Зрелость

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Становится актуальной оценка должностей, их грейдирование, повсеместное внедрение системы управления эффективностью для всех подразделений, разработка на ее основе системы материальной мотивации^[1].

Зрелость организации означает, что ей удаётся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди её членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Упадок

Этап реструктуризации

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности,децентрализация, диверсифицирование рынков).

Стадия старости. Этап спада.

Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

7. Характеристика внешней среды: среда прямого и косвенного воздействия.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённых промежутках времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое бы позволило ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях её развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении Выделяют ряд характеристик внешней среды:

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2. Сложность внешней среды - это число и разнообразие факторов на которые организация обязана реагировать.

3. Подвижность среды - скорость с которой происходят изменения в окружении организации.

4. Неопределённость среды - определяется количеством информации о факторах внешней среды и достоверностью данной информации. Если информации много или есть основания сомневаться в её достоверности, среда становится неопределённой, чем когда имеется информация в необходимом объёме.

Внешние факторы - это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на процессы в организации.

Внешние факторы подразделяются на две группы: прямого и косвенного воздействия (макро- и микро- среду). Среда косвенного воздействия - это факторы которые могут не оказывать прямого воздействия на организацию, но тем не менее сказываются на её деятельности.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

2. Среда косвенного воздействия

К факторам косвенного воздействия относятся:

1. Экономические факторы. Их изучение позволяет руководству оценить как скажется на функционировании организации изменения состояния экономики. При рассмотрении экономических факторов необходимо обращать внимание на такие показатели как общий уровень экономического развития, добываемые ресурсы, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

2. Правовые факторы. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, даёт организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действие правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная
сторона практической реализации законодательства.

3. Политические факторы. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политических факторов должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные политические структуры, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как то, какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы используя это недовольство, захватить власть.

4. Социально - культурные факторы. Изучение социальных факторов макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей у работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей к перемене места жительства и т.п. Значение социально - культурных факторов очень важно, т.к. они являются всепроникающими и влияющими как на другие факторы макроокружения так и внутреннюю среду организации. Социальные же процессы изменяются относительно медленно. Однако, если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьёзно отслеживать возможные социальные изменения.

5. Технологические факторы. Их анализ позволяет своевременно увидеть те возможности, какие открывает развитие науки и техники для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Процесс науки и техники несёт в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, т.к. технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Отслеживание процесса развития технологий важно не только с той точки зрения, что организация должна суметь вовремя начать использовать новые технологические достижения, но также и с той точки зрения, что организация должна предвидеть и спрогнозировать также и момент отказа от технологии. То есть процесс изучения технологических факторов макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда — то новой технологии и с производством когда — то нового передового продукта.

3. Среда прямого воздействия

Микросреда или среда прямого воздействия (непосредственное окружение) включает факторы которые непосредственно влияют на операции организации. К этой группе факторов относятся:

· поставщики трудовых ресурсов, материалов, капитала;

· потребители;

· конкуренты;

· профсоюзы;

· акционеры и т.д.

Рассмотрим влияние основных из этих факторов более подробно.

1. Поставщики. В некоторых случаях все организации определённого региона ведут дела с одним или практически одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика. Хороший пример – обеспечение энергией. Все организации получают энергию по ценам, установленным государством, и редко могут найти альтернативного поставщика. Такие изменения, как повышение цен поставщиком, подействуют на организацию в той мере в какой она расходует энергию.

а) Поставщики материалов. Некоторые организации зависят от непрерываемого притока материалов. Например, машиностроительные фирмы, магазины розничной торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных объёмах может создать большие трудности для таких организаций.

б) Поставщики капитала. Для роста и процветания фирм нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компаний или покупающие их облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше и возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях.

в) Поставщики трудовых ресурсов. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификаций необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов.

2. Потребители. Потребители, решая какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам её деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

3. Конкуренты. Это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют какого рода результаты деятельности можно реализовать и какую цену можно запросить.

8. Менеджер и его социальные роли.

Слово «менеджер» первоначально обозначало умение объез­жать лошадей и править ими. В основе этого слова лежит гла­гол «to manage» — управлять, который происходит от латин­ского «manus» — рука. Термин «менеджмент» буквально озна­чает «руководство людьми». Поэтому в современной теории и практике под менеджментом понимается процесс руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой, рабо­чими коллективами. Практически все энциклопедии трактуют понятие «менеджмент» как процесс достижения цели органи­зации руками других людей. Субъектом данного процесса яв­ляется менеджер. В нашей стране понятия «руководитель» и «менеджер» в последнее время используются как синонимы.

Известный отечественный специалист в области психологии менеджмен­та И.Д. Ладанов дал подробное описание изменений функций менеджера на разных этапах развития производства и экономических отношений, а также ролей менеджера на современном производстве. Современ­ный менеджер выступает в системе общественного производства как а) управляющий; б) дипломат; в) лидер; i) воспитатель; д) инноватор; е) личность.

