Бюджетирование на предприятии. Виды бюджетов

Процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его использованием называется бюджетированием (budgeting). Цель бюджетирования –повышение эффективности деятельности предприятия.

Бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части:

· Технологию бюджетирования (виды и формы бюджетов, целевые показатели, порядок консолидации)

· Организацию процесса бюджетирования. (формирование финансовой структуры предприятия, бюджетного регламента, этапов бюджетного процессов, графика документооборота)

· Использование информационных технологий. (оперативный сбор, будующие разработки, обработка и.т.д.)

Типичная структура сводного бюджета (мастер-бюджета) предприятия сводный бюджет объединяет две составные части: операционный и финансовый бюджеты

Операционный бюджет который содержит: бюджет продаж, производственный бюджет, (бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных расходов), бюджет производственных запасов (готовой продукции, незавершенного производства, материалов), бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов из них формируется бюджет доходов и расходов (план прибылей и убытков)

Финансовый бюджет: инвестиционный бюджет (бюджет капитальных вложений), бюджет движения денежных средств (кассовый бюджет), прогноз баланса.

Основными бюджетами, составление которых обязательно для каждого предприятия, являются:

· Прогноз баланса.

· Бюджет доходов и расходов.

· Бюджет движения денежных средств.

Бюджет может иметь разные виды и формы. Его структура зависит от:

• предмета составления бюджета;

• размера предприятия;

• степени интегрирования процесса формирования бюджета с финансовой структурой предприятия;

• квалификации и опыта разработчиков. Основные методы бюджетирования:

1. Нулевой метод. Он применим для нового предприятия или при существенном изменении деятельности действующего пред­приятия. В начале текущего года менеджеры подготавливают план затрат для их центров финансовой ответственности (структурных подразделений) при минимальном уровне производства, затем определяют затраты и прибыли от дополнительного прироста деятельности ЦФО. Высшее руководство получает информацию, позволяющую лучше определить приоритеты: если у существую­щей сферы деятельности низкий рейтинг, руководитель может перевести ресурсы из нее в новую деятельность, с более высоким рейтингом.

2. Традиционный метод — планирование от достигнутого уровня. Формы составления бюджета:

А) Жесткий бюджет (традиционная форма), в котором циф­ровые показатели не меняют в течение года.

Б) Гибкий бюджет, в котором цифровые показатели могут пе­риодически корректировать на протяжении всего года, чтобы отражать оперативные результаты.