежащих к конкретному функциональному отделу. Структура такого типа команды достаточно четкая, вопросы, связанные с должностными полномочиями, лидерством, принятием решений и взаимо­действием членов, достаточно просты и понятны. Функциональные ко­манды решают конкретные производственные задачи и те или иные про­блемы клиентов.

Управленческая команда руководителя таможенного подразделения – пример ФК.

Самоуправляемые команды – это функциональные группы сотрудни­ков, которые работают без руководителя и отвечают за весь рабочий про­цесс (или его часть), заключающийся в обеспечении продукцией/услугами клиента. Самоуправляемые команды отвечают как за выполнение работы, так и за управление.

Команды с перекрестными функциями – смешанная группа специа­листов в разных областях, работающих вместе для выполнения специфиче­ских задач, стоящих перед организацией.

Командная работа все шире применяется в современных организа­циях, однако для их создания и развития требуются определенные усилия, которые не всегда соответствуют полученному результату. Поэтому ис­пользование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе. Для определения необходимости в командной работе удобно использовать трехуровневую модель командообразования, которая представлена на схеме (по Д. Макинтош-Флетчер).

Уровень А. Сплоченная рабочая группа. Члены команды видят себя одной рабочей группы, но их работа в основном мало зависит друг от друга, поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Их можно считать группой потому, что они вносят опреде­ленный вклад в работу своего подразделения. Для такой группы харак­терно:

- наличие разделяемой всеми цели;

- каждый чувствует себя принятым группой и имеет возмож­ность влиять на других.

Сплоченная группа сосредоточена на потребностях ее отдельных членов.

Уровень В. Эффективная рабочая команда фокусирует внимание на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, что вызывает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Для дан­ного уровня характерно:

- функционирование в качестве автономного подразделения в орга­низации;

- члены команды делятся друг с другом рабочей информацией;

- наличие целей и задач, разделяемых и понимаемых всеми.

Эффективная рабочая команда сосредоточена на росте своей эффек­тивности при решении рабочих задач как управляемая команда.

Уровень С. Эффективный организационный комплекс состоит из большого количества людей, включает в себя подкоманды, имеющие раз­ное назначение или выполняющие различные стадии работы. Он нацелен на потребности организации в целом. Этот уровень имеет признаки как сплоченной группы, так и эффективной рабочей команды и, кроме того:

- каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов;

- командные ресурсы (человеческие и материальные) разделя­ются с другими командами организации или их функциями;

- команда влияет на стратегию и политику организации;

- люди могут входить и выходить из команды в соответствии с по­требностями, ходом работ, временным фактором.

Эффективный организационный комплекс интегрирует деятельность отдельных команд большой организации, устанавливает между ними со­трудничество, действует на разделяемых всеми принципах командной ра­боты.

Установлено, что для выбора типа рабочей группы принципиальное значение имеет характер поставленного перед ней задания. Если задания хорошо структурировано (просто, знакомо, часто встречается), то оно имеет программируемое решение. Для выполнения такого задания сотруд­никам требуется только определенные профессиональные навыки, их хо­рошо выполняют работающие, независимо друг от друга, люди. Здесь эф­фективны однородные группы, состоящие из сотрудников со схожими ценностями, убеждениями, опытом, численностью до 9±2 человека. Если задание имеет высокую степень неопределенности, неструктурированно­сти, требует незапрограммированного решения (уникального, требующего нестандартного подхода), то эффективна разнородная группа численно­стью 7±2 человек, имеющая высокий уровень навыков командной работы.

Определив необходимость в команде, следует приступить к ее фор­мированию.

Формированию команды способствует: наличие у членов группы та­ких качеств, как умение слушать, сопереживать, готовность помогать дру­гим, общие ценности и интересы, стремление к сотрудничеству при реше­нии сложных проблем, ясность и определенность позиций, открытость, гибкость. Формированию команды препятствует: желание доминировать, постоянно вступать в спор, безапелляционные заявления, негативная оценка идей других, привычка быть всегда правым, резонер­ство, равнодушие. Многочисленные исследования, проведенные в послед­ние годы, позволили выявить характеристики, общие для всех эффектив­ных команд.

Как следует из схемы, для эффективных рабочих команд характерно наличие четких целей; люди, обладающие необходимыми умениями и на­выками, высокая степень взаимного доверия между членами команды, их общая приверженность делу команды, высокий уровень общения, умение людей договариваться между собой и эффективное лидерство.

На начальном этапе формирования управленческой команды руково­дителю таможенного подразделения принадлежит ведущая роль. Он ставит четкие цели и задачи, внушает веру в свои силы, помогает вырабатывать навыки, подходы, совершенствовать приемы и методы выполняемой ра­боты, добиваться согласованности действий, при этом ведет себя скорее как наставник, помощник, чем как контролер.

В начале в состав команды скорее всего войдет ближайшее окруже­ние руководителя и другие сотрудники, оказывающие ему поддержку, раз­деляющие его идеи, взгляды на совместную деятельность и проводящие их в жизнь. При этом команда не только воспринимает идеи и взгляды руко­водителя, но и предоставляет ему обратную связь, позволяющую уточнять и развивать эти идеи. Первоначальный количественный состав управленче­ской команды должен соответствовать размерам социокритической массы (~ 5% от 30 человек, ~ 10 - 15 % от 30 -150 человек). [1] В последую­щем команда может охватить всех сотрудников подразделения, преобразу­ясь тем самым в коллектив этого подразделения. В плане социально – пси­хологического развития подразделения таможенных органов процесс можно описать схемой:

руководитель управленческая команда руководителя кол­лектив подразделения.