Менеджер-управляющий. Осуществляя эту функцию, ме­неджер становится персоной, облеченной властью. Считают, чтоменеджер-управляющий должен быть честным, верным с поему слову, правдивым и бескорыстным. Он должен иметь высокую профессиональную подготовку, владеть навыками делового общения, обладать мастерством оратора, консультанта, педагога и психолога.

Менеджер-дипломат. Эта функция связана с процедурой переговоров. Сегодня менеджеры среднего и высшего звена тратят свое рабочее время в основном на установление и развитие человеческих контактов, заключение сделок, разрешение споров, у вживание отношений с властями. Для этого требуются специ­фические способности, которые сродни дипломатическим.

Менеджер-лидер. Современный менеджер в идеале осу­ществляет также лидерские функции. Функции менеджера и лидера далеко не идентичны. Сейчас больше обращают внима­ние на человеческую подсистему бизнеса, т.е. объект управле­ния. Чтобы эффективно справиться с задачей управления людьми, нужно быть способным вести их за собой, т.е. быть ли­дером. В современном понимании лидерские функции скла­дываются из двух компонентов — профессионально-технократических и эмоционально-личностных.

Менеджер-воспитатель. По мере усложнения производ­ственных процессов возрастают требования к персоналу. С одной стороны, появляется потребность в повышенной тех­нологической эрудиции работников, с другой — в совершен­ствовании их нравственных сторон жизнедеятельности. Менеджер, претендующий на успех, должен понимать, что этическое эмоциональное воспитание работников — суще­ственная сторона всех менеджерских функций.

Менеджер-инноватор. Одной из главных сторон менед­жерских функций является деятельность по инновациям. Менеджер должен обладать качествами, необходимыми для введения инноваций.

Менеджер-личность. Менеджер — это личность, т.е. слож­ная система социально-биологических качеств. Каждый ме­неджер обладает индивидуальными особенностями, характе­ром, темпераментом, способностями. Однако далеко не все индивидуальные качества способствуют осуществлению ме­неджерских функций.

К определению функциональных ролей руководителя можно подойти и иначе, воспользовавшись представлениями о структуре деятельности. При этом подходе руководитель выступает в следующих ролях.

Ориентатор: руководитель, помня о том, что люди не машины, должен суметь дать достаточно полную ориентировку персоналу в отношении целей предприятия в целом и конкретного этапа развития в частности, значимых критериев качества и темпов работ, перспектив развитии предприятия, личных перспектив работников и др.

Мотиватор: руководитель знает, что только мотивированный персонал справится с поставленной задачей, в его арсенале по решению проблем мотивирования может быть немало средств - от демонстрации собственного энтузиазма и веры в успех до продуманной системы материального вознаграждения.

Стратег-проектировщик: на своем уровне компетенции справиться с проектом выполнения работ, определив цели, содержание, требуемые ресурсы, их оптимальное соединение в контексте развития предприятия и (или) социально-экономических реалий в целом, - его прямая задача.

Поведенческая модель для персонала: важнейшей функцией лидера в организации являются демонстрация и поощрение высоких стандартов поведения, Крупнейший американский исследователь социального научения А. Бандура убедительно показал, что освоение поведенческих образцов было бы весьма неэффективным и потенциально опасным, если бы зависело исключительно от результатов собственных действий человека. Люди формируют когнитивный образ определенной поведенческой реакции через наблюдение поведения модели, и далее эта информация, хранящаяся в долговременной памяти, служит ориентиром в их действиях. Модели, пред­анные высококомпетентными специалистами, знаменитостями и др., привлекают большее внимание, чем модели, лишенные этих качеств.

Таким образом, лидеры имеют весьма высокие шансы на трансляцию желательных с точки зрения философии и организационной культуры фирмы образцов поведения. Зная о том, что высокостатусные должности закономерно определяют их как модель для подражания, руководитель демонстрирует те характеристики организационного и производственного поведения, проявление тех личностных качеств, которые он хотел бы видеть у подчиненных. Но здесь подчеркнем - образцов поведения, что означает реальные образцы, а не поучения, нотации, расходящиеся с реальным поведением руководителя. Именно такой подход позволяет конструктивно решать и те задачи воспитания персонала, о которых пишет И.Д. Ладанов.

Эксперт: руководитель должен быть компетентным в оценке результатов индивидуального и коллективного труда. Экспертиза, проверка, контроль - основа управления в виде обратной связи, обеспечение получения информации о результатах трудовых усилий персонала.

Регулировщик производственных и организационных процессов: готовность и способность к внесению изменений в процессы на основе постоянно действующей обратной связи являются важнейшими качествами руководителя в условиях все более быстрых изменений социально-экономического, правового, технологического и прочих контекстов существования организации.

9. Школа научного управления. Принципы научного управления Тейлора и его последователей.

Создатели школы научного управления исходили из того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения.

Основные принципы школы научного управления:

1. Рациональная организация труда — предполагает замену традиционных методов работы рядом правил, сформированных на основе анализа работы, и последующую правильную расстановку рабочих и их обучение оптимальным приемам работы.

2. Разработка формальной структуры организации.

3. Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего, т. е. разграничение исполнительных и управленческих функций.

Основателями школы научного управления являются:

§ Ф. У. Тейлор;

§ Френк и Лилия Гилберт;

§ Генри Гантт.

Ф. У. Тейлор — инженер-практик и менеджер, который на базе анализа содержания работы и определения её основных элементов разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих.

Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер:

§ хронометраж;

§ инструктивные карточки;

§ методы переобучения рабочих;

§ плановое бюро;

§ сбор социальной информации.

Немалое значение он придавал стилю руководства, правильной системе дисциплинарных санкций и стимулированию труда. Труд в его системе является главным источником эффективности. Ключевым элементом этого подхода было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

Взгляд на сдельную и премиальную системы заработной платы:

§ Ф.Тейлор: рабочие должны получать зарплату пропорционально своему вкладу, т.е. сдельную. Рабочие, которые производят больше установленной дневной нормы, должны получать большую оплату, т.е. дифференцированную сдельную оплату труда;

§ Г.Гантт: рабочему гарантирована недельная зарплата, но при перевыполнении нормы он зарабатывает премию плюс более высокую оплату единицы продукции.

Научное управление наиболее тесно связано с работами Френка и Лилии Гилберт, которые занимались преимущественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство.

Гилберты изучали рабочие операции, используя кинокамеры в сочетании с микрохронометром. Затем с помощью стоп-кадров анализировали элементы операций, изменяли структуру рабочих операций с целью устранения лишних, непродуктивных движений, стремились повысить эффективность работы.

Исследования вопросов рационализации труда рабочих, проводимые Ф. Гилбертом, обеспечивали трехкратное повышение производительности труда.

Л. Гилберт положила начало области управления, которая теперь называется "управление кадрами". Она исследовала такие вопросы, как подбор, расстановка и подготовка кадров. Научное управление не пренебрегало человеческим фактором.

Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства.

Наиболее близким учеником Тейлора был Г. Гантт, занимавшийся разработками в области методики премиальной оплаты, составивший карты-схемы для производственного планирования (ленточные графики Гантта), а также внесший вклад в разработку теории лидерства. Работы Гантта характеризуют сознание ведущей роли человеческого фактора.

Представители школы научного управления в основном посвящали свои работы тому, что называется управлением производства. Она занималась повышением эффективности на уровне ниже управленческого, так называемом внеменеджерском уровне.

Из проведенных исследований и экспериментов авторы данной школы вывели ряд общих принципов, методов и форм организации производства и стимулирования труда работников. Основные принципы школы научного управления:

§ разработка оптимальных методов осуществления работы на базе изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;

§ абсолютное следование разработанным стандартам;

§ подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места, где они могут дать наибольшую пользу;

§ оплата по результатам труда;

§ выделение управленческих функций в отдельную сферу профессиональной деятельности;

§ поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами.

Вклад школы научного управления в теорию менеджмента:

§ использование научного анализа для изучения трудового процесса и определения лучших способов выполнения задачи;

§ отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач и обеспечение их обучения;

§ обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач;

§ важность справедливого материального стимулирования работников для повышения производительности;

§ отделение планирования и организационной деятельности от самой работы.

К недостаткам данной теории можно отнести следующее:

§ учение базировалось на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности;

§ в работнике Тейлор и его последователи видели только исполнителя простых операций и средство достижения цели;

§ не признавали разногласий, противоречий, конфликтов между людьми;

§ в учении рассматривались и учитывались только материальные потребности рабочих;

10. Школа административного управления и ее взгляд на развитие менеджмента. Универсальные принципы управления: разработка рациональной системы управления организацией и принципы построения структуры организации и управления работниками.

Из проведенных исследований и экспериментов авторы данной школы вывели ряд общих принципов, методов и форм организации производства и стимулирования труда работников. Основные принципы школы научного управления:

разработка оптимальных методов осуществления работы на базе изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;

абсолютное следование разработанным стандартам;

подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места, где они могут дать наибольшую пользу;

оплата по результатам труда;

выделение управленческих функций в отдельную сферу профессиональной деятельности;

поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами.

Вклад школы научного управления в теорию менеджмента:

использование научного анализа для изучения трудового процесса и определения лучших способов выполнения задачи;

отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач и обеспечение их обучения;

обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач;

важность справедливого материального стимулирования работников для повышения производительности;

отделение планирования и организационной деятельности от самой работы.

К недостаткам данной теории можно отнести следующее:

учение базировалось на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности;

в работнике Тейлор и его последователи видели только исполнителя простых операций и средство достижения цели;

не признавали разногласий, противоречий, конфликтов между людьми;

в учении рассматривались и учитывались только материальные потребности рабочих;

В административной функции Файоль выделил пять ее элементов: предвидение, планирование, орга­низация, координация и контроль. Файоль рассмот­рел управление как универсальный процесс, осуществ­ляющийся на любом уровне организации. В этом его вклад в теорию управления. Принципы, которыми должна руководствоваться администрация в своей де­ятельности, Файоль перечисляет в своей книге.

Для открытия и популяризации вклада Файоля мно­го сделал Линдел Урвик. Этот британский военный офицер известен как чиновник и как консультант по управлению. В работах Л. Урвика основные положе­ния А. Файоля получили дальнейшее развитие. Глав­ное внимание Л. Урвик уделял разработке принципов построения формальной организации.