Информационный блок

Введение

Проблема взаимоотношений руководителей и подчиненных весьма актуальна для современной науки и практики. В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта – условие не только невозможное, но и нежелательное.

1. Причины конфликтов в звене "руководитель-подчиненный"

Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные.

Объективные причины:

1.Субординационный характер отношений. Они характеризуются двумя сторонами - функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает, одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене "руководитель-подчиненный" зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств.

Противоречие в звене "руководитель-подчиненный" заложено в обязанности выполнять распоряжения т. е. подчинятся, что порождает конфликт. Наибольшей конфликтностью характеризуется вертикальное взаимодействие руководителя с подчиненными.

2. Деятельность в системе "человек - человек" конфликтогенна по своей природе. Из четырех типов деятельности ("человек-человек", "человек- природа", "человек-машина", "человек- знак") наиболее конфликтны профессии типа "человек-человек".

3.Предметно-деятельностное содержание межличностныхотношений. Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую – 9 и общественную – 3% конфликтных итуаций.

4.Интенсивность совместной деятельности оппонентов.

Наиболее "спокойный" месяц в отношениях руководителей и подчиненных – июнь, а наиболее "конфликтные"- май и январь.

5.Наиболее конфликтно звено "непосредственный руководитель - подчиненный": на него приходится более 53% конфликтов. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается.

6.Разбалансированность рабочего места. Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению конфликтов "по вертикали".

7.Рассогласованность связей между рабочими местами в организации.

а) подчиненному дают указания много начальников, в результате подчиненный хватается за все подряд и отказывается от выполнения указаний и распоряжений.

б) у руководителя много непосредственных подчиненных – более 7-8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

8. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.

9. Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Субъективные причины:

У п р а в л е н ч е с к и е п р и ч и н ы: ошибочные решения; излишняя опека и контроль; неэффективный стиль руководства; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Л и ч н о с т н ы е п р и ч и н ы: низкаякультура общения, грубость; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка).

2. Условия и способы предупреждения конфликтов "по вертикали"

Условия способствующие бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными:

психологический отбор специалистов в организацию;

стимулирование мотивации к добросовестному труду;

справедливость и гласность в организации деятельности;

снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;

поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста.

Руководителю целесообразно руководствоваться следующими правилами:

Ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Обеспечьте выполнение задачи всем необходимым. Приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении. Текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов. Не спешите с однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного. Не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного. Критикуйте после того, как похвалите. Критикуйте и оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности. Давая критическую оценку подчиненному, не переносите ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит. Избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Не делайте подчиненных “козлами отпущения” своих управленческих ошибок. Будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным. Всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными. Не превращайте подчиненных в “громоотвод” ваших конфликтных отношений с руководством. Реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять ошибки. Уважайте права подчиненных. Критикуя подчиненного, указывайте возможные пути исправления ошибок и просчетов.

Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными, грамотно организовать управленческую деятельность. При этом целесообразно руководствоваться следующими правилами. Распоряжение должно быть отдано простым и ясным языком. Не допускайте неопределенности, двусмысленности. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного. Предоставление подчиненному инициативы в выполнении отданного распоряжения не означает самоустранения начальника от обеспечения его выполнения. Не идите вразрез с нормативными требованиями, не ущемляйте человеческое достоинство. Это происходит в связи с качеством выполнения указания. Если вы не уверены в том, что глубоко изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить. Решительные попытки “сделать из него человека” ни к чему хорошему, кроме конфликтов, не приведут. Процесс воспитания – длительный процесс. Начав разговор с подчиненным с положительных аспектов в его работе, вы тем самым настроите его на положительные отношения к вам. Критика, исходящая от вас будет восприниматься более конструктивно. Переход на личностные оценки с использованием обобщающих формулировок (“Вы никогда ничего вовремя не можете выполнить” и т.п.) провоцирует подчиненного на конфликт. В особенности это касается национальной принадлежности подчиненного, а также характеристики той социальной группы, которая значима для него. Чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на возможное противодействие по отношению к источнику такого обращения. Кроме того, вы можете ошибаться в даваемых оценках, а их категоричность усугубит вашу неправоту. Нет таких людей, которые не ошибаются. Честность и порядочность всегда по достоинству оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя. Помните, что люди больше всего не любят несправедливости. Конечно, в понятие “справедливость” разные люди вкладывают различный смысл. Однако, как отмечал М. Аврелий, “человек должен быть честным и справедливым по натуре, а не по обстоятельствам”. Гнев, злость, досада – плохие советчики при решении любой проблемы. Разрядив свои негативные эмоции после неприятного общения с начальниками на подчиненных, вы стабилизируете свое внутреннее состояние. Однако тем самым вы создаете новый очаг конфликтной напряженности, но теперь – с подчиненными. Такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков – меньше конфликтов, меньше наказаний – меньше проблем. Даже работник, плохо выполняющий служебные обязанности, имеет вполне определенные права как гражданин. При любой степени вины за проступок подчиненный будет защищать свои права даже посредством конфликта. Как справедливо заметил Плутарх, “найти ошибку легко, трудности начинаются тогда, когда пытаешься ее исправить”.

3. Разрешение конфликтов между руководителем и подчиненным

В повседневной жизни не всегда удается предупредить конфликты “ по вертикале”. Для руководителя важно знать, что способствует конструктивному разрешению конфликтов с

подчиненными.

Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает. Аргументируйте свои требования в конфликте. Умейте слушать подчиненных в конфликте. Вникайте в заботы подчиненного. Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным. Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным – не лучший аргумент. Переход с “Вы” на “ты” является фактическим унижением подчиненного. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Используйте поддержку вышестоящих руководителей и общественности. Не злоупотребляйте должностным положением. Не затягивайте конфликт с подчиненным. Не бойтесь идти на компромисс. Если руководитель не прав в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному. Помните, что конфликтный руководитель – это не всегда плохой руководитель. Конфликтный руководитель – всегда не удобный руководитель.

Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами – от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то не прав. Настойчивость в требованиях к подчиненному подкрепить правовыми нормами. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, что затрудняет разрешение конфликта. Многие конфликты “по вертикали” возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости. Как показывают исследования, в 30% конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость – признак того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Это дает ему моральное право ответить тем же. При решении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на “Вы”. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу применяют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешения конфликта. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. Особенно в тех случаях, когда руководитель не уверен в своей правоте. Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости – извиниться перед подчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты (что обычно и бывает). Главное - быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения. Упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Выполнение подчиненным ряда рекомендаций может повысить шансы на учет его интересов.

· Не спешите противодействовать руководителю в конфликте.

· Выдержка подчиненного может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии.

· Если подчиненный прав, то ему необходимо стараться не уступать в главном. При необходимости можно усилить свои позиции в конфликте, обратившись за помощью к другим руководителям, коллегам по работе.

· Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении.

· Помните, что необходимый конечный результат может быть достигнут различными способами.

· Не переходите на оскорбления или резкие выражения.

· Вызывайте руководителя на откровенный разговор.

· Справедливость позиции в конфликте “по вертикали” не всегда дает подчиненному шансы на победу. Используйте слабости в позиции руководителя.

· Если подчиненный прав в конфликте, ему лучше обосновать свою позицию руководителю один на один, а не в присутствии других подчиненных или на совещании.

· Будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется своего.

· Внимательно изучайте и учитывайте индивидуально-психологические особенности своих руководителей: это позволит с меньшими издержками разрешать конфликты с ними.

· Чем ниже нравственные качества руководителя, тем сложнее будет разрешать конфликт с ним.

ВЫВОДЫ:

1. Среди причин конфликтности отношений руководителей и подчиненных выделяют объективные и субъективные. К объективным причинам относятся: субординационный характер отношений, высокая интенсивность взаимодействия, разбалансированность рабочего места, рассогласованность связей между рабочими местами в организации, сложность социальной и профессиональной адаптации, недостаточная обеспеченность всем необходимым для выполнения управленческих решений. Управленческие и личностные предпосылки составляют субъективные предпосылки конфликтов “по вертикали”.

2. Предупреждению конфликтов в звене “руководитель-подчиненный” способствуют грамотная организация управленческой деятельности, бесконфортное взаимодействие и общение с подчиненными.

3. Конструктивному разрешению конфликта в отношениях руководителя и подчиненного способствуют учет интересов друг друга, разницы в должностных статусах, индивидуально-психологических особенностей и эмоционального состояния, подход к решению противоречия с различных сторон.