Процесс становления К проходит ряд стадий. Американский иссле­дователь Б.Басс выделяет следующие 4 стадии развития команды:

1. Принятие членами команды друг друга. На этой стадии устраня­ются недоверие, настороженность и отчуждение относительно друг друга, появляется готовность сотрудничать.

2. Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия груп­повых решений. Расширение и интенсификация коммуникаций делает группу способной к принятию коллективных решений.

3. Формирование групповой солидарности. Рост доверия и укрепле­ние чувства групповой идентичности. Члены группы испытывают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу.

4. Стремление к максимизации группового успеха с помощью ра­ционального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального коллективного контроля. Эта стадия характеризуется переносом акцента с межличностной солидар­ности и поддержки на общее дело.

По мере прохождения стадий в развитии команды отношения в ней достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности ее дея­тельности.[2]

Р.М.Белбин установил, что на успех работы управленческой команды влияет распределение ролей. Он обнаружил, что существует два вида ро­лей: профессиональные и командные. Командных ролей восемь: исполни­тель, координатор, приводящий в действие, «мыслитель», исследователь ресурсов, оценивающий, коллективист, доводящий до конца. Личные ха­рактеристики членов команды позволяют им хорошо приспосабливаться к исполнению одних ролей и ограничивают их возможности по успешному выполнению других. К должна стремиться к балансу групповых ролей, ис­полняющих подходящими для этих ролей сотрудниками. Сам же баланс ролей определяется исходя из целей и задач группы. Таким образом, фор­мирование команды включает в себя: определение назначения команды (почему команды существует), формулировку ее цели (что команды соби­рается делать), постановку задач (как команда собирается делать), опреде­ление роли команды (рабочий подход, который должна на себя принять команду как группу), основополагающие правила и нормы (руководство).¹

Командная работа имеет как достоинства, так и недостатки. К досто­инствам можно отнести: возможность объединения разнообразных умений и навыков для решения задачи или проблемы, взаимовыручка и взаимо­поддержка, возможность учиться друг у друга, относительная независи­мость от остальной части организации. К недостаткам можно отнести: изо­лированность от остальной части организации может привести к тому, что цели команды могут вступать в противоречие с целями организации, между различными командами возникают конфликты, давление команды на своих членов может привести к «групповому мышлению» (нереалистичному вос­приятию окружающей действительности).

Общая тенденция развития управления в последние годы – предос­тавление значительной самостоятельности небольшим коллективам, кото­рые приобретают права независимых команд. «Командные» технологии менеджмента стали активно проникать в практику государственной службы, происходит делегирование прав и ответственности с верхних уровней управления на нижние. Небольшие коллективы получают возмож­ность распоряжаться ресурсами, проводить собственную кадровую поли­тику и даже заниматься стратегическим планированием. команды стано­вятся главным инструментом достижения инновативности, индивидуаль­ной приверженности, сфокусированности на главные задачи. Все сказанное в полной мере относится и к таможенной службе.

Заключение:

1. Группа — это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.

2. Два типа формальной организации — это командная группа (руководитель и его непосредственные подчиненные) и комитет, или целевая группа.

3. Неформальная организация — это спонтанно возникшая группа людей, регулярно взаимодействующих для достижения какой-то определенной цели. Развитие неформальных организаций основано на социальном взаимодействии, происходящем в формальных организациях.

4. Хоторнские эксперименты Элтона Мэйо продемонстрировали, что организация — это социальная система. Хоторнский эффект — это условия, в которых новизна дела или дополнительное внимание к нему приводят к искаженному (чересчур благополучному) результату эксперимента.

5. Люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение.

6 Первичные характеристики неформальных организаций — это социальный контроль, сопротивление переменам, появление неформальных лидеров и слухи. Модель Хоуманса показывает, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.

7. В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. Потенциальные выгоды: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.

8. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

9. Факторы, влияющие на эффективность малых формальных групп: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, степень конфликтности, статус и функциональные роли членов группы. Самая эффективная группа — это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

10. Собрание будет более эффективным, если тот, кто его ведет, заранее определит конкретные цели этого собрания, использует способности всех присутствующих, создаст атмосферу доверия, будет эффективно управлять конфликтами и избегать группового единомыслия.

11. Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции. Постоянные комитеты — это комитеты, существующие перманентно, а специальные комитеты — это временные образования. Комитет с линейными полномочиями не что иное, как «множественный руководитель».

12. Комитеты приносят наибольшую пользу в ситуациях, где принимаемое решение скорее всего будет непопулярным и где групповое решение поднимет дух организации, где необходимо координировать деятельность различных подразделений или когда нежелательно отдавать всю власть в одни руки.

Литература:

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.:ЭКОНОМИСТЪ, 2008 *

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Учебное пособие - М., Спб, Киев: Изд. дом Вильямс, 2006

3. Белбин Р.М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. – М.: 2003.

4. Галкина Т.И. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2001.

5. Деркач А.А., Калинин Н.В.. Синягин Ю.В. Стратегии подпора и формирования управленческой команды. М.:1999.

6. Роббинс Ст., Коултер М. Менеджмент. – М.: Изд.дом. «Вильямс», 2002.

[1] Съедин С. И. Формирование управленческой команды руководителем таможенного подразделения. Лекция. М., РИО РТА, 1998г.

[2] Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник. М., Аспект Пресс, 1999. с. 219.

* Издания с грифом Министерства образования Российской Федерации