Организационный диагноз фирмы «Эбаско Сервисиз»

Когда бывший профессор Гарвардского университета Гарри Левинсон, признанный гуру поведенческой науки для бизнеса, впервые опубликовал свой «Организационный диагноз* в 1972 г., это напоминало падение огромного камня в пруд. Книга — которая утверждала, что руководящие работники должны широко, с позиций самоанализа рассмотреть историю в цели своих компаний, чтобы принимать грамотные управленческие решения — вызвала волны обсуждений в управленческих и академических кругах. Затем так же внезапно дискуссия как будто умерла Но одна из этих волн достигла «Эбаско Сервисиз*, давно существующей фирмы по строительству электростанций, — первой фирмы, где была сделана попытка провести организационный диагноз. Под эгидой Эндрю О. Макзнни, директора по вопросам планирование и совершенствования рабочей силы, в «Эбаско» за последний год провели интенсивное интервьюирование 300 руководите-лей, каждое интервью длилось более 90 минут, для выяснения их представлений о том чем была фирма «Эбаско*, какого типа компанией она является сейчас н в каком направлении движется. Итоговый отчет представлял собой объемистый том — 515 страниц анализа данных и 130 страниц выводов и рекомендаций — содержание которого руководство «Эбаско» все еще пытается переварить. Но отчет помог раздуть некоторые тлевшие под спудом идеи относительно планирования рабочей силы на «Эбаско» и резче обозначить собственный образ компании.

Несмотря на финансовую устойчивость, «Эбаско» испытывает ряд серьезных проблем, связанных с управлением и престижем марки фирмы, — что является в основном следствием ее статуса вечного приемыша какой-нибудь фирмы. Первоначальный родитель «Эбаско», фирма «Электрик Бонд энд Шэар компани» была создана в 1905 г. как филиал «Дженерал Электрик». В1925 г. «Эбаско» обрела независимость, но в 1969 г. ее купила корпорация «Буаз Кэскэйд». Когда в начале 70-х годов «Бойз» переживала трудные времена, она избавилась от «Эбаско», которую вскоре приобрела компания «Хэллибертон». Позднее министерство юстиции заставило «Хэллибертон» проститься с

«Эбаско», и я августе 1976 г. фирма по строительству электростанций нашла своего теперешнего хозяина — корпорацию «Эисерч», диверсифицированную фирму по производству электроэнергии.

Где-то в середине всего этого пути, в 1969 г. «Эбаско» начала эксперименты с матричной структурой управления, системой, при которой технические сотрудники — опора четырех с половиной тысячного производственного персонала «Эбаско» — несли ответственность за выпуск изделий в рамках утвержденных смет и одновременно за их отличное техническое исполнение. Но это создало новые управленческие проблемы. Иерархические линии полномочий часто становились размытыми. Например, руководитель конструкторского бюро, привыкший выбирать оборудование, которое работает лучше с инженерной точки зрения, теперь должен был столько же внимания уделять проблемам выполнения сметы руководителем проекта.

«Внезапно от этих людей потребовалось не только выполнять свои узкопрофессиональные обязанности, но и относшъег ко всему, что они делают, с точки зрения всего проекта, над которым работают»,— объясняет Джон А. Скарола, президент и главный администратор фирмы «Эбаско». — «Нам действительно потребовалось более четкое определение того, как взаимосвязаны различные функции руководителей».

Усугубило проблемы «Эбаско» и то, что компания, гордившаяся своим ведущим положением в области строительства электростанций, обнаружила: конкуренты все чаще перехватывают у нее выгодные проекты, большей частью из-за нежелания практически подойти к оценке затрат. «Мы всегда считали себя «кадиллаком» энергетического строительства, — отмечает один из админи-стративных работников «Эбаско». — Но некоторые из наших клиентов предпочитают «шевроле», а не «кадиллак». Организационный диагноз был необходим, потому что нам потребовалось понять, как мы воспринимаем сами себя, прежде чем мы смогли бы установить надлежащий баланс между качеством и прибыльностью».

­ Конец страницы 543 ­

¯ Начало страницы 544 ¯

Руководство «Эбаско* убеждено, что внутрифирменные интервью вывела компанию на правильный путь: к решению этих глубоко укорененных проблем. Скара&е перешел на должность главы фирмы с поста исполнительного вице-президента по производству как раз тогда, когда был получен данный отчет. Эта сразу открыло глаза на некоторые чувствительные моменты, чего, как признается сам Скарола, он раньше не замечал. «Когда приходится разговаривать с таквм множеством людей, — говорит он, — вы видите, что некоторые проблемы разрешимы».

Кроме всего прочего, Сгарооа отмечает, что исследование показало широко распространенные беспокойство к неуверенность относительно комплектования штатов н будущего отдельных сотрудников. Это заставило питанию ускорить разработку находившихся в зачаточном состоянии планов прогнозирования будущих потребностей в рабочей силе в определения того, как согласно згой схеме, может быть распределен существующий персонал.!} «Эбаско» начали также увязывать оценки результатов личной работы с характеристиками конкретной работы, а не с более общими стандартами оценки результатов, которые могут не иметь значения для задач определенных типов. Кроме того, здесь теперь проводятся «оценки потенциальных возможностей», которые очерчивают прогнозируемую карьеру сотрудника. Обследование также вскрыло значительное недопонимание смысла матричного управления и стра-тегического планирования, поэтому «Эбаско» начала чаще проведать занатяп по повышению квалификации в ориентации, чтобы сотрудники чувствовали себя более уверенно в отношении этих методов. «Мы наконец признали, что наши сотрудники должны получить более полное поыи-маниетого, какие взаимодействие от нихожидаются», — объясняет Скарола. Такое понимание требует полного знания целей компании, н именно в теории Левинсона утверждается, что цели могут быть установлены только в том случае, когда у компании есть чувство своей собственной истории — того, что, по его мнению, имеется у немногих компаний. «Если бы у них это было, — заявляет он, — они не принимали бы тех решений, которые приняли». Дла иллюстрации этого он приводит пркмер розничной фирмы, которая всегда пользовалась репутацией исключительно честной компании, однако директора ее магазинов начали заманивать покупателей в магазин обещанием скидки на товары, которые на самом деле не уценивались. «Этого не случилось бы, — утверждает он, — если бы они считались с длительной традицией честного обслуживания в этой компании». Во введении к отчету «Эбасео» Манзини я его сотрудники, занимающиеся планированием рабочей силы, следуют за Левинсоном, обращая особое внимание на анализ взглядов сотрудников на свою компанию. «Восприятие людей является для них реальностью и их действия будут направляться соответственно этому, — говорится в нем. — Если достаточное количество людей чувствует одно и то же в отиош&щга определенные! вопросов, проблем а обстоятельств - такие чувства в общем случае свидетельствуют о тон, что в действительности ироасходп».

Рекомендованный Леюшсоком вопросник, который Манзини принял почти дословно, предназначен для выяжденш таких чувств. При обследовании руководителей спрашшют, как «Эбаско* «стала такой, какая саз есть сейчас», «подходящее ли это места дш выполнения вашей работы», «каковы основные правила, которым здесь асе должны подчиняться», и на что «Эбаско» «больше всего вотела бы рааввтьса». Интервьюирующие также просили руководителей «представить «Эбасвэ» как.личность и опкеетъ эту личность». Скарвдзв выделает один вопрос, который, может быть, легко открыл бы ящик Пандоры: «Предположим, «Э5аско» должна была прекратить делать что-то га того, что делает сейчас, — что не следовало бы менять?»

