Автоматизация для продавцов

Шесть лет назад компания Harris Interactive, занимающаяся маркетинго­выми исследованиями, резко изменила свой принцип работы. Если раньше аналитики Harris Interactive сами искали клиентов и предлагали им свои услуги, то теперь это стали делать менеджеры по продажам, которых компания специально взяла в штат. Для новых сотрудников приобрели систему автоматизации продаж (САП). Руководство считало, что нововведение будет выгодно всем. Во-первых, анали­тики смогут отныне заниматься только любимым делом, во-вторых, благодаря САП станет проще хранить и обновлять информацию о клиентах. Но поначалу аналитики восприняли реформу в штыки: им казалось, что как только они выпустят из своих рук отношения с клиентами, перестанут полностью контролировать происходящее, качество услуг неизбежно резко снизится. Лишь когда компания «приучила» сотрудни­ков к автоматизированной системе и все привыкли работать по-новому, появились первые результаты.

Подобный опыт есть не только у Harris. По данным аналитической компании IDC, в 2004 году предприятия приобрели САП на $3 млрд, и этот показатель растет. Однако внедрение системы не принесет пользы, если продавцы откажутся осваивать ее. А многим из них становится не по себе при одном только упоминании об авто­матизации продаж. Люди боятся поте­рять свободу (начальство через компьютер будет следить за каждым их шагом) и утратить былое могущество (ценная информация о клиентах, утекая из их рук, будет доступна всей органи­зации, а значит, обесценится). Кроме того, для продавцов самое важное — выполнить норму и не лишиться комиссионных, а на освоение САП уйдет немало времени: это еще один контраргумент. В худшем случае они будут вводить в базу данных заведомо неполную информацию или осознанно корректировать ее, чтобы сделать приятное начальнику. В результате система становится совершенно беспо­лезной, ведь ее эффективность полно­стью зависит от объективности исход­ной информации.

На самом деле главное назначение подобных систем — расширить прода­жи, а не автоматизировать работу продавцов. Некоторые компании уже осуществляют отдельные операции (оформление заказов, предоставление информации о доставке) с помощью цифровых технологий, хотя главный смысл САП в другом: снять с продавцов часть нагрузки, чтобы они занимались своим прямым делом — устанавливали более тесные отношения с клиентами, ведь этого, сидя за компьютером, не сделаешь. САП помогает также координировать раздельные, но взаи­мозависимые направления (маркетинг, продажи и обслуживание) и могут предоставлять руководителям ценную информацию — она пригодится при принятии решений, имеющих отношение к продажам.

На примере Harris Interactive мы расскажем о том, как лучше всего внедрять САП. Эта компания известна своими опросами общественного мнения Harris Poll. Она не просто входит в число 13 ведущих компаний мира, которые проводят маркетинго­вые исследования, но и может похва­литься самыми высокими темпами роста. Когда ее аналитики занимались продажами, доходы компании были нестабильными: сотрудникам прихо­дилось разрываться между двумя делами — они и привлекали клиентов, и выполняли их заказы. Профессио­нальных продавцов наняли как раз для того, чтобы они обеспечивали компании нужный объем продаж.

Поначалу аналитики Harris боялись, что продавцы не поймут, какой именно продукт продает компания, в чем его особенности. Но постепенно удалось наладить совместную работу маркето­логов, продавцов и сотрудников сервисного подразделения — так сформировалась эффективная система продаж. Быстро выяснилось, что каж­дому подразделению нужно знать, чем занимаются другие, и именно САП позволила координировать работу.

Вот несколько советов компаниям, которые собираются перейти к автома­тизированному управлению продажами.

Поймите точку зрения продавцов. Настороженное отношение продавцов к внедрению САП не лишено оснований. Им действительно придется потратить часть рабочего времени на освоение новой системы. Руководители действи­тельно будут лучше понимать, как идут дела у продавцов, которым и правда придется делиться информацией о кли­ентах. Торговые агенты Harris до сих пор вспоминают, как трудно им было выпустить из рук все свои контакты и «обнародовать» данные о клиентах (они понимали, что лишаются мощного рычага влияния). Руководители отдела продаж не должны вести себя так, словно у подчиненных нет никаких проблем, наоборот, важно откровенно обсуждать трудности переходного периода с сотрудниками и вместе искать выход. Освоив новую систему и новый принцип работы, продавцы будут трудиться с большей отдачей, что приведет к повышению прибыли. Пусть продавцы работают на будущее.

Облегчите продавцам переход к новой системе. Компаниям следует помогать продавцам в переходный период. Стоит, например, выделить им помощников, которые вводили бы данные в компьютер, пока продавцы будут осваивать систему. Нельзя также допустить, чтобы в это время сократи­лись доходы продавцов. Работодатели должны настроиться на возможное снижение производительности и временно отменить нормативы.

Обсуждайте с продавцами новые принципы работы. Нужно встречаться с продавцами из разных регионов до и во время