Тема 1.3 Формирование финансовой структуры организации. Выделение и классификация ЦФО

Структура - состав и соотношение внутренних звеньев организации. Финансовая структура –это структурирование бизнеса и информации о нем не по признаку финансовых потоков, а по признаку характера финансовой ответственности за финансово-хозяйственную деятельность того или иного подразделения. Формирование финансовой структуры организации – важнейший этап всего процесса постановки бюджетного управления. Прозрачная финансовая структура компании является основой как для выстраивания самого блока бюджетирования, так и для создания общей системы управленческого учета. При формировании финансовой структуры организационная структура может быть ее основой, однако практика показывает, что они часто не совпадают. Причины этих различий, по оценке экспертов и практиков, кроются главным образом из-за различных подходов к их формированию организационной и финансовой структуры различные подходы формирования. Если в основе разработки организационной структуры лежит функциональная специализация подразделений, то при формировании финансовой структуры основой является финансово-экономические взаимоотношения между ЦФО, входящими в состав компании;

Организационная структура показывает иерархию управленческого подчинения, в то время как финансовая отражает структуру ответственности за выполнение тех или иных экономических показателей. Как правило, при построении организационной структуры управления, компании используют линейно-функциональный подход. Он подразумевает выделение подразделений в соответствии с теми функциями, которые они выполняют (например, розничный магазин, оптовый отдел продаж, бухгалтерия и т.п.). Значительно реже встречаются компании, в которых реализован другой подход – матричный. Это объясняется, прежде всего, тем, что матричные структуры заметно сложнее во внедрении и управлении. Сложности вызваны необходимостью введения «двойного подчинения» в подразделениях такой организации, а это требует высокого уровня подготовки и управленческой квалификации ее менеджеров.

На различия между организационной и финансовой структур оказывают влияние разнообразные «политические» и личные устремления менеджеров подразделений, а также особенности и специфика бизнеса каждой конкретной компании. Считается, что финансовая и организационная структуры организации не должны отличаться друг от друга кардинально. Если это так, то данный факт может быть причиной слабой управляемости компании. Максимальное соответствие одной структуры другой поможет этого избежать.

При формировании финансовой структуры организации по линейно-функциональному принципу выделяют Центры Финансовой Ответственности (ЦФО).Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это специфическая структурная единица организации, оказывающая в ходе своей деятельности непосредственное воздействие на экономические результаты данной деятельности и предназначенная для несения ответственности за планирование и достижение

Для построения финансовой структуры необходимо:

1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;

2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;

3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.

Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.

Эксперты, работающие в области постановки бюджетного управления, рекомендуют при формировании финансовой структуры предприятия выделять следующие уровни иерархии ЦФО:

Нулевой уровень – компания (холдинг) в целом. Как правило, центром инвестиций считают именно этот ЦФО. Генеральный директор, в обязанности которого входит управление всей структурой, несет ответственность за эффективность ее инвестиционных вложений;

Первый уровень – обособленные организации в составе холдинга. Как правило, это центры прибыли (например, филиалы). Их руководители отвечают за максимизацию финансовых результатов данного ЦФО;

Второй уровень – подразделения организации в составе ЦФО первого уровня это подразделения организации, входящие в холдинг.

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

Руководитель ЦФО несет ответственность за:

своевременность формирования планов и бюджетов;

обоснованность планов и бюджетов;

достижение контрольных показателей деятельности;

обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности;

ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;

качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации.

Виды центров финансовой ответственности:

1.Центр затрат (ЦЗ) - это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, производство, закупки, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).

2. Центр дохода (ЦД)отвечает за формирование доходов бизнес-направления или всего предприятия, например магазин, оптовая база, отдел продаж, менеджер по реализации.

3. Центр маржинального дохода (ЦМД) отвечает за прибыль (маржу) от бизнес-направления. ЦМД обязан состоять как минимум из одного ЦЗ, где формируются прямые затраты данного направления, и минимум одного ЦД, получающего доходы направления (также ЦМД может состоять из нескольких ЦМД более низкого уровня, если внутри бизнес-направления выделить, например, самостоятельные продуктовые группы). С точки зрения организационной структуры, ЦМД может состоять как из обособленного звена (дивизиона, магазина, торговой команды), так и из совокупности независимых оргзвеньев (части отдела продаж, состыкованной с цехами, выпускающими определенный продукт).

4. Центр прибыли (ЦП ) отвечает за прибыль, рассчитанную как все доходы минус все затраты. Чаще всего это отдельная организация или группа организаций. ЦП — это совокупность всех ЦД и ЦЗ (для моноорганизаций) либо нескольких ЦМД и общефирменных ЦЗ (для организаций с разными бизнес-направлениями).

5. Центр инвестиций (ЦИ ) — образование, имеющее право осуществлять инвестиции и дезинвестиции (то есть менять состав внеоборотных активов) и отвечающее показателями эффективности их эксплуатации, например, через коэффициент ROI (англ. Return on Investments — отдача на инвестиции). Финансово ЦИ представляет собой совокупность ЦП, а организационно — организацию или группу, холдинг (но, подчеркнем, не только сама управляющая компания, как, к сожалению, часто понимается, а все, что входит в холдинг). Очень распространен случай, когда ЦИ и ЦП совпадают (независимая организация, получающая прибыль и осуществляющая инвестиции).

Пример построения финансовой структуры

Проиллюстрируем описанные выше принципы построения финансовой структуры на примере некоторого условной организации. (Таб.2)

1. Анализ организационной структуры

1. Компания

1.1. Генеральный директор

1.1.1. Служба персонала

1.1.1.1. Отдел кадров

1.1.2. Служба маркетинга

1.1.2.1. Отдел маркетинга

1.1.2.2. Отдел продаж

1.1.2.3. Отдел закупок

1.1.2.4. Отдел рекламы

1.1.2.5. Центральный склад

1.1.3. Служба производства

1.1.3.1. Цех №1

1.1.3.2. Цех №2

1.1.3.3. Отдел тех. обеспечения

1.1.3.4. Транспортный отдел

1.1.3.5. Отдел снабжения

1.1.4. Служба финансов

1.1.4.1. Бухгалтерия

1.1.4.2. Финансовый отдел

1.1.5. Административная служба

1.1.5.1. Отдел безопасности

1.1.5.2. Юридический отдел

1.1.5.3. Секретариат

1.1.5.4. Административно-хозяйственный отдел (АХО)

2. Выделение бизнесов организации

На основе анализа организационной структуры и видов деятельности организации выделяются направления деятельности (бизнесы) организации.

3. Формирование финансовой структуры

Для распределения организационных звеньев по ЦФО необходимо проклассифицировать организационные звенья: двигаясь по колонкам матрицы, определить, к какому типу ЦФО может быть отнесено каждое оргзвено в зависимости от его функционального назначения; в ячейке на пересечении «оргзвено/тип ЦФО» установить знак соответствия (+).

Сформировать состав ЦФО и проанализировать оргзвенья, отнесенные к каждому типу ЦФО и сгруппировать их в соответствии с выбранным признаком в ЦФО (табл. 4). Присвоить полученным таким образом ЦФО наименования:

Центры инвестиций — Компания;
Центры прибыли — Компания;
Центры дохода — Отдел продаж (в составе Службы маркетинга);
Центры затрат — Служба маркетинга (за исключением доходной части Отдела продаж), Служба персонала, Служба производства, Служба финансов, Административная служба.

Таблица 2-Распределение организационных звеньев по ЦФО

Оргзвенья	ЦФО
ЦИ / ЦП	ЦД Продажи и маркетинг	ЦЗ Продажи и маркетинг	ЦЗ Производство	ЦЗ Финансы	ЦЗ Администра-ция
1. Компания	+
1.1. Генеральный директор						+
1.1.1. Служба персонала						+
1.1.1.1. Отдел кадров						+
1.1.2. Служба маркетинга
1.1.2.1. Отдел маркетинга			+
1.1.2.2. Отдел продаж		+	+
1.1.2.3. Отдел закупок			+
1.1.2.4. Отдел рекламы			+
1.1.2.5. Центральный склад			+
1.1.3. Служба производства
1.1.3.1. Цех № 1				+
1.1.3.2. Цех № 2				+
1.1.3.3. Отдел технического обеспечения				+
1.1.3.4. Транспортный отдел				+
1.1.3.5. Отдел снабжения				+
1.1.4. Служба финансов
1.1.4.1. Бухгалтерия					+
1.1.4.2. Финансовый отдел					+
1.1.5. Административная служба
1.1.5.1. Отдел безопасности						+
1.1.5.2. Юр. отдел						+
1.1.5.3. Секретариат						+
1.1.5.4. АХО						+

Разработка финансовой структуры требует глубокого знания бизнеса, его структуры. Характерными признаками различных направлений бизнеса являются:

-различные группы продукции продаются разным группам клиентов;

-по различным группам продукции у компании - разные конкуренты;

-для производства различных групп продукции или услуг используются принципиально отличающиеся технологии и ресурсы.

Наличие этих признаков говорит о том, что компания работает не на одном, а на двух или более целевых рынках, на которых имеются различные целевые группы клиентов и различные условия конкуренции.

Например, организация производящая трансформаторные подстанции стала предоставлять своим клиентам услуги по установке и подключению этих подстанций. (рис.1)Появление этой услуги повлекло за собой создание подразделений по проектированию, управлению строительными работами, содержанию и эксплуатации строительной техники. Развитие этой услуги привело к тому, что комплексные проекты по строительству подстанций под ключ стали самостоятельным продуктом, более прибыльным, чем традиционная продукция организации.

Рис. 1 Финансовая структура компании, ведущей два направления бизнеса

Таким образом, прежде всего, необходимо разделить центры ответственности по направлениям бизнеса, руководствуясь при этом следующим принципом: разным направлениям бизнеса соответствуют разные центры ответственности.

На следующем шаге построения финансовой структуры необходимо проанализировать структуру процессов по каждому направлению бизнеса. Достаточно выделить процессы верхнего уровня, чтобы прояснить структуру деятельности компании и связать центры ответственности с ключевыми процессами. В качестве базовой модели для проведения анализа удобно рассматривать цепочку ценности, создаваемую компанией для клиента и ее отличительные преимущества перед конкурентами. В цепочку ценности (ЦЦ) входят виды деятельности, создающие ценность и требующие затрат на производство и реализацию товаров, работ, услуг. Например, цепочка создания ценности компании «Сплат»: Выручка (100%)= переменные затраты (оплата производственных работников 6% + сырье и материалы -35%) +скидки и бонусы (3%) + постоянные расходы: логистика (4%), расходы по сбыту(9%) + маркетинг (2%) + управление(7%) + амортизация, налоги (8%) +Net Profit (26%).

Например, для компании, разрабатывающей программное обеспечение, к процессам, обеспечивающим основную деятельность относятся разработка программного обеспечения, обслуживание основных процессов и управление компанией. (Рис.2) Рассмотрение схемы процессов позволяет определить, каким образом формируется финансовый результат в данном бизнесе и каковы основные направления инвестиций на его развитие. На этой основе формируются основные элементы финансовой структуры рассматриваемого направления бизнеса. Необходимо подчеркнуть, что если компания занимается несколькими направлениями бизнеса, то аналогичным образом необходимо рассматривать каждое из них.

Рис. 2Пример выделения ключевых процессов компании

В рассматриваемом примере четко видны центры ответственности за группы процессов, формирующих ценность для потребителя:

-Закупка комплектующих, используемых для изготовления продукта (компакт-диски, ключи защиты программ, упаковка);

-Производство и комплектация продукта;

-Продвижение продукта на рынок (информирование потенциальных потребителей о возможностях продукта);

-Техническая поддержка пользователей.

К процессам, обслуживающим основную деятельность, относятся работа юридического отдела, бухгалтерский учет, поддержание собственной ИТ-инфраструктуры компании, хозяйственное обеспечение и т.п. Особое место занимают процессы разработки программного обеспечения. Они относятся к инвестиционной деятельности компании, поскольку создание новых продуктов направлено на развитие бизнеса. Важно, чтобы финансовая структура отражала эту модель бизнеса и стала основой для постановки четко структурированного управленческого учета и построения бюджетной модели. Соответствующая данным процессам финансовая структура представлена на Рис. 3. Как видно на схеме, на центры финансовой ответственности «Продажи» и «Услуги» возложена ответственность за доходы от продажи продуктов и услуг по технической поддержке, соответственно. ЦФО «Производство», «Закупки» и «Продвижение» отвечают за расходы по находящимся в их ведении процессам. Результаты перечисленных центров финансовой ответственности формируют общий результат деятельности ЦФО «Производство» и «Продажи», являющийся центром прибыли. Прибыль этого ЦФО является показателем всей производственной и коммерческой деятельности компании. Чистая прибыль компании формируется с учетом затрат ЦФО «Обслуживание» и «Управление». Затраты ЦФО «Разработка ПО» не оказывают влияния на прибыль, поскольку бюджет развития программных продуктов финансируется не за счет текущих доходов компании, а за счет полученной прибыли или внешних инвестиций