В действительности, и Скарола в другие администраторы высшего звена утверждают, что, хотя в отношении «Эбаско» руководителями высказывались отнюдь не только общие славословия, ответы были скорее обескураживающими, чем отрицательными. Например, Бенджамин Э. Тензер, директор по вопросам разработки материалов и гарантии качества, сообщает, что он был «удивлен, насколько несведущи сотрудника в финансовых вопросах «Эбаско» и насколько эгоцентричны бывают люди, когда дело касается аспектов их собственной работы в компании». Но он добавляет: «Я был приятие удивлен уверенностью в том, что компания в целом лучше, чем любой из ее сотрудников. Это было похоже на чью-то поговорку «Президент смердит, Конгресс смердит, но Америка — великая страна». Энтузиазм Тензера особенно приятен для Манзини, поскольку Тензер был однкм из 23 сотрудников, которых он выделил в и чале проекта, как имеющих, по его мнению, особое значение для его успеха. Чтобы подготовить путь для проведения организационного диагноза, Манзини провел анализ новой власти с целью поиска тех людей, которые считаются лицами, принимающими ключевые решения в «Эбаско». Учитывая политическую динамику, свойственную большинству крупных компаний, подобный вводный анализ, возможно, оказался более смелым предприятием, чем само исследование. «Мы просто ходили в опрашивала сотрудников, кто, по их мнению, обладает здесь властью, — говорит Манзини. — Затем мы спрашивали этих людей: как по вашему — вы обладаете властью?»

Данная процедура вывеяла 23 человека, которых Манзини называет «критической массой», — руководителей, обладающих властью, которые могли осуществить или же развалить проект проведения диагноза. Но Манзини пошел дальше: для обеспеченна их поддержки основной работе он провел для них краткий курс организационного диагноза и взял в помощники в качестве опрашивающих.

Несмотря на объем н длительность, проект оказался относительно недорогим. Манзнни оценивает общие затраты, включая время, затраченное

­ Конец страницы 544 ­

¯ Начало страницы 545 ¯

на управление, а 74 тыс. долл. Тяжел аз и монотонная работа по реализаций проекта чуть ве остановила его на полпути. Более 40 тыс каталожных карточек было заполнено данными, тщательно выбранными с магнитофонных лент, на которых записывались интервью. «Мы страдала от информационной перегрузки, — вспоминает Манзкни. — От начала до конца проекта прошел почтя год, но только малая доля этого времена была затрачена на сами ин-терзыо».

Все же почта все участвовавшие руководители согласны в том, что диагноз не только помог выявить проблемы компании, но также изменил их собственный стиль и концепции управления. «Я обращаю больше внимания на передачу информации», — замечает Джон Л. Лепорати, вице-президент компании «Энвайросфэар», принадлежащей Эбаско». «Это заставляет нас сосредоточиться на некоторых основных проблемах—например, противоречии между повышением качества и снижением затрат», — добавляет Джо Р. Креспо, президент компании «Бизнес Консалтинг», входящей в фирму «эбаско*. И Тензер отмечает «Я узнал, сколь различные взгляды могут иметь люди по вопросам субъективного свойства, — это для меня потрясение, поскольку я всегда имел склонность к педантичности».

Однако для Манзини наибольшим достижением проекта явдвется ликвидация коммуникационных барьеров между инженерами-руководителями и их сотрудниками. «Теперь легче обратить внимание руководителей компании ш вопросы, которыми они обычно ве занимаются,— заключает он,— потому что мы научила людей с техническим образованием спокойно управляться с психологическими трудностями».

_______________________________________

Источник Business Week, January 15, 1979, pp. 60 — 61.

эффективность организации. К этим факторам относятся перемены в экономике, конкуренция и новая технология, внедренная в организации. Один всесторонний обзор исследований действенности организационного развития показал положительные результаты в отношении затрат 50% времени на ОР для таких факторов, как прибыль, затраты, производительность, невыходы на работу, текучесть кадров, удовлетворенность работой и усиление обмена информацией между сотрудниками, самосознание, доверие, лидерство и принятие решений. В целом, было обнаружено, что этим исследованиям недостает надежной методики и способов исследований. Еще один анализ 65 исследований программ ОР показал, что ни один метод осуществления перемен не может надежно работать во всех ситуациях. Следствием этого является следующий вывод: к ОР следует применить ситуационный подход. Нет единственного и наилучшего способа систематически повышать эффективность организации посредством мер по ОР. Как представляется, есть основания ожидать, что практики и исследователи ОР сделают выводы из некоторых своих прошлых ошибок и повысят эффективность мер по ОР в будущем.

