Обратная связь

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Обратная связь — это реакция на услышанное, увиденное или прочитанное.

При обратной связи информация отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. Двухсторонний обмен информацией более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

Шум

Обратная связь повышает ваши шансы на эффективный обмен информацией. Она позволяет обеим сторонам подавлять шум. Шум — это любое вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл послания. Источниками шума, вносящего изменения в передаваемый сигнал, могут быть язык, различия в восприятии, из-за которых изменяется смысл при кодировании и декодировании.

14. Управленческая информация и закономерность ее движения.

Характеристика полезной информации
Разработка организациями стратегических планов, обеспечение поддержки деятельности сотрудников, идентификация проблем, которые возникают, и взаимодействие с другими организациями во многом определяются уровнем качества информации. Один из способов обзора качества информации заключается в оценке ее характеристик с точки зрения их значения для организации. В число значимых отличительных свойств информации входят время, содержание и
В общем понимании информация - это документированные или публично объявленные сведения о событиях и явлений, происходящих в обществе, государстве и окружающей природной среде. При этом информация отражает состояние и его изменения в определенной системи.
Стержнем научно обоснованного управления является своевременная и полная информация о ситуации, в которой принимается решение, о путях его реализации, о целях управления и возможные наслидки.
В условиях современного сложного комплексного производства, высоких темпов научно-технического развития и интенсивных потоков информации управлять по-старому просто невозможно. Вот почему управление стало наукой, а переработка информации - отраслью индустрии, базирующейся на современной вычислительной техници.
Следует сказать, что на информационную работу расходуется около трети времени ученого. Большая часть этого времени уходит на нахождение необходимых сведений. Если принять во внимание, что на непроизводственные расходы приходится 50% всего времени, то возможные потери только в результате плохо поставленной информации будут составлять многие миллиарды гривен щорично.
Существенным каналом потерь, который следует перекрыть, остается нерациональное комплектования информационных фондов, избыток информации. Подсчитано, что не менее половины этих фондов вообще не використовуеться.
Сейчас узким местом, которое сдерживает прогресс, является не отсутствие научных достижений, а неудовлетворительная их реализация. До внедрения доходит не более 30-50% разработок. Остальные или совсем не используются, или внедряются очень медленно. Одной из причин этого является задержка информации. Улучшение информационного обслуживания ускорит реализацию новых идей. А это только в Украине позволит сохранить десятки миллионов гривен щорично.
Информация - это совокупность различных сообщений об изменениях, которые проходят в системе и окружающей ее среде. Управление как процесс состоит из обмена информацией между органом управления, управляемым объектом и внешней середовищем.
Информация выступает как основа процесса управления. С помощью информации реализуется связь между субъектом и объектом или между управляющей и управляемой частями системы управлиння.
Управление имеет дело с огромными масштабами информации, размер которой непрерывно увеличивается по мере роста объемов производства продукции. В целом объем информации возрастает почти пропорционально квадрату роста объема виробництва.
Организационно-практическая деятельность руководителя и управление также во многом носит информационный характер, потому учитывает получение информации для принятия решений и передачу информации о принятых ришення.
Иногда роль информации в процессе управления абсолютизируют, а сам процесс управления движения информации представляют как процесс ее превращения из исходной в командную, результативну.
Процесс управления нельзя полностью свести к преобразования информации. Его содержание значительно больше. Воздействие на человека - это не столько акт передачи ей информации, сколько сложный социально-психологический процесс взаимодействия людей, который вмещает такие факторы, как обязанность, воля, авторитет, мораль и ин.
Одна и та же информация по-разному действует на разных людей. И это из-за того, что не только информация действует в процессе управления, а человек действует на человека, по-разному используя при этом информацию как основу и средство действия в зависимости от того, кто или что является объектом дии.
Роль информации неодинакова для различных этапов или стадий процесса управления. На одних стадиях управления важный объем информации, ее виды, возможности получения новой, дополнительной информации, на других - ее движение, на третьих - возможности ее обробки.
Так, при определении цели управления важный объем информации, ее новизна, ценность, полнота и т.д.. Чем больше сведений о современных научных исследования использованы при разработке цели управления, тем объективнее формулируется цель, тем значительнее она для процесса управлиння.
При оценке ситуации наибольшее значение имеют виды информации, определяющие возможность комплексного и системного подхода к этой оценке, а в дальнейшем к разработке управленческих решений. На стадии разработки управленческих решений и аналитической деятельности большую роль видиграють
возможности обработки отобранной для полученного решения информации, которые зависят от формы ее представлення.
Явления реального мира и процессы, происходящие в общественном производстве, объективно отображаются с помощью информации, потоки которой реально существуют наряду с потоками рабочей силы, материалов и орудий труда. Подобно веществу и энергии, информацию можно сделать, обрабатывать, хранить, передавать, використовувати.
Информация означает толкования, сообщения, разъяснения, преподавания. В теории управления к ней относят такие сигналы (сведения, сообщения), которые несут знание, уменьшают неопределенность. Если сообщение или его часть для данного получателя не является информацией, то оно называется пизнавшиьним шумом, или если в таких сведениях нет необходимости - кибернетическим шумом. В экономический литературе используют также понятие "метаинформация", под которой понимают информацию, производную от той, которую получают безпосередньо.
Информацию в форме сообщений, сведений нельзя отнести ни к материи, ни к сознанию. Она свойственна как живой, так и неживой природе. Качественная разнообразие объективного мира предопределяет качественную многозначность информации. В отличие от неживой природы, которая может быть только источником информации, живая природа, кроме того, воспринимает и перерабатывает ее. Человек, как существо социальное, получает, собирает, хранит, сознательно перерабатывает и использует информацию в своей целенаправленной деятельности. На практике все технологические, организационные, экономические и социальные процессы порождаются, сопровождаются и направляются информационными процессами, которые отражают различные взаимоотношения между объектами живого мира и составляют суть и формы связи между управленческими системами.
Информацию в сфере менеджмента часто образно сравнивают с нервной системой, обеспечивающей функционирование живого организма. Благодаря обмену информацией между этими системами, которой управляют, информацию о состоянии заданных параметров производит команда управления и снова передает их в систему, которой управляют, для выполнения (прямая связь). Поступления информации о результатах управления принято называть обратной связью.
К информации относятся все виды сведений, сообщений (устные, письменные, графические и др.) и знаний, необходимых для реализации функций менеджменту.
Любая по содержанию информация существует в форме различных ее материальных носителей (в виде электрических импульсов, устной речи, магнитной записи, показаний счетчиков, письменных документов, перфокарт и др.). Для управления наибольшее значение имеет информация, зафиксированная на постоянных носителях, прежде всего в виде различных бумажных документов, магнитных лент, барабанов, перфокарт и перфостричок.
Информацию передают организованно (формально) и стихийно (неформально). Так, периодические отчеты по установленной форме составляют организован обратную связь, а стихийное распространение слухов - неформальные каналы связи между людьми.
Теория информации, основы которой были сформированы К.Шеноном, применяется для определения скорости, с которой можно передавать информацию по каналам связи. На скорость передачи информации влияют источник сигнала (дискретный или непрерывный сигнал), характеристики канала связи (его пропускная способность) и шуму.
Практика показывает, что в современных условиях эффективность управления в значительной мере зависит от информационного обеспечения, от полноты информации.
Повышение требований к организации службы информации в системе менеджмента обусловлено высоким динамизмом современного производства, частичным изменением параметров основных факторов производства и требований к получаемой продукции (услуг). Только систематизированная информация позволяет менеджеру определять эффективность организационно-экономических, агротехнических, социальных и экологических мероприятий и в зависимости от условий, складывающихся менять намеченную программу. Чем лучше информирован менеджер, тем оперативнее, выше по своему качеству его ришення.
Для того чтоб принять правильное решение, необходимо иметь определенное количество информации. Однако объем информации не может определяться только количеством документов, страниц, показателей. Можно собирать и обрабатывать огромные массивы сведений, которые либо будут не нужны для принятия решений, или их можно будет освоить и использовать. Иногда короткие документы могут быть более содержательными, чем большие доклады и довидки.
Правильное определение количества информации позволяет избежать перегрузки руководителей и специалистов, поскольку существует показатель предела информации, которую может переработать человек за определенный период. На практике обычно наблюдается перегрузка информацией производственного персонала приблизительно в 3-4 раза по сравнению с нормами.
Информацию, используемую в управлении, классифицируют по различным признакам:
по форме отображения - визуальная (графики, таблицы, табло и др.)., аудиоинформация (воспринимается на слух благодаря звукозаписи), аудиовизуальная (объединяет информацию в форме изображения и звука)
по форме представления - цифровая, буквенная и кодированная;
за порядком возникновения - первичная и производная;
по характеру носителей информации - документированная и недокументова-на;
по назначению - директивная (распорядительная), отчетная и справочно-нормативная;
по направлению движения - входная и выходная;
за стабильностью - условно-переменная, условно-постоянная;
по способу отражения - текстовая (алфавитная, алфавитно-цифровая) и графическая (чертежи, диаграммы, схемы, графики);
по способу обработки - поддающейся и не поддается механизированной обробци.
В зависимости от функции, которую выполняет информация в управленческом цикле, она бывает распорядительной, обратной связи, запоминая и ин.
В процессе управленческой деятельности используют научно-технической, административно-правовую, метеорологическую, агробиологическая и другие виды информации. Научную информацию, в свою очередь, делят на экономическую, социально-политическую, идеологическую и др.. Наибольший удельный вес в общем количестве информации имеют экономические дани.
Экономическая информация - это совокупность цифр, фактов, сведений и других данных, которые преимущественно количественно отображают общественно-экономические явления и процессы. Она содержит данные социально-экономического планирования и прогнозирования, финансовых планов, первичного, оперативного и бухгалтерского учета, статистической отчетности, экономического анализа тощо.
Информацию, которую используют в народном хозяйстве, разделяют на ведомственную (информация предприятий, объединений, организаций, министерств и ведомств) и хозяйственную (информация районных, областных и центральных общегосударственных органов управления).
Экономическую информацию классифицируют по фазам, стадиям и циклами воспроизведения сферами экономики, ресурсами, используемых факторами производства и ин.
По назначению информацию разделяют на плановую, учетно-бухгалтерскую, отчетную, статистическую, производственно-оперативную, распорядительную, справочную, нормативную; по способу передачи - на ту, которая передается устно, по почте, телефону, телетайпу, факсу; по периодичности - на систематизированную (переменную, суточную, декадную, квартальную и др..) и вероятной, обусловленную внешними и внутренними производственными событиями (выход из строя техники, задержка с поставкой топлива, семян и др..), по характеру носителей - на документизовану и недокументизовану относительно процесса обработки - на обрабатываемую, необрабатываемых и аналитичну.
Кроме того, информация может быть разделен на достоверную и недостоверную, достаточное, недостаточное и избыточное, активную и пассивную, цифровую, алфавитно-цифровую и алфавитну.
По месту возникновения различают внешнюю информацию, поступающую от вышестоящих органов, а также предприятий, организаций и учреждений, которые поддерживают с объектом управления хозяйственные связи, и внутреннюю - возникает на предприятии (в объединении). Так, на основе планового задания принимаются управленческие решения, которые затем отображают в материально-технической подготовке производства, технико-економичному
и оперативном планировании, оперативном управлении технологическими и экономическими процессами, учете и контроле за финансовой деятельностью предприятия, отчете, анализе результатов производственно-хозяйственной деятельности тошо.
Информация, используемая в хозяйственном управлении, существует в виде массивов, потоков, а также в рассеянном, несобранном вигляди.
Массивы - это информационные фонды, материалы статистических управлений, архивов, библиотек тошо.
Совокупность сообщений с (одинаковыми или близкими свойствами), которые распределены в данной системе с целью осуществления управления, образуют информационные потоки на пидприемстви.
Потоки информации разнообразны: потоки восходящей информации - основа для разработки решений; потоки нисходящей информации - это постановления, решения, указания вышестоящих организаций; потоки регулирующей информации - указанные выше документы и некоторые специальные нормативные положення.
В зависимости от того, какую функцию обслуживает экономическая информация, ее разделяют на учетную и отчетную, отражающий события, произошедшие: плановую, отражающий события, которые намечаются; нормативную и аналитико-о-гнозовану, отражающий события или явления настоящего и будущего; регулирующую, отражающая процесс достижения пропорциональности в производственном и управленческом процесах.
В свою очередь, учетную информацию разделяют на бухгалтерскую, статистическую и оперативно-техническую. Характерной особенностью бухгалтерской информации является ее высокая точность. Она отражает детерминированные события, о которых точно известно, что они произошли. Время бухгалтерская информация отображает события, которые состоялись с опозданием. Поэтому качество ее определяется тем, насколько удается уменьшить разрыв между сроками событий и отражением в бухгалтерских документах. Оперативно-техническая информация представляет собой систему показателей, отражающих деятельность объекта на определенную дату. В отличие от бухгалтерской, эта информация не обязательно документированный вид. Она может быть получена из телефонных сообщений или устных докладов специалистов и руководителей среднего ланки.
В предпринимательской деятельности используют плановую информацию в виде нормативов материальных затрат и затрат труда. От качества нормативной информации зависят эффективность управления, действенность принимаемых, успешность осуществления контрольных и других функций.

15. Характеристики коммуникационных сетей.

Для оценки качества коммуникационной сети можно использовать следующие характеристики:

· Скорость передачи данных по каналу связи, которая измеряется количеством битов информации, передаваемой в секунду. Часто используется единица измерения скорости - бод. Бод - число изменений состояния среды передачи в секунду.

Т.к. каждое изменение состояния может соответствовать нескольким битам данных, то реальная скорость в битах в секунду может превышать скорость в бодах.

· Пропускная способность канала связи - количество знаков, передаваемых по каналу за единицу времени - секунду.

· Достоверность передачи информации - отношение количества ошибочно переданных знаков к общему числу переданных знаков. Единица измерения достоверности: количество ошибок на знак - ошибок/знак. Для вычислительных сетей этот показатель должен лежать в пределах: одна ошибка на миллион или на десять миллионов переданных знаков.

· Надежность каналов связи и модемов определяется либо долей времени исправного состояния в общем времени работы, либо средним временем безотказной работы. Единица измерения надежности: среднее время безотказной работы - час. Для вычислительных сетей среднее время безотказной работы должно быть достаточно большим и составлять, как минимум, несколько тысяч часов.

16. Служебное общение и его трудности. Методы и приемы совершенствования коммуникативной среды.

Служебное общение — это разновидность взаимодействия людей на основе взаимного отражения в сознании друг друга. А для руководителя органа внутренних дел или подразделения служебное общение есть процесс развития контактов и в то же время совокупность приемов и правил взаимодействия с подчиненными и гражданами. Содержанием служебного общения являются: во-первых, восприятие и понимание другого человека, во-вторых, обмен информацией, в-третьих, оказание взаимного влияния и воздействия.

Процесс общения зависит от следующих факторов:

- насколько знаком руководителю конкретный человек, с которым нужно установить отношения;

- в нормальной или экстремальной ситуации приходится обращаться к руководителю;

- пришел сотрудник с просьбой, проконсультироваться или что-то потребовать;

- с конфликта или без обострения отношений начался процесс общения;

- официально подчиненный ставит о чем-либо вопрос или не желает, чтобы общение носило официальный характер.

Нередко отрицательно сказываются на служебном общении невнимание к социальным причинам правонарушений, обострение обстановки, ограниченность возможностей влиять на социальные процессы, несбалансированность по «горизонтали и вертикали» внутри правоохранительных органов взаимных оценок степени профессионализма, самостоятельности, независимости. Внутри органов внутренних дел не способствуют продуктивности служебного общения руководителей разночтения и различия в понимании процессов демократизации, гласности в коллективах сотрудников, переживания, связанные с неустойчивостью отдельных звеньев, проблемами сокращения аппарата, кадровыми перемещениями. Фактором, препятствующим нормализации и оптимизации служебного общения, является также закрытость и свернутость общения во многих подразделениях органов внутренних дел. С одной стороны, это

обусловлено необходимостью сохранения служебной тайны, с другой — потребностью в неформальном объединении группы на почве своей «профессиональной субкультуры», скрытой и непонятной с «первого захода» для представителей другой микросреды, сотрудников других подразделений (сюда нужно отнести неофициальные признаки раздела «мы» и «они» и т.д.).

Существенное значение в организации и проведении служебного общения имеет умение и тактика установления психологического контакта. Психологический контакт — это ситуативное состояние взаимоотношений руководителя с различными лицами, характеризующееся достижением взаимопонимания и снятием барьеров при общении в целях получения информации или совершения каких-либо действий, значимых для успешного решения задач и стоящих перед органами внутренних дел.

В психологическом контакте важен не только сам факт «внутреннего созвучия» людей, но и результат. В итоге требуется, чтобы другой человек что-то понял, оценил позицию инициатора контакта, изложил свое отношение к проблеме и т.д. Таким образом, важна действенная сторона контакта, т.е.орга-низация и возникновение служебно-целесообразного аспекта взаимоотношений между сотрудниками правоохранительных органов с субъектами общения.

17. Понятие управленческих решений и их классификация.

Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками.

1. По степени уникальности. Запрограммированные решения, результат заранее определенной последовательности шагов или действий. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной периодичностью. Незапрограммированные решения, возникающие в ситуациях, которые в определенной степени новы, неструктурированы и сопряжены с неизвестными факторами.

2. По степени воздействия на будущее. Оперативные — решения по обеспечению максимизации прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций. Основная сфера решений — распределение имеющихся ресурсов предприятия между функциональными подразделениями, оперативное планирование, регулирование и контроль производственно-хозяйственных процессов на предприятии. Тактические (административные) — решения о структуризации ресурсов предприятия, обеспечивающие максимальную результативность. Принятие решений в области структуры организации (структурное построение организации и делегирование полномочий), организация производственных и информационных потоков, каналы товародвижения и т. п. Стратегические — решения о целях и задачах предприятия, сферах деятельности, целевых рынках, обеспечивающих стабильный рост и потенциальную результативность предприятия.

3. По числу лиц принимающих решения. Индивидуальные, принимаемые единолично. Коллективные, принимаемые на основе заранее оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т. п.)

4. По степени определенности ситуации. Решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские решения). Лицо принимающее решение знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив. Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения). Последствия развития ситуации не известны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий. Решения, принимаемые в условиях неопределенности, то есть в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий). В этой ситуации требуется: получение дополнительной информации для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции.

5. По сроку действий последствий решений: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

6. По способам принятия решений. Интуитивные решения. Выбор основан на ощущении, что выбор правилен (озарение или шестое чувство). Интуитивные решения могут приниматься с учетом знаний и накопленного опыта. Например, принятие рутинных решений при неизменности внутренней и внешней ситуации. Рациональные решения. Выбор основан на результатах аналитического процесса, имеющего определенную последовательность взаимосвязанных шагов.

7. По масштабам. Глобальные — такие решения являются обязательными для исполнения всей организации. Локальные затрагивают конкретные структурные подразделения предприятия, определенные сферы его деятельности.

18. Принятие управленческого решения в условиях неопределенности и риска. Условия снижения риска при принятии решения.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск – это уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений менеджер должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель знает результат каждой из альтернатив. Принимая решение о запуске в производство определенного изделия, руководитель может точно оценить (по крайней мере, на ближайшую перспективу) уровень издержек производства, так как известны ставки арендной платы, стоимость сырья и материалов, топлива и электроэнергии, рабочей силы.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата можно просчитать. Пример решения, принятого в условиях риска — решение транспортной компании застраховать свой парк автомобилей. Менеджер не знает точно, будут ли аварии и сколько и какой ущерб они причинят, но из статистики транспортных происшествий он знает, что одна из десяти машин раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет 25 тыс. руб. (цифры условные). Если организация имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10 аварий с общим ущербом 250 тыс. руб. В действительности аварий может быть меньше, но ущерб больше, или наоборот. Исходя из этого, и принимается решение о целесообразности страхования транспортных средств и размере страховой суммы.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

В условиях риска и неопределенности велика роль субъективных и интуитивных факторов в процессе принятия решений.

Интуитивное решение это выбор, сделанный на основе ощущения, что он правилен. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен.

Интуитивное решение принимается путем прямого его усмотрения без рациональных технологий и взвешивания последствий. Интуитивные решения принимаются в случаях высокого уровня неопределенности исходной проблемы, ее слабой структурированности, ограниченного времени для принятия решения, уникальности решения, при принятии индивидуальных, личных решений.

Решения, основанные на суждении, опирается на опыт руководителя, полученный в ходе практической деятельности. Этот подход наиболее адекватен в случае принятия решений в повторяющихся, типичных ситуациях.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленность, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Данный способ принятия решений не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Главное отличие рационального решения состоит в том, что оно не зависит от прошлого опыта и обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Рациональное решение основано на реализации аналитических технологий.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Существенно, также, различие детерминистических, неопределенных и решений с риском. Детерминистические решения предполагают однозначное, с вероятностью 100% наступление того или иного следствия при выборе альтернативы. Неопределенное решение предполагает, что следствия при выборе той или иной альтернативы наступает с вероятностью, притом вероятность наступления этих следствий неизвестна. Рискованные решения отличаются от неопределенных тем, что вероятность наступления следствий неизвестны.

Риск – действие на удачу, в надежде на счастливый исход, угроза полной или частичной потери ресурсов или дохода, нормальная ситуация для менеджеров в условиях неопределенности. Риск – количественная оценка при неудачном исходе.

Риск классифицируется на несколько групп, где выделяют наиболее вероятный (с точки зрения частоты появления), а также допустимый, критический и катастрофический (с точки зрения последствий). При рассмотрении обычных предпринимательских ситуаций связывают будущий риск и возможные доходы. Чем больше предполагаемые доходы, тем выше риск в процессе их реального получения.

Анализ риска следует начинать с выявления источников и причин. Предпринимательский риск подразделяют на производственный, коммерческий, финансовый, операционный, риск ликвидности, рыночный риск. В структуре финансовых ситуаций риска принято выделять систематический и несистематический риск.

Риска не следует избегать, необходимо обеспечить его максимальное снижение. Оценивая потери, следует выделить их составляющие: материальные, финансовые, трудовые, временные, связанные с престижем, экологические.

Описание риска базируется на математической теории вероятностей и теории статистики.

Существуют своего рода правила принятия решений в условиях риска – критерия, по которым выноситься суждение об оптимальности конкретного исхода:

1.Правило максимаксного решения – решение принимается с ориентацией на максимизацию максимально возможного дохода. Это подход карточного игрока (игнорируются возможные потери, расчет на максимально возможный доход) и поэтому является рискованным подходом к принятию управленческого решения.

2. Правило максиминного решения - решение принимается с ориентацией на максимизацию минимально возможного дохода. Является осторожным подходом к принятию решений, так как учитывает возможные отрицательные последствия.

3. Правило минимаксного решения– решение принимается с ориентацией на минимизацию минимально возможных потерь. Это еще более осторожный подход к принятию решений, который учитывает все возможные риски (учитываются не только реальные потери, но и упущенные возможности).

4.Критерий Гурвича: является компромиссом между максимаксным и максиминным решениями.

Стадии выработки рисковых решений.

1.Информационный анализ: мониторинг внешней и внутренней среды, выявление новых источников риска и корректировка известных факторов; зависит от наличия информации об изменяющихся условиях управления.

2.Диагностика ситуации, которая определяется спецификой решаемой задачи. Основной акцент делается на учете причин, вызывающих изменения риска, их ранжировании и оценке потерь (выгод) при определенных параметрах ситуации. На данной стадии используются различные методы измерения и оценки риска (математические, статистические, интуиция).

3.Разработка вариантов риск решений. Для каждого варианта решения рассматриваются границы (пределы) возможного негативного проявления риска. Оценка производится по всем содержательным аспектам риска — экономическим, социальным, экологическим, организационным, имиджевым, правовым.

4.Принятие решения — комплексное обоснование, как самого решения, так и принятой вместе с ним вероятности и параметров допустимого риска. Предусматривается разработка системы ответственности по управлению риском.

5.Организация и реализация — виды управленческой деятельности по реализации риск решения, в процессе которой выявляются новые аспекты проявления организационного риска (невыполнение, задержки и т.п.). Это требует оперативного принятия мер. Контроль изменений в параметрах риска и корректировка могут иметь существенное значение в антикризисном менеджменте. Своевременность реакций и действий менеджера — главное условие стабилизации ситуации и снижения угрозы потерь.

Основные средства воздействия при управлении риском в антикризисном менеджменте:

1.Стратегия управления— политика, обеспечивающая правомерность и допустимость риска конкретного вида в рисковых решениях, разрабатываемых применительно к конкретным социально-экономическим системам и ситуациям.

2.Критерии выбора решения, которые предусматривают разработку пределов (границ) риска, динамику изменения потерь (увеличения, снижения) в зависимости от объема продаж, размера затрат-издержек, изменения цен, инфляции и т.п.

3."Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализация и компенсация негативных последствий риск решений, страхование и другие возможности защиты от риска — необходимые условия выработки и реализации риск решений и используются в той

или иной степени при выполнении работ на каждой стадии процесса управления риском.

4.Оценка эффективности достигнутого уровня как отношения упущенных возможностей или потерь к затратам на управление риском. Как видим, оценка риска — это часть оценки эффективности управленческого процесса как процесса выработки и реализации рискового решения. Результат оценки дает основание для корректировки отдельных элементов процесса управления риском. При управлении конкретными рисками данный процесс детализируется с учетом соответствующей рисковой ситуации, внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно воздействующих на ее характер, а также тенденций развития и особенностей проявления вероятных последствий.

5.Формирование таких гибких организационно-управленческих звеньев в системе управления организациями, как «экспертизы и прогнозирование рисков», «консультационные службы в области рисковой деятельности». Наиболее простыми решениями могут стать введение должности рискового менеджера в аппарат управления и создание органа, координирующего действия по управлению основными видами риска всех подразделений, организаций.

Методы передачи риска включают два направления:

1) «поиск гарантов» (договор поручительства, банковская га­рантия);

2) передача риска путем заключения контракта (посредством заключения определенных контрактов, таких, как строительные, договор на перевозку грузов, договор аренды, договор временного хранения и т.д.).

В целом же передача риска происходит, если в заключенном сторонами контракте существует специфическое положение от­носительно передачи конкретных (или всех) предприниматель­ских рисков по контрагенту. Сторона, принявшая на себя риск, обычно вторично передает его, заключив договор страхования ответственности.

Страхование вероятных потерь служит не только надежной защитой от неудачных решений, что само по себе очень важно, но также повышает ответственность руководителей предприятия, принуждая их серьезнее относиться к разработке и принятию ре­шений, регулярно проводить превентивные меры защиты в соот­ветствии со страховым договором.

Стоит отметить, что такие популярные механизмы минимиза­ции риска, как страхование, неприменимы во многих ситуациях, с которыми сталкиваются фирмы. Это прежде всего характерно для предприятий, осваивающих новые виды продукции или новые технологии, так как для подобных случаев страховые компании еще не располагают статистическими данными, необходимыми для проведения актуарных расчетов, и поэтому не страхуют эти виды рисков. Поэтому выбор действий для снижения риска следует начинать с выяснения, является ли данный риск предметом стра­хования или нет. Если данный вид риска не страхуется, следует обратиться к рассмотрению других методов снижения рисков.

Методы диссипации (разделения) рисков представляют собой более гибкие инструменты управления. Один из основных ме­тодов диссипации заключается в распределении общего риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Предпри­ятие имеет возможность уменьшить уровень собственного риска, привлекая к решению общих проблем в качестве партнеров другие предприятия и даже физические лица.

К этой же группе методов управления риском относятся раз­личные варианты диверсификации.

Еще одно направление борьбы с различными угрожающими ситуациями связано с созданием механизмов предупреждения опасности и включает методыкомпенсации риска. Это методы упреждения риска, они, как правило, более трудоемкие, требуют обширной предварительной аналитической работы, от полноты и тщательности которой зависит эффективность их применения.

К наиболее эффективным методам этого типа относится ис­пользование в деятельности предприятия стратегического пла­нирования. Как средство компенсации риска оно дает эффект в том случае, если процесс разработки стратегии затрагивает все сферы деятельности предприятия. Полномасштабные работы по стратегическому планированию, которым обычно предшествует изучение потенциала предприятия, могут снять большую часть неопределенности, позволяют предугадать появление узких мест в производственном цикле, заранее идентифицировать специфи­ческий профиль факторов риска данного предприятия, а следова­тельно, заблаговременно разработать комплекс компенсирующих мероприятий.

19. Организация собраний и деловых бесед.

Деловая беседа– это форма обмена информацией между двумя или несколькими лицами в узком кругу.

От совещаний и собраний она отличается не только количеством участников, но и более свободным характером, как в отношении проблематики, так и последствий: официальные решения по итогам бесед принимаются не всегда, но при этом для них создается необходимая почва (участники получают информацию для раздумий, за которыми могут последовать соответствующие действия).

Беседы являются необходимым составным элементом таких управленческих процедур, как оформление на работу или увольнение сотрудников, аттестация работников, прием посетителей, консультирование, деловые переговоры и т.д.

Беседы подразделяют на:

- официальные и неофициальные (рабочие);

- целевые (преследующие конкретные задачи) и свободными (например, ознакомительные);

- регламентированные (т.е. осуществляющиеся по определенным правилам и в предписанной последовательности, например, анкетирование) и нерегламентированные (бессистемные, например, дружеский разговор).

В отличие от других форм обмена информацией беседы характеризуются высокой степенью тесноты контактов и непосредственностью общения, обязательностью обратной связи. В результате беседы создаются благоприятные условия для развития неформальных, личных отношений.

Служебный прием– это индивидуальная беседа руководителя с подчиненным.

Главная задача беседы – дать возможность высказаться подчиненному, выяснить, что его волнует, передать необходимую информацию, получить новую.

Информация, полученная во время служебного приема, нередко служит руководителю основой для принятия решения, помогает установить с подчиненными отношения взаимного доверия.

Служебные приемы могут быть организованы по инициативе как руководителя (вызов), так и подчиненных (просьба).

Во время служебного приема руководитель должен:

- проявлять доброжелательный интерес к тому, что говорит подчиненный;

- беседовать с ним деловым и дружелюбным тоном;

- задавать тактичные вопросы, не содержащие двойного смысла;

- не демонстрировать своего руководящего положения;

- избегать нотаций, категоричности суждений;

- не поддаваться эмоциям, но и не скрывать своих чувств;

- уметь переключаться с одного вопроса на другой;

- не торопиться с выводами.

Профессия руководителя, менеджера предполагает проведение переговоров по самому широкому кругу вопросов.

Переговоры обычно протекают в виде деловой беседы по вопросам, представляющим интерес для обеих сторон.

Можно выделить два главных предназначения переговоров – разрешить споры и сотрудничество.

В переговорах участвуют как минимум два партнера или два коллектива, но они могут быть и многосторонними, по одному или нескольким вопросам.

Интересы переговаривающихся сторон могут совпадать в целом, в деталях, но могут быть и противоположными.

Организационный аспект переговоров включает в себя две части: содержательную и процессуальную.

Содержательная часть –это то, о чем в переговорах идет речь. Обычно содержательная часть включает в себя тему переговоров, желаемый результата и его прогноз, а также стратегию их проведения.

Темы переговоров могут быть разными: о поставках оборудования и материалов, о заключении соглашений по некоторым направлениям деятельности, об установлении кооперационных связей, о выполнении строительно-монтажных и ремонтных работ и т.д.

При прогнозе результатов переговоров устанавливают благоприятный и неблагоприятный исход и предел, до которого каждая из сторон считает возможным отступить.

Стратегия зависит от цели, имеющейся информации, партнера.

Процессуальная часть– это то, как ведутся переговоры, какие существуют «писаные и неписаные» правила, как ведется подготовка к ним и как строится взаимодействие с партнером.

В переговорах выделяют следующие три стадии:

Подготовка к переговорам.Она начинается задолго до того, как стороны сядут за стол переговоров, и от того, как будет проведена подготовка, во многом зависит будущее, как самих переговоров, так и принятых решений.

Фактически подготовка начинается с того момента, как одна из сторон (или посредник) выступит инициатором проведения переговоров. Содержательная сторона подготовки к переговорам включает:

- анализ проблем, диагноз ситуации;

- формулирование общего подхода к переговорам, целей, задач и собственной позиции;

- определение возможных вариантов решения;

- подготовку предложений и их аргументацию;

- составление необходимых материалов и документов.

В процессуальной части определяются время и место переговоров, их участники, регламент работы, форма итогового документа и т.д.

Проведение переговоровначинается с того момента, когда стороны садятся за стол переговоров. Именно здесь «разворачиваются события», реализуется то, что было подготовлено заранее.

Подведение итогов.Переговоры можно считать удавшимися, если обе стороны высоко оценивают итоги, если оба партнера расценивают их как взаимный выигрыш.

По окончании переговоров их участники обычно готовят отчет. При этом важен не только сам по себе итоговый документ, но и то, как проходили переговоры, каковы были предложения партнеров и их реакция на предложения другой стороны, что не вошло в документ, но может представлять интерес для дальнейшей работы и т.д.

20. Сущность и процесс стратегического управления. Характеристика этапов стратегического управления.

Стратегическое управление (менеджмент) — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджментакомпании.

Стратегическое управление — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Пять элементов стратегии (Г. Минцберг):

· стратегия как план;

· стратегия как позиция;

· стратегия как приём;

· стратегия как паттерн действий;

· стратегия как перспектива.

Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации — по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегический план — план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы (СБЕ)) с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании.

Стратегический анализ («портфельный анализ») — является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные её направления. Основным методом портфельного анализа является построение двумерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Альтернативное описание

Стратегическое управление (СУ) — единоличное управление стратегом в соответствии с выработанной им стратегией для достижения стратегической цели.

Стратег — руководитель, имеющий все необходимые полномочия и ресурсы для реализации своей стратегии.

Стратегическая цель — цель, при достижении которой стратег радикально и безвозвратно меняет ситуацию конкурирования в свою пользу.

Стратегия — решение задачи (не приказ, а «ответ») о том, как достичь стратегической цели из исходной ситуации с помощью имеющихся ресурсов и с учётом возможных действий конкурентов.

Стратегические решения чаще всего основаны на интуиции и опыте Стратега, так как рассчитать логически все возможности и варианты развития ситуации конкурирования даже в военном противоборстве невозможно. Для расширения опыта/знаний Стратега возможно привлекать «советников» (группа по разработке и анализу возможностей и стратегий). Тем не менее, либо ответственность и инициатива остаётся за Стратегом (роль Лидера организации), либо «процесс стратегического планирования» превращается в бюрократические процедуры и потерю инициативы в конкурировании.

Стратегия и бизнес-процессы.

Комплексные процессы высшего уровня, объединяющие и координирующие все известные бизнес-процессы — стратегические процессы создания ценности^{[источник не указан 1078 дней]}. Выделяемые стратегические процессы являются скорее набором требований и политикой фирмы, чем жёстким набором операций.

Процесс стратегического управления:

· Анализ внешней среды фирмы

· Анализ её внутренней обстановки

· Формирование миссии и целей фирмы

· Выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), фирмы

· Анализ портфеля диверсифицированной фирмы

· Проектирование организационной структуры

· Выбор степени интеграции и систем управления

· Управление комплексом «стратегия — структура — контроль»

· Определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах её деятельности

· Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании

· Совершенствование стратегии, структуры, управления