2015-04-30
862
Для исполнения этой Миссии:
Я обладаю милосердием: Я люблю людей независимо от того, в какой ситуации они
находятся. Я способен на самопожертвование: Я посвящаю свое время, способности и
ресурсы исполнению своей Миссии.
Я воодушевляю: Я показываю своим примером, что все мы дети любящего Небесного
Отца и что каждого Голиафа можно одолеть.
Я способен оказывать влияние: То, что я делаю, изменяет жизни других людей.
В исполнении моей Миссии приоритетными являются следующие роли:
Муж: Моя жена – самый важный человек в моей жизни. Мы имеете взращиваем плоды
гармонии трудолюбия, милосердия и процветания.
Отец: Я помогаю своим детям радоваться жизни и жить с радостью.
Сын/брат: Я всегда рядом, всегда готов прийти на помощь.
Христианин: Господь может положиться на меня, я свято выполняю свои
обязательства и служу другим детям Его.
Сосед: Любовь к Христу проявляется в мою действиях по отношению к другим людям.
Проводник перемен: Я выступаю катализатором прогрессивных изменений в больших
|
|
|
организациях.
Ученик: Я каждый день узнаю что-то новое и важное для себя.
То, что вы описываете свою Миссию в терминах ваших важнейших ролей,
обеспечивает сбалансированность и гармоничность вашей жизни. Вы все время помните о
каждой своей роли. Вы можете постоянно контролировать, не увлеклись ли вы какой-то
одной ролью в ущерб другим, которые так же, а может, даже в большей степени, важны для
вас.
Определив свои различные роли, вы теперь можете подумать о долгосрочных целях,
которые хотели бы достичь в каждой из ролей. Мы вновь обращаемся к правому полушарию
и используем воображение, творческие способности, совесть и вдохновение. Если эти цели
являются развитием вашей Личной Миссии, основанной на верных принципах, тогда они в
корне будут отличаться от тех целей, которые люди обычно ставят перед собой. Ваши цели
будут находиться в гармонии с верными принципами и с естественными законами, что
придаст вам больше сил для их достижения. Это не чужие цели, навязанные вам. Это ваши
собственные. Они отражают ваши глубинные ценности, ваш неповторимый талант, ваше
ощущение миссии. И они произрастают из выбранных вами ролей.
Эффективная цель сориентирована прежде всего на результат, а не на действия. Она
определяет конечную точку пути, а во время движения помогает сориентироваться, где вы
находитесь. Она дает вам важную информацию, помогающую добраться до места
назначения, и дает знать, когда вы его достигаете. Она фокусирует ваши усилия и энергию.
Она придает смысл и направленность всему, что вы делаете. И, наконец, она воплощается 8
|
|
|
каждодневных ваших делах – и вы становитесь проактивным, вы распоряжаетесь своей
жизнью, вы каждый день делаете то, что позволяет вам реализовать вашу Личную Миссию.
Роли и цели структурируют вашу Личную Миссию и определяют ее направленность.
Если вы еще не разработали своих Положений Личной Миссии, стоит начать именно с ролей
и целей. Простое определение различных сфер вашей жизни и – в каждой из них – двух-трех
важнейших результатов, которые вы должны достичь, чтобы продвинуться вперед, откроет
перед вами общую перспективу вашей жизни и укажет направление развития.
О краткосрочных целях мы подробно поговорим, когда перейдем к Навыку 3 А на этом
этапе важно определить ваши роли и долгосрочные цели и их соотношение с вашими
Положениями Личной Миссии. Эти роли и цели послужат основой для эффективной
выработки и реализации краткосрочных целей, когда мы будем овладевать Навыком 3:
навыком ежедневного управления жизнью и временем.
МИССИЯ СЕМЬИ
Поскольку Навык 2 основан на принципах, он имеет широкое применение. Не только
отдельные люди, но и семьи, коллективы и разного рода организации становятся
значительно более эффективными, если они "начинают, представляя конечную цель".
Многими семьями управляют не четкие принципы, в кризисы, настроения, быстрые
решения и стремление к сиюминутному удовлетворению потребностей. Едва возникает
стресс или напряженность, как тут же проявляются симптомы: люди становятся циничными,
придирчивыми или молчаливыми или срываются на крик и слишком остро на все реагируют.
Дети, наблюдающие такие отношения, постепенно приходят к выводу, что единственный
способ решения проблем – это правило "сражайся или сдавайся". Стержень всякой семьи –
это то, что не меняется, к чему всегда можно обратиться: общее видение и общие ценности.
Разрабатывая Миссию семьи, вы формулируете ее фундаментальные основы.
Эта Миссия становится конституцией семьи, нормой, критерием для вынесения
суждений и принятия решений. Миссия не только задает направление развития, но и
способствует долгой жизни семьи и ее единению. Когда индивидуальные ценности
находятся в гармонии с ценностями семьи, ее члены совместно работают над реализацией
общих целей, которые ими глубоко разделяются.
И снова – процесс так же важен, как и результат. Сам процесс формулирования и
написания Положений Миссии Семьи становится наиважнейшим средством совершенство-
вания семьи. Совместная работа над Миссией способствует развитию РС – ресурсов и
средств, необходимых для ее реализации.
Когда каждый член семьи участвует в общем деле, когда сообща намечаются варианты,
дается обратная связь, редактируется текст, используются формулировки разных членов
семьи, тогда все в семье общаются, взаимодействуют и обсуждают проблемы, имеющие для
всех огромное значение. Самые лучшие семейные Миссии рождаются в результате
совместной работы всех членов семьи в атмосфере взаимоуважения, когда высказываются
различные точки зрения и в итоге создается нечто гораздо более значительное, чем каждый
мог бы создать в одиночку.
Периодический пересмотр текста с целью расширить перспективу, по-новому
расставить акценты или изменить направленность, отказаться или придать новый смысл
пунктам, имеющим временную зависимость, способен сплотить семью вокруг общих
ценностей и целей.
Положения Миссии формируют образ мышления, становятся основой для управления
семьей. Когда возникают проблемы и кризисные ситуации, семейная конституция
напоминает членам семьи, что для них является самым главным, и указывает направление
для разрешения проблем и принятия решений на основе верных принципов.
|
|
|
В нашем доме Положения Миссии семьи вывешены на стене в столовой – так, чтобы
мы могли каждый день иметь их перед глазами и сверять с ними свои действия. Когда мы
читаем строки своей семейной Миссии о проявлении любви друг к другу, о поддержании
порядка, о независимости, связанной с ответственностью, о сотрудничестве, взаимопомощи,
удовлетворении потребностей, о развитии талантов, о проявлении интереса к способностям
друг друга и о служении другим, – это дает нам некий критерий, по которому мы оцениваем,
насколько наши дела соответствуют тому, что мы считаем самым важным для нашей семьи
Планируя что-то на будущее, мы задаем себе вопрос: "Какие цели мы должны перед
собой поставить, руководствуясь данными принципами? Что нужно сделать для достижения
этих целей и реализации этих ценностей?"
Периодически мы пересматриваем текст, а дважды в год – в сентябре и в июне, в
начале и в конце школьных занятий – мы пересматриваем свои цели и действия, чтобы
точнее учесть ситуацию на данный момент, улучшить ее и усилить наши позиции. Эта
работа обновляет нас самих, усиливает нашу приверженность тому, во что мы верим и на
чем стоим.
МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Наличие Миссии жизненно необходимо также и для организаций, стремящихся к
успеху. Одно из важнейших направлений моей работы с организациями – содействие в
разработке эффективной Миссии. А чтобы быть эффективной, такая Миссия должна
непременно исходить из недр самой организации. К ней должен быть причастен в той или
иной форме каждый сотрудник организации, не только стратеги из высшего управленческого
звена, – именно каждый. Повторимся сам процесс вовлечения так же важен, как и результат
– написанная Миссия, поскольку это вовлечение является ключом к ее реализации.
Всякий раз, когда мне приходилось бывать на фирме IВМ, мне необыкновенно
интересно было наблюдать за процессом обучения. Снова и снова я наблюдал, как
руководители организации приходили на занятия в группы и рассказывали, что IВМ
|
|
|
держится на "трех китах": достоинстве личности, высочайшем качестве и отличном сервисе.
Эти три понятия выражают систему ценностей IВМ – та, во что они верят. Может
измениться что угодно, но эти три фактора останутся неизменными Происходит
своеобразная химическая реакция, в ходе которой эта вера распространяется по всей
организации и впитывается во все ее поры, создавая надежную основу для разделяемых
всеми ценностей и ощущения личной безопасности у каждого работающего на фирме.
Однажды я проводил обучение группы сотрудников IВМ в Нью-Йорке Группа была
небольшая, человек двадцать, и вот один из них заболел Он позвонил жене в Калифорнию, и
та очень встревожилась, так как его заболевание требовало специального лечения.
Сотрудники IВМ, ответственные за организацию этого обучения, устроили заболевшего в
прекрасную больницу, где имелись специалисты нужного профиля. Но при этом они
чувствовали, в каком беспокойстве пребывает его жена и как она хочет, чтобы муж оказался
дома, где им сможет заняться его личный врач.
Тогда они решили отправить больного домой. Понимая, сколько времени может занять
дорога до аэропорта и ожидание регулярного рейса, они вызвали вертолет, чтобы доставить
его в аэропорт, и там наняли специальный самолет до Калифорнии.
Не знаю, во сколько им это все обошлось; думаю, во много тысяч долларов. Однако
IВМ верит в достоинство и ценность личности. Это является одним из устоев компании. Для
остальных участников тренинга этот случай был лишь подтверждением системы ценностей
фирмы и удивления не вызвал. На меня же это произвело огромное впечатление.
В другой раз мне пришлось обучать 175 менеджеров торговых центров. Проходило все
в одном из отелей. Я был потрясен уровнем сервиса, который там предлагался. Это не было
показухой. Это проявлялось на всех уровнях – совершенно естественно и при отсутствии
всякого надзора
Приехав довольно поздно, я зарегистрировался и спросил, можно ли сейчас обратиться
в службу сервиса, чтобы заказать ужин в номер Служащий за конторкой сказал:
– Вообще-то уже нет, мистер Кови, но, если вас это устроит, я могу сходить на кухню и
принести бутерброды или салат, или что-то еще.
Его отношение свидетельствовало, что он искренне заботится о моем комфорте и
благополучии.
– Не хотите ли взглянуть на зал, где будут проходить занятия? – продолжал он. – Есть
ли у вас все, что вам нужно? Чем я еще мог бы вам помочь? Я здесь для того, чтобы служить
вам.
Его никто не контролировал. Этот человек был абсолютно искренен.
На следующий день в разгаре занятий я обнаружил, что у меня недостает необходимых
мне цветных фломастеров.
Поэтому во время короткого перерыва я вышел в холл, где наткнулся на посыльного,
спешащего в другой конференц-зал
– У меня возникла проблема, – сказал я. – Я провожу здесь занятие с группой
менеджеров, и сейчас у нас короткий перерыв. Мне нужно несколько цветных фломастеров.
Он развернулся на ходу и весь обратился во внимание. Потом, бросив взгляд на мою
табличку с именем, он сказал:
– Мистер Кови, я решу вашу проблему!
Он не сказал: "Я не знаю, где это можно достать", или: "Пойдите спросите у
администратора". Он просто занялся моей проблемой, дав мне почувствовать, что это для
него большая честь.
Несколько позже, когда я находился в боковом вестибюле и разглядывал выставленные
там предметы искусства, кто-то из служащих отеля подошел и сказал:
– Мистер Кови, не хотите ли взглянуть на каталог, где описаны все произведения
искусства, имеющиеся у нас в гостинице?
Какая предупредительность! Какое внимание к клиенту!
В другой раз я наблюдал, как один из служащих, стоя на высокой стремянке в
вестибюле, протирал окна. Вдруг с высоты своего положения он заметил, как женщина,
гулявшая в садике с палочкой, слегка пошатнулась. При этом она не упала, и вокруг нее
были люди. Но служащий спустился с лестницы, вышел, помог женщине пройти в
вестибюль и убедился, что о ней позаботились. Только после этого он отправился домывать
стекла.
Мне захотелось выяснить, каким образом этой организации удалось создать культуру,
воплощающую идею служения клиенту. Я расспрашивал горничных, официанток,
посыльных этого отеля и открыл для себя, что такое отношение вошло в сознание, в сердца,
в плоть и кровь каждого сотрудника.
Через заднюю дверь я прошел на кухню и там увидел главный постулат:
"Индивидуальный подход к каждому". Наконец я пришел к управляющему и сказал:
— Я занимаюсь тем, что помогаю различным организа циям создавать сильную
сплоченную команду, развивать особую культуру команды. И я потрясен тем, что увидел у
вас.
— Хотите узнать истинную причину? – спросил он. И достал текст Миссии, принятой в
этой сети отелей. Ознако мившись с текстом, я признал:
– Да, впечатляющий документ! Но мне известно множество других компаний,
имеющих прекрасные Миссии.
– Хотите взглянуть на Миссию этой гостиницы? – спросил директор.
– Вы хотите сказать, что разработали отдельную Миссию для вашей гостиницы?
— Именно.
— И она отличается от текста, относящегося ко всей гостиничной сети?
— Да. Она соответствует общему духу, но приспособлена к нашей конкретной
ситуации, к нашим обстоятельствам, к сегодняшнему моменту.
И директор передал мне другой документ.
– Кто же составлял текст этой Миссии? – спросил я.
— Все – отвечал он.
— Как все? В самом деле все? – Ну да!
— И горничные?
— Да.
— И официантки?
— Да.
— И регистраторы?
– Разумеется. Хотите взглянуть на Миссию, составлен ную теми людьми, которые
встречали вас вчера вечером?
И он показал мне текст Миссии, который был написан именно теми людьми и который
был взаимоувязан со всеми другими Миссиями. Каждый служащий, независимо от уровня,
был вовлечен в эту работу.
Миссия этого отеля была ступицей огромного колеса. От нее родились продуманные,
более конкретные Миссии различных групп гостиничных служащих. Ее Положения
использовали в качестве критерия для принятия любого решения. Она проясняла позиции
этих людей – то, как они относились к клиенту и друг к другу, Она влияла на стиль работы
руководителей среднего и высшего уровней. Она влияла на систему оплаты труда. Она
определяла то, каких именно людей стоит нанимать на данную работу, как именно надо их
обучать и развивать. По существу, каждый аспект этой организации был следствием,
функцией ее центра – ее Миссии.
Потом я оказался в другой гостинице той же сети, и первое, что я сделал,
зарегистрировавшись, – я справился, есть ли у них разработанная Миссия, и они тут же дали
мне ее текст. В этой гостинице я еще глубже уяснил смысл девиза "Индивидуальный подход
к каждому".
За время трехдневного пребывания в гостинице я присматривался к каждой ситуации,
где мог проявиться уровень обслуживания. И неизменно убеждался, что сервис был
безупречным. И при этом всегда ощущался индивидуальный подход. Скажем, когда я
спросил у служащего бассейна, где фонтанчик для питья, он немедленно провел меня к нему.
Но больше всего меня поразил случай, когда один служащий по собственной инициативе
сообщил боссу о своей оплошности. Мы заказали ужин в номер, и нам назвали время, когда
нас обслужат. Не дойдя до нашего номера, служащий расплескал горячий шоколад, и ему
понадобилось несколько минут, чтобы вернуться на кухню, поменять салфетку на подносе и
налить новую чашку. Словом, явился он в наш номер, опоздав минут на пятнадцать, что, по
сути дела, не имело для нас особого значения.
Тем не менее на следующее утро менеджер этой службы позвонил нам и извинился, а
также предложил нам на выбор завтрак в номере или в буфете за счет гостиницы, чтобы хоть
чем-нибудь компенсировать причиненное нам накануне неудобство.
Как много это говорит о культуре в организации, если служащий сообщает о своей
никому не известной ошибке начальству, с тем чтобы клиент или гость почувствовали
большую заботу о себе!
Как я говорил директору той первой гостиницы, я знаю множество компаний, имеющих
замечательные Миссии. Однако существует ощутимое, принципиальное отличие в
эффективности между документом, созданным каждым служащим данной организации, и
документом, написанным несколькими высшими руководителями за перегородкой из
красного дерева.
Фундаментальная проблема, с которой сталкиваются как организации, так и семьи,
заключается в отсутствии приверженности людей тем решениям, которые претендуют на то,
чтобы определять их жизнь, но приняты без их участия. Они просто не приемлют таких
решений.
Много раз, работая с организациями, я встречал людей, чьи цели в корне отличались от
целей их предприятия. Как правило, я обнаруживал, что принципы стимулирования в таких
организациях никаким образом не были связаны с принятой системой ценностей.
Когда я приступаю к работе с сотрудниками компании, у которой уже есть готовая
Миссия, я спрашиваю их:
– Скольким из вас известно о существовании Миссии вашей организации? Кто из вас
знаком с ее содержанием? Кто из вас был вовлечен в ее разработку? Кто из вас
действительно проникся ею и использует как основу для принятия решений?
Без вовлечения нет приверженности. Выделите эту фразу, поставьте звездочку,
обведите ее, подчеркните. Без вовлечения нет приверженности.
Поначалу – когда человек является новичком в организации или когда ребенок
слишком мал – вы, конечно, можете наметить ему цель, и он примет ее, особенно если у вас
хорошие отношения, четкая ориентация и вы его хорошо обучили.
Но когда люди становятся более зрелыми и их жизнь обретает самостоятельный смысл,
они хотят быть вовлеченными, хотят участвовать в постановке целей и принятии решений. И
если их не вовлекают, они просто не принимают чужие цели и решения. Тогда у вас
возникает серьезная проблема мотивации, которую невозможно разрешить на том же уровне
мышления, которым эта проблема была создана.
Вот почему разработка Миссии организации требует времени, терпения, вовлечения,
умения и эмпатии. Повторим снова: эта работа не относится к быстрым решениям, это не
"социальный аспирин". Необходимы время и искренность, следование верным принципам, а
также мужество и последовательность, чтобы привести существующие системы, структуру и
стиль управления в соответствие с разделяемыми всеми ценностями и видением. Но это
обязательно получится, поскольку в основе – верные принципы.
Миссия организации, если она действительно отражает разделяемые каждым членом
организации видение и ценности, рождает великое единение и необычайное чувство
приверженности. Она создает в умах и душах людей такую основу, такой комплекс
критериев или ориентиров, опираясь на которые, они будут управлять самими собой. Они не
нуждаются в том, чтобы кто-то другой направлял, контролировал, отчитывал их или
помещал на доску почета. Они проникаются теми неизменными ценностями, которые
составляют суть, ядро организации.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ:
1. Выделите время, чтобы записать впечатления от воображаемых похорон, о которых
мы говорили в самом начале этой главы. Возможно, приведенная ниже таблица поможет вам
организовать свои мысли
Сфера деятельности
Персонаж Вклады Достижения
Семья
Друзья
Работа
Церковь/общественная организация и т.п.
2. Уделите несколько минут и запишите свои роли, какими они вам сейчас
представляются Удовлетворены ли вы подобным отражением своей жизни?
3. Запланируйте время, чтобы полностью оторваться от всяких дел и начать работу над
составлением своих Положений Личной Миссии
4. Просмотрите таблицу в Приложении "А", где перечис лены разные центры, и
обведите кружком те из них, Которые характерны для вас Оказывают ли они влияние на
вашу модель поведения и жизни? Устраивает ли вас такое положение вещей?
5. Начните делать выписки, подбирать цитаты и идеи, которые могут вам пригодиться
в качестве вспомогатель ных материалов при написании вами вашей Личной Миссии
6. Подумайте о ваших ближайших серьезных делах и примените к ним принцип
мысленного творения Запи шите результаты, которые вам хотелось бы получить, а также
шаги, которые к ним приведут
7. Поделитесь принципами Навыка 2 с членами вашей семьи или с сослуживцами и
предложите им сообща включиться в процесс разработки Миссии семьи или коллектива
НАВЫК 3
СНАЧАЛА ДЕЛАЙТЕ ТО,
ЧТО НЕОБХОДИМО ДЕЛАТЬ СНАЧАЛА
ПРИНЦИПЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ
ТО, ЧТО ЗНАЧИТ БОЛЬШЕ, НИКОГДА
НЕ ДОЛЖНО ПОДЧИНЯТЬСЯ ТОМУ, ЧТО
ЗНАЧИТ МЕНЬШЕ.
ГЁТЕ
Прошу вас уделить время и записать краткие ответы на два предлагаемых ниже
вопроса. Ваши ответы понадобятся вам для работы с Навыком 3.
Вопрос 1: Назовите что-то одно, что вы могли бы сделать (а в настоящее время не
делаете) и что, если это делать регулярно, привело бы к огромным позитивным переменам в
вашей личной жизни.
Вопрос 2: Назовите что-то одно, что могло бы принести аналогичный результат в сфере
вашего бизнеса или в профессиональной жизни.
Мы вернемся к этим вопросам позже. А сейчас давайте посмотрим, какое место Навык
3 занимает в системе остальных навыков.
Навык 3 является личным достижением, плодом практической реализации Навыков 1 и
2.
Навык 1 гласит: "Вы – творец. Вы за все в ответе". Он основан на четырех уникальных
свойствах человека – воображении, совести, независимой воле и, особенно, на самосознании.
Он дает нам возможность заявлять: "Программа, которую я с детства получал с помощью
своего социального зеркала, никуда не годится. Мне не нравится этот неэффективный
сценарий. Я способен измениться".
Навык 2 представляет собой первое – или мысленное – творение. Он основан на
воображении – способности предвидеть, представлять возможное, создавать в уме то, что в
данный момент невозможно увидеть глазами, а также на совести – способности определить
свою индивидуальность и те личные, моральные и этические нормы, опираясь на которые,
мы сможем достичь наиболее полной самореализации. Этот навык обеспечивает надежный
контакт с нашими основными парадигмами и ценностями и видение того, кем мы можем
стать.
Навык 3 в таком случае является вторым, физическим творением. Это реализация,
осуществление, естественное следствие Навыков 1 и 2. Это тренировка независимой воли с
целью стать человеком, в основе характера которого лежат принципы. Это постоянное, день
за днем, минута за минутой, воплощение этого намерения.
Навыки 1 и 2 являются совершенно необходимым предварительным условием развития
Навыка 3 Вы не можете стать ориентированным на принципы, прежде не поняв и не развив
своей личной проактивности. Вы не можете стать ориентированным на принципы, прежде не
определив свои парадигмы и не поняв, как их можно сдвигать и выстраивать в соответствии
с принципами Вы не можете стать ориентированным на принципы, не представляя себе и не
концентрируясь на том уникальном вкладе в жизнь, который только вам суждено внести.
Но при наличии таких основ вы можете стать ориентированным на принципы, минута
за минутой, день за днем живя в соответствии с Навыком 3, – практикуя эффективное
самоуправление.
Помните, что управление явным образом отличается от лидерства. Лидерство – это
прежде всего энергичная деятельность правого полушария мозга. Оно сродни искусству и
основано на философии Когда вы имеете дело с персональным лидерством, вы должны
задавать себе основные, главные вопросы бытия
Но когда вы уже разобрались с этими вопросами и ответили на них, тогда вы должны
эффективно управлять самими собой, чтобы построить свою жизнь в соответствии с вашими
ответами. Способность хорошо управлять бессмысленна, если вы попали "не в те джунгли".
Но если вы "в тех джунглях", тогда другое дело. По сути говоря, способность хорошо
управлять определяет качество и даже само существование второго творения. Управление –
это расчленение, анализ, определение последовательности действий, конкретная реализация.
Это – привязанный ко времени аспект эффективного самоуправления, относящийся к левому
полушарию мозга. Мой собственный девиз персональной эффективности таков: "Управляй
слева, лидируй справа".
СИЛА НЕЗАВИСИМОЙ ВОЛИ
В добавление к самосознанию, воображению и совести именно четвертый дар человека
– независимая воля – делает эффективное самоуправление возможным. Это способность
принимать решения, делать выбор и действовать в соответствии с этими решениями и
выбором. Это способность действовать самому, а не подпадать под чье-то воздействие,
способность проактивно выполнять программу, разработанную благодаря остальным трем
ценным свойствам человека.
Человеческая воля явление поразительное. Сколько раз она торжествовала победу в
исключительно тяжелых ситуациях! Множество Элен Келлер21, живущих на земле, являют
собой яркое подтверждение ценности независимой воли и силы, заключенной в ней.
достигших успеха. Он обнаружил, что этим общим не может быть названа работа в
поте лица или удачливость, или особая проницательность в отношениях с другими, хотя все
это и очень важно. Но есть один фактор, который как бы затмевает все остальные, и он
является сутью Навыка 3: сначала делайте то, что необходимо делать сначала.
"Удачливые люди имеют навык делать то, что неудачники делать не любят, – отмечает
Грей. – Удачливым людям тоже совсем не обязательно нравится делать это, но они
21 Келлер, Элен – американская писательница и ученый, слепая и глухая от рождения, о ней была
написана У.Гибсоном известная во всем мире пьеса "Сотворившая чудо".
подчиняют свои чувства силе своей цели".
Такое подчинение нуждается в цели, миссии, в четком определении направления и
системы ценностей, свойственных Навыку 2, Такое подчинение требует, чтобы внутри
горело яркое "да!", которое дает возможность сказать "нет!" всему прочему. Кроме того, это
подчинение требует независимой воли – силы делать то, что вы делать не хотите, требует,
чтобы вы были зависимы от своих ценностей, а не от мимолетных импульсов и желаний. Это
– сила действовать в гармонии с вашим проактивным первым творением.
ЧЕТЫРЕ ПОКОЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ
В Навыке 3 мы имеем дело с вопросами, связанными с управлением жизнью и
временем. Изучая на протяжении многих лет эту удивительную область, лично я склонен
считать, что лучшая идея в сфере управления временем может быть передана одной фразой:
"Организация и действия на основе приоритетов". Эта фраза отражает эволюцию трех
поколений теории управления временем. Эффективной реализации идеи, заложенной в этой
фразе, посвящено множество разнообразных подходов и средств,
Персональное управление развивалось по образцу, типичному для множества других
сфер человеческой деятельности. Эволюционные толчки в этом развитии, или "волны", как
их называет Элвин Тоффлер, последовательно сменяют друг друга, каждый раз добавляя
что-то новое, жизненно важное. Например, в области развития общества на смену аграрной
революции пришла революция индустриальная, за которой последовала революция
информационная. Каждая последующая волна приносила резкий скачок в развитии общества
и личности.
То же происходит и с управлением временем. Каждое его поколение создается на
основе предшествующего, и каждое продвигает нас ко все большей возможности управлять
своей жизнью. Первая волна или первое поколение управления временем может быть
охарактеризовано
записками
и
памятками,
попыткой
как-то
упорядочить
и
систематизировать все, что требует от нас затрат времени и сил.
Второе поколение можно охарактеризовать появлением календарей и деловых
дневников. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и свою
деятельность на будущее.
Третье поколение отражает современный этап управления временем, К наследию
предыдущих поколений добавляется? важная идея расстановки приоритетов, прояснения
ценностей и сравнения на этой основе относительной значимости различных дел. Кроме
того, третье поколение сосредоточивается на постановке конкретных целей – долгосрочных,
промежуточных и краткосрочных, на достижение которых, в гармонии с ценностями,
должны быть направлены время и энергия. И еще прибавляется понятие ежедневного
планирования – составления конкретного плана достижения данных целей или выполнения
действий, которые, как ожидается, должны принести наибольший успех.
При всем значительном вкладе этого третьего поколения, люди начали осознавать, что
планирование и управление временем, нацеленные на "производительность", часто являются
контр-производительными. Нацеленность на производительность порождает ожидания,
которые приходят в столкновение с возможностью развивать плодотворные отношения,
удовлетворять человеческие потребности и наслаждаться спонтанными радостями
повседневной жизни.
В результате многие люди отворачиваются от методов управления временем, которые
слишком ограничивают их жизнь, встраивая их в жесткую схему. И, стремясь сохранить
человеческие взаимоотношения, непосредственность и вкус к жизни, они "вместе с водой
выплескивают из ванночки младенца" и возвращаются к методам управления временем
первого и второго поколения.
Однако сегодня уже возникает четвертое, совсем иное поколение. Теперь стало
понятным, что "управление временем" на самом деле термин неверный, поскольку задача
заключается не в том, чтобы управлять временем, а в том, чтобы управлять самими собой.
Удовлетворенность – это функция не только достижения результата, но и ожидания. А
ожидания (так же, как и удовлетворенность) находятся в нашем Круге Влияния.
Вместо того, чтобы сосредоточиваться на действиях и времени, четвертое поколение
фокусирует наши ожидания на сохранении и развитии отношении и на достижении резуль-
татов. Другими словами, ожидания концентрируются на поддержании Р/РС-баланса.
КВАДРАТ II
Суть четвертого поколения управления временем можно уяснить по матрице,
изображенной на следующей странице, Исходная идея ее заключается в том, что мы
расходуем время одним из четырех способов.
Как видно из матрицы, виды деятельности определяются двумя факторами: срочным и
важным. Срочное – то, что требует немедленного внимания. Это то, что можно обозначить
словом "Сейчас!". Срочное воздействует на нас, Звонящий телефон – это срочное. Для
большинства из нас недопустима даже мысль о том, чтобы не брать трубку, когда звонит
телефон.
Вы можете потратить много часов, готовя материалы и все остальное для того, чтобы
встретиться с вашим партнером и обсудить какую-то проблему, но если в тот момент, когда
вы находитесь в его кабинете, раздастся телефонный звонок, то этот звонок, перевесив ваш
личный визит, заберет на себя все внимание.
Если вы звоните кому-либо, то вам вряд ли скажут: "Пожалуйста, не вешайте трубку, я
подойду через 15 минут". Но если вы сидите в его кабинете, тот же самый человек вполне
может заставить вас столько же времени дожидаться окончания своего телефонного
разговора.