ПРИРОДА СТРЕССА

В данной главе обсуждался ряд методов управления человеческими ресурсами. Используя их надлежащим образом, руководство может повышать как благосостояние своих сотрудников, так и производительность организации. Однако даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают в них чувство стресса. Чрезмерный стресс может оказаться в высшей степени разрушительным для индивидуума, а, следовательно, для организации. Таким образом, это — еще один фактор, который должен понимать проницательный руководитель и научиться нейтрализовать его для обеспечения полной эффективности.

Стресс — обычное и часто встречающееся явление. Мы все временами испытываем его — может быть, как ощущение пустоты в глубине желудка, когда вы встаете, представляясь в классе, или как повышенную раздражительность, или бессонницу во время экзаменационной сессии. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Как отмечает доктор Карл Альбрехт, автор книги

­ Конец страницы 545 ­

¯ Начало страницы 546 ¯

«Стресс и менеджер»: «Стресс — это естественная часть человеческого существования... Мы должны научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс... нулевой стресс невозможен».

Тот тип стресса, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением (рис. 18.6.). Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, шпертония, боль в спине, артрит, астма и боля в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к межличным и сексуальным отношениям.

Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрезмерный стресс дорого обходится организациям. Как утверждает доктор Альбрехт: «Теперь ясно, что многие проблемы сотрудников, которые отражаются на деньгах и результатах работы, так же как и на здоровье и благополучии сотрудников, коренятся s психологическом стрессе. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на ведение дела и снижает качество трудовой жизни для большого числа американских трудящихся».

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и дея тельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ. Широко распространенной, понятной причиной стресса в организациях является перегрузка или напротив слишком малая рабочая нагрузка, — задание, которое следует завершить за конкретный период времени. По словам доктора Альбрехта: «Работнику просто поручили непомерное количество заданий или необоснованный уровень выпуска продукции на данный период времени. В этом случае обычно возникает беспокойство, фрустрация, а также чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной системе организации и ощущает себя явно невознагражденным».

Вторым фактором является конфликт ролей. Конфликт ролей возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Продавец может получить указание немедленно реагировать на просьбы клиентов, но, когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он ве забывал заполнять полки товаром. Конфликт ролей может также произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителя в служебной иерархии могут дать работнику противоречивые задания. Например, директор завода может потребовать от начальника цеха максимально увеличить выпуск продукции, в то время как начальник отдела технического контроля требует соблюдения стандартов качества. Конфликт ролей может появиться также в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства — с другой.

Третий фактор — это неопределенность ролей. Неопределенность ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства — что они должны делать, как они должны это делать и как их после этого будут оценивать.

Четвертый фактор — неинтересная работа. Обследование 2000 рабочих-мужчин 23 профессий показало, что индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Однако, как было показано далее, взгляды на понятие «интересная» работа у людей различаются: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим.

­ Конец страницы 546 ­

¯ Начало страницы 547 ¯

Рис. 19.в. Модель стрессовой реакции.

В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например, отклонений в температуре помещения, плохого освещения гага чрезмерного шума. Исследования также показали, что неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в ооганизации и необоснованные требования друг к другу тоже могут вызвать стресс.

ЛИЧНОСТНЫЕ ФАКТОРЫ. Работа представляет собой основной аспект жизни большинства людей, но, несомненно, каждый участвует во многих видах деятельности, не связанной с организацией. Эти частные события также будут потенциальной причиной стресса, что может привести к пониженным результатам работы. В табл. 18.3. представлена шкала, где отмечено относительное значение стресса, вызванного широко распространенными жизненными событиями. Томас Холмс и Ричард Раз, разработавшие эту шкалу, пришли к выводу, что люди, набравшие более 300 баллов, почти 80% подвержены риску испытать чрезмерный физиологический или психологический стресс. Следует отметить, что положительные жизненные события, например, повышение по службе или значительное увеличение дохода, также могут вызвать такой же или даже больший стресс, как и отрицательные.

Идеальным будет такое положение, когда производительность находится на возможно более высоком уровне, а стресс — на возможно более низком. Чтобы достичь этого, руководители должны научиться справляться со стрессом в самих себе. В примере 18.3. обсуждается вопрос о том, как руководители могут помочь снизить уровень стресса своих сотрудников. Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применить следующие методы.

1. Разработайте систему приоритетов в своей работе. Оцените свою работу следующим образом: «должен сделать сегодня», «сделать позднее на этой неделе» и «сделать, когда будет время».

­ Конец страницы 547 ­

¯ Начало страницы 548 ¯

Таблица 18.3. Шкала оценок социальной адаптации

	Жизненное событие	Среднее значение
1.	Смерть супруга (или супруги)
2.	Развод
3.	Раздельное жительство супругов по приговору суда'
4,	Содержание в тюрьме или ином исправительном заведении
5.	Смерть близкого родственника
б.	Серьезное телесное повреждение или болезнь
7.	Вступление в брак
	Увольнение с работы
9.	Восстановление отношений с супругом (с супругой)
10.	Уход на пенсию
11.	Крупные перемены в здоровье или поведении члена семьи
12.	Беременность
13.	Сексуальные затруднения
14.	Появление нового члена семьи (например, рождение, усыновление, приезд старшего родственника и т.п.)
15.	Крупная перестройка в бизнесе (например, слияние, реорганизация, банкротство и т.д.)
16.	Крупные изменения финансового положения (например, стало гораздо хуже или гораздо лучше, чем обычно)
17.	Смерть близкого друга
18.	Переход на совершенно иной вид работы
19.	Резкое изменение количества споров с супругой (например, их стало больше или меньше, чем обычно, по поводу воспитания детей, личных привычек и т.д.)
20.	Получение закладной на сумму более 10 тыс. долл. (например, покупка дома, фирмы и т.д.)
21.	Потеря права выкупа закладной или погашения ссуды
22.	Крупные перемены в служебном положении на работе (повышение, понижение, переход на аналогичную должность)
23.	Уход сына или дочери из дома (например, вступление в брак, поступление в колледж и т.д.)
24.	Натянутые отношения с родней мужа или жены
25.	Выдающиеся личные достижения

Указания: отметьте каждое событие в вашей жизни, имевшее место в Предыдущем году. Сложите полученные баллы. Сумма в 150 или менее баллов означает относительно небольшое количество перемен в жизни и низкую восприимчивость к нарушениям здоровья, вызываемым стрессом в последующие два года. Сумма выше 300 увеличивает эти шансы почти до 80% в соответствии со статистической моделью прогнозирования Холмса — Раз.

­ Конец страницы 548 ­

¯ Начало страницы 549 ¯

	Жизненное событие	Среднее значение
26.	Начало и прекращение женой работы вне дома
27.	Начало или прекращение официального образования
28.	Резкие изменения жизненных условий (например, постройка нового дома, перестройка, ухудшение жилища или ближайшего района)
29.	Пересмотр личных привычек (одежды, манер, связей и т.д.)
30.	Трупные отношения с боссом
31.	Серьезные изменения времени работы
32.	Изменение местожительства
33.	Переход в новую школу
34.	Крупные изменения в обычном типе и продолжительности отдыха
35.	Резкие изменения в религиозной активности (например, значительно больше или значительно меньше, чем обычно)
36.	Резкие изменения в общественной активности (например, посещение клубов, дансингов, кинотеатров, знакомых, и т.д.)
37.	Получение закладной или ссуды менее 10 тыс. долл. (например, покупка автомобиля, телевизора, холодильника и т.д.)
38.	Серьезные изменения в привычках сна (значительно больше или значительно меньше сна, изменение времени сна)
39.	Резкое изменение числа встреч членов семьи (например, значительно больше или значительно меньше, чем обычно)
40.	Резкое изменение привычек приема пищи (значительно большее или значительно меньшее количество или совсем другие часы приема пищи или окружение)
41.	Отпуск
42.	Рождества
43.	Небольшие правонарушения (например, безбилетный проезд, переход улицы в неустановленном месте, нарушение общественного порядка и т.д.)