double arrow

Матрица определения стратегии организации Дж. Томпсона

2
  Предпочтения, рассматривающие возможные результаты
Определены Не определены
Убеждения о причинно-следственных отношениях Определены Расчетная стратегия (1) Стратегия компромиссов (3)
Не определены Стратегия суждений (2) Стратегия вдохновения (4)

Как мы видим, в ситуациях (1) и (2) предпочтения очевидны. В ситуации (1) ясно даже, каковы могут быть последствия принятия решения. Что касается ситуаций (3) и (4), то не совсем ясно, чего хотят организации, следовательно, любые результаты могут оказаться привлекательными.

Фред Фидлер (Fred F. Fiedler) разделяет руководителей на два вида в зависимости от их стиля руководства: 1) руководители, ориентированные на отношения, во главу угла ставят хорошие отношения с людьми, чувствительны к интересам группы, поощряют участие работников в управлении и новаторство; 2) руководители, ориентированные на задачу, стремятся точно выполнить поставленные задачи и разрабатывают ясные приказы и четкие процедуры. Как и Томпсон, Фидлер является приверженцем ситуационного управления.

Представители теории организационных рынков Джеффри Пфейфер (Jeffrey Pfeffer) и Джеральд Сэлэнсик (Gerald R. Salancik) полагают, что организации надо изучать с точки зрения их связи с внешним окружением. Организации не совсем автономны и самоуправляемы, так как им требуются различные ресурсы. Степень зависимости зависит от трех условий: важности ресурсов для организации; степени свободы распоряжения ресурсами со стороны организаций, их контролирующих; наличия или отсутствия монополии на ресурсы у организации, их контролирующей, то есть легкости нахождения другого источника тех же ресурсов.

Для уравновешивания внешнего влияния, организация может использовать следующие стратегии: изменение препятствия или приспособление к нему; изменение степени зависимости с помощью слияния, диверсификации, роста. Так «размер увеличивает стабильность в большей мере, чем прибыльность», а диверсификация может уменьшить зависимость в какой-либо одной области; объединение руководства или создание совместных предприятий с другой компанией; изменение законодательства с помощью политических методов, причем данная стратегия является крайней и используется, если не работают первые три.

Как нам представляется, рассмотрение различных подходов к теории организации будет неполным, если мы ограничимся только зарубежным опытом и не учтем особенности национальной экономики и культуры, тем более, что вопросам промышленной организации уделяли достаточное внимание и российские ученые.

Первоочередное внимание российские исследователи придавали общим вопросам теории организаций.

А.М. Гинзбург в книге «Экономия промышленности» рассматривает понятие «предприятия» как одновременно юридическое и экономическое. В смысле юридическом он отождествляет предприятие с юридическим лицом, что противоречит нашему современному пониманию предприятия как объекта, а не субъекта права. В экономическом смысле Гинзбург понимал под предприятием «хозяйственное единство» и в качестве одного из его главных признаков связь с рынком: «предприятие всегда работает ради обмена». Ученый дает толкование и термина «фирма» — это «весь комплекс личных, производственных и коммерческих условий, заложенных в предприятии и обеспечивающих ему успех среди других ему равных. Раз возникнув, фирма может беспрепятственно переходить из рук в руки и оказывать свое влияние на общественное мнение, совершенно независимо от того, кто в данное время стоит во главе предприятия». Таким образом, термин «фирма» отделяется от термина «предприятие». Подобного мнения придерживались и другие исследователи, например Хр. Бахчисарайцев фирмой называет «наименование, под которым предприятие выступает в обороте».

А.А. Богданов также изучал законы создания и развития организаций. В качестве одного из важнейших понятий у него выступает понятие системы (комплекса). Система (комплекс) — это «процесс или поток независимых процессов производства…, связанных циклами развития и деградации». Система активно взаимодействует с внешней средой и развивается параллельно с ней. Богданов высказал мысль о том, что организованное целое оказывается больше простой суммы его частей, поэтому следует придерживаться системного подхода к организации.

Организацию Богданов рассматривал как сеть процессов производства, в то время как структура — это «особый пространственно-временной образ (паттерн) произведенных составляющих».

Идею синергии, высказанную Богдановым, поддерживал и О.А. Ерманский. Более того, Ерманский подчеркивал, что синергия возможна только тогда, когда «все элементы производства (вещественные и личные) гармонично сочетаются друг с другом…, подкрепляют, усиливают один другого».

Уже в 30-е годы ХХ века в России делались попытки обосновать универсальную схему (структуру) управления организации. Так А. Хирнов говорит о том, что вне зависимости от размера для каждой компании можно выделить 3 функции: «1) организация и выполнение самого производства; 2) его всестороннее обслуживание, снабжение, заготовка, сбыт, учет, финансы и прочее, и 3) вопросы, связанные с применением и использованием живого труда». Единственное отличие крупных компаний заключается в том, что в них те же универсальные управленческие функции подразделяются на более мелкие в зависимости от характера, типа производства, масштаба компании и других факторов.

А. Вайнцвайг и А. Кельман также считали, что всем организациям можно предложить готовую типовую схему управления, созданную на основе опыта отечественных и зарубежных компаний. Это, по их мнению, избавит компании от затрат времени и труда на разработку собственной схемы. Э. Михель придерживается крайнего взгляда и пишет, что: «Было бы истинным несчастьем для прогресса, если бы всякий стал сам выбирать по своему усмотрению форму организации».

М. Чарновский подразумевает под организацией производства подготовку производственных операций и их «дислокацию» во времени и пространстве, а также называет основные функции организации производства («подготовка операций; выполнение операций; контроль операций»), очень напоминающие функции управления Файоля.

Естественно, существовал и противоположный подход к вопросу создания схемы управления компанией. Э.А. Сатель ставит внутреннюю структуру компании в зависимость от структуры себестоимости продукции (например, в стоимости изделия могут преобладать затраты на материалы), «характера расположения источников снабжения по отношению к компании, степени громоздкости употребляемого сырья…». Под оптимальной структурой ученый понимает такую структуру, которая позволяет обеспечить бесперебойное производство и снабжение в сочетании с наименьшим запасов материалов, постоянный контроль качества и контроль эффективности производства. Особенно примечательным нам представляется указание Сателя на необходимость поддержания наименьшего запаса материалов: просматриваются зачатки того, что впоследствии получило развитие в Японии и было названо системой JIT (Just-In-Time).

О создании подобной системы снабжения, позволяющей избежать затоваривания кладовых, говорит и С. Бочаров. Одновременно он указывает на сложность «регулирования оборотных кладовых» из-за «периодического недовыпуска некоторыми бригадами, в связи с несоответствующим материальным снабжением, ремонтом оборудования, частично неправильным расчетом бригад и подсменой постоянных работников временными» и необходимость планирования производства, распределения и контроля сроков. Большинство из названных проблем существуют и в настоящее время.

Российские исследователи достаточно внимательно изучали работы зарубежных теоретиков организаций. Например, Е. Розмирович посвятил статью анализу школы последователей теории Анри Файоля, так называемых русских «файолистов». Недостатком данной статьи, по нашему мнению, является не экономический, а скорее идеологический характер критики зарубежной теории и взглядов ее российских последователей.

Э. Дрезен подвергает критике теорию Тэйлора за недостаточное внимание к проблеме планирования. По мнению Дрезена, в компании должен быть орган, занятый непрерывным планированием деятельности компании в целом, о чем писал и Файоль. Точку зрения Дрезена разделяет и И.Л. Борисов, который полагает, что для технического планирования в компании должен существовать специальное бюро технического планирования производства, подчиняющееся техническому директору. В задачи планирования входит: целесообразное и полное использование орудий и средств производства в технологическом отношении и установление рационального порядка движения производства.

По-видимому, особое внимание российских ученых к планированию в некоторой степени обусловлено ролью, отводимой планированию в государственных органах СССР.

Представители так называемой Научной школы Института техники управления (1924-1929 гг.) Е. Розмирович, Э. Дрезен, Л. Бызов, В. Мейльман, М. Рудаков и другие особое внимание уделяли проблеме четкого распределения функций между работниками. Как считал Э. Дрезен, должен действовать принцип: одна функция — один исполнитель. Все распоряжения относительно определенной работы должны исходить от одного руководителя, т.е. действует принцип единоначалия. Именно эти положения и определяют целесообразность той или иной структуры компании.

Интересно предлагаемое Н. Гальберштедтером разделение компаний на централизованные и децентрализованные в зависимости от принципа организации на них работы. Централизацией автор считает «такое расчленение предприятия, при котором отдельные рабочие ячейки его строются по принципу объединения работ, однородных с точки зрения техники их выполнения, децентрализацией — расчленение по принципу производственных заданий». Объединение сходных по технике работ Гальберштедтер называет административно-технической централизацией. При территориальной же централизации рабочий как бы прикреплен к своему месту, которое неподвижно. Оба этих вида централизации происходят в рамках одного здания. Если же речь идет об отдельных, расположенных в разных местностях частях единого целого, подчиненных одной администрации, говорят о топографической централизации.

В 1920-е годы были известны линейная и функциональная структуры организации. Э. Дрезен проанализировал обе разновидности и пришел к выводу о том, что функциональная форма управления компанией является более эффективной. Дрезен исходил из того, что в основе работы любой компании — определенные практические цели, которые определяют рабочие процессы. «Рабочие же процессы или функции учреждения — определяют в свою очередь структуру предприятия».

Критикуют линейную систему управления и другие ученые. Например, В.И. Мейльман пишет, что «она противоречит принципам разделения труда и специализации и характеризует низкий технический уровень управления. Эта система создает «всезнаек», мастеров на все руки, плохо выполняющих возложенные на них многообразные функции, что фактически приводит к низкому качеству работы и безответственности». Равич отмечает некорректное распределение ответственности в линейной системе, когда руководитель компании отвечает за все, а исполнитель не отвечает даже за свою работу. Поэтому такую систему он называет «системой саботажа, системой торможения». Н. Смирнов, рассмотрев оба типа систем управления, сделал вывод о том, что система управления должна быть смешанного типа.

Помимо линейной и функциональной систем в работах, посвященных теории организации в 30-х гг. ХХ в. рассматривается система децернации или система децернентов, заимствованная из практики немецких железных дорог. В децернированном аппарате разделяется ответственность за оперативную работу и ответственность за техническую разработку вопросов деятельности компании и оформление этой деятельности. Децерненты (от лат. decerno — решаю) — это сотрудники компании, наделенные правом самостоятельного принятия решений по определенному, закрепленному за ними кругу вопросов. При этом они не занимаются техническими вопросами — это компетенция Технического Бюро и Главной Конторы, в обязанности которых входит подбор и анализ статистических данных, подбор фактического материала и составление обзоров. Начальник Главной Конторы не подчиняется децернентам. Децерненты получают обзоры и отчеты Главной Конторы, систематизируют их, оформляют и отдают распоряжения. Рис. 3 показывает, как действует система децернации.

Выгоды данной системы должны заключаться в сокращении времени на документооборот, сокращении аппарата, параллелизма в работе. Однако опыт внедрения системы децернации на Южных железных дорогах не принес ожидаемых выгод, причем в качестве наиболее серьезного недостатка называлось «резкое отделение руководителя от исполнителя».

Четыре различных системы управления можно увидеть в статье Е. Розмирович. Первой является уже охарактеризованная выше система децернации, в которой автор отмечает множество недостатков, в том числе неравномерную нагрузку (повышенную у исполнителей и недостаточную у распорядителей), отсутствие упрощения системы административного подчинения, усиление бюрократизма. Вторая система — это система временных подвижных групп в зависимости от характера выполняемых заданий (у Вл. Мейльмана она фигурирует под названием «структура группировки исполнителей по плановым заданиям»). Третья система предполагает сокращение администрирующих инстанций и приближение оперативных руководителей к исполнителям. Очевидно, в данном случае подразумевается создание более плоской иерархии компании. В четвертом случае предполагается построение структуры на основах определенной классификации вспомогательных и основных функций.

Розмирович считает, что именно вторая система является наиболее предпочтительной. Группы носят временный характер и зависят от вида выполняемых работ, то есть являются очень гибкими. При такой структуре нет лишних инстанций (заведующих отделами, их заместителей, помощников). Руководитель каждой такой группы работает наряду с остальными. Ускоряется разрешение вопросов, а также получение руководящих указаний. Отмечаются автором и определенные недостатки, присущие такой системе. Отсутствие устойчивой структуры создает проблемы при первоначальном распределении работы в рамках всей компании. Впрочем, как считает ученый, — это легко устранимо, достаточно в «центральном распределителе» поставить сотрудника, хорошо знающего работу компании и имеющего в своем распоряжении список основных исполнителей и решаемых ими задач.

Вл. Мейльман называет пять различных типов систем управления, четыре из которых в основном совпадают с классификацией Розмирович. Пятой является структура, построенная по методу «функционализации». Суть метода — в уничтожении всех промежуточных звеньев между руководителем и исполнителями и перераспределении функций между исполнителями. В качестве преимуществ автор называет четкость в распределении обязанностей и сокращает путь прохождения вопросов от руководителя к исполнителю и обратно. Предложенная Мейльманом структура не представляется нам однозначно эффективной и универсальной. Все зависит от конкретной организации, иначе руководитель просто окажется перегруженным оперативной работой и не сможет заниматься стратегическим планированием.

Вне зависимости от конкретной структуры лучше всего будет работать та организация, которая разрешила все вопросы еще до ее создания: «Массовое производство может протекать без всяких задержек и перебоев в работе только в том случае, если до пуска завода вся сумма технических и организационных вопросов, неминуемо возникающих в процессе работы, подверглась предварительной подробной проработке и разрешению». Так как предварительное проектирование компании производится достаточно редко, приходится заниматься реорганизацией (в 30-е годы чаще использовался термин «рационализация», хотя встречаются упоминания и о реорганизации) уже сложившейся компании. Рационализация предприятия понималась как «непрерывное его совершенствование, улучшение в самых разнообразных областях, на любых отрезках, в любых разрезах и направлениях». В. Гроссман вообще считал, что рационализация «должна стать обязательной и постоянной функцией каждого учреждения и предприятия». Содержатся в работах того времени и некоторые практические рекомендации по проведению рационализации. Так Э. Дрезен подчеркивает необходимость улучшить процесс производства, не нарушая при этом хода производства. Кроме того он считает, что должно происходить «постепенное улучшенчество», приспособляемое в каждом отдельном случае к данному конкретному коллективу и к составным его частицам, кои необходимо преобразовать и улучшить». При этом следует тщательно составлять планы и инструкции проведения рационализации.

Для технологической рационализации Б. Самойловым предлагается создавать специальные «бюро исследований» в составе 2-3-4 инженеров (их число зависит от размера производства) с соответствующей подготовкой. Их задача — в том, чтобы руководить исследованиями.

Наиболее подробное описание процесса рационализации мы находим в статье П. Файнглуза «Организация и техника планирования и учета рационализаторских мероприятий». Прежде всего рационализация должна быть тщательно спланирована. Целью рационализации является как усовершенствование отдельных операций, так и усовершенствование процесса производства в целом, в том числе снижение себестоимости продукции, экономия материалов, большее использование потенциала работников, снижение непроизводительных затрат, повышение технической вооруженности труда. При этом П. Файнглуз предлагает активно привлекать рабочих к усовершенствованию своей работы, указывая, что людей невозможно заинтересовать без построения соответствующей системы оплаты труда. Интерес вызывают такие формы усовершенствования как коллективное изобретательство, а также заем идей — похоже на то, чем впоследствии стали активно заниматься японские компании.

Таким образом, мы видим, что многие аспекты реструктуризации деятельности компании были известны достаточно давно, но были забыты и не применялись в течение длительного периода времени.

Проблема измерения эффективности деятельности компании после проведения реорганизационных мероприятий (в то время называемых рационализаторскими) изучалась достаточно детально. Показатели эффективности мы отразили в приложении 3. Состав и количество отраженных в таблице показателей позволяет нам сделать вывод о том, что оценке эффективности проведенной рационализации уже в 30-е гг. ХХ в. уделялось большое внимание.

Что касается роли личности предпринимателя в компании, то, в принципе некоторые взгляды соответствуют теории Макса Вебера. Как и Вебер, А.М. Гинзбург считал, что личность предпринимателя является особенно важной на начальном этапе организации компании, когда этот человек выступает как организатор дела. Тем не менее, как на начальном этапе, так и в дальнейшем, совпадение предпринимательской инициативы и капитала в одном лице, российский ученый не считал необходимым условием для успешной деятельности компании, то есть уже в 30-е годы ХХ века российские теоретики организации отделяли право собственности от управления компанией.

Другой российский исследователь Н. Архангельский подчеркивал, что необходимыми качествами руководителя являются «инициатива, организаторские способности и административная воля». А вот «знание своего дела», то есть наличие соответствующей специальности гораздо важнее для руководителей низшего уровня, таких как цеховые мастера. Самым ценным в данном подходе, на наш взгляд, выступает акцент на особые управленческие навыки. Действительно, тот факт, что человек является прекрасным специалистом, еще не дает уверенности в том, что из него получится хороший руководитель.

Российские (советские) ученые уделяли внимание и проблемам организации труда. Я. Пунский обращает внимание на важность оплаты труда как первостепенного и простейшего способа стимулирования, в чем с ним соглашаются и современные авторы, многие из которых считают, что легче начинать изменения именно с системы вознаграждения как наиболее понятной простым работникам.

Система управления должна способствовать созданию высококвалифицированных специалистов, для чего следует четко придерживаться разделения между техническими и управленческими обязанностями и, соответственно, специалистами. При такой системе должен, по нашему мнению, снизиться бюрократизм, но возникает вопрос контроля деятельности инженерно-технического персонала.

Для детального изучения и усовершенствования процесса труда вплоть до уровня простейших операций на предприятии должны выполняться нормировочные и рационализаторские функции. А. Попов дает их классификацию.

1. Функция тарифно-расценочного нормирования, или функция регулирования производительности посредством регулирования заработной платы.

2. Функция нормирования времени работы штата рабочих и их производительности при существующей организации производства или функция текущего нормирования работы административного контроля производительности рабочих.

3. Функция нормирования по конфликтным случаям (конфликты с рабочими из-за величины норм).

4. Функция технического нормирования работы, включающая рационализацию технологического процесса данного места работы.

5. Функция нормирования отдельных технических и технологических вопросов производства.

6. Нормирование чисто организационных вопросов, например, нормирование работы подвижного состава (вагонов, паровозов) с целью сжатия их оборота, уменьшения парка и т. д.

7. Функция технического нормирования, как метод обследования целого производства или всего завода с целью его полной или частичной реорганизации.

Эти семь функций также подвергаются классификации. По характеру нормирования они делятся на функции административного характера (функции 1-3 и частично 4), необходимые для текущего управления производством и функции исследовательского характера (частично 4, а также 5-7), действующие в масштабе всего предприятия. Одновременно нормировочные функции административного характера служат для решения специальных вопросов труда, производительности. Исследовательские функции нормирования связаны с технико-организационными, технологическими вопросами, касающимися всего предприятия.

Постановка вопроса о финансировании организации и структуре ее капитала в условиях государственной собственности и сметного принципа финансирования не имела особого смысла. Тем не менее в работах того времени отражается стремление сделать финансовую систему более гибкой, для чего А. Шехватов высказывает предложение, чтобы система финансирования «опиралась лишь на суммарную смету без какой бы то ни было детализации», в противном случае снижается самостоятельность предприятия и подавляется его инициатива.

Российских ученых волновало создание и реорганизация не только отдельных предприятий, но и их объединения (тресты). П.А. Богданов разделил тресты по типу объединяемых предприятий.

· Трест, в который входят предприятия однородные по своему производству и расположенные в одном районе.

· Трест, объединяющий предприятия, неоднородные по производству, расположенные в одном районе и дополняющие друг друга.

· Трест, в который входят предприятия, выпускающие настолько государственно важный продукт, что такое производство следует изъять из ведения местных органов.

· Трест, образованный из предприятий, разбросанных по территории страны, но производства которых дополняют друг друга.

· Тресты Богданов рассматривал как основную для того времени форму концентрации производства а также замену главкам.

Процесс создания трестов в целом был завершен к лету 1922 года; возник вопрос их рационализации. В данном случае следует отметить статью Вл. Мейльмана «Методика анализа и построения структуры треста и синдиката. В первую очередь, по его мнению, требуется рационально выстроить функции управления («учет, планирование и организация») и разработать план работы. Причем управленческие функции должны быть централизованы, что дает возможность ускорить процесс планирования.


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  


2

Сейчас читают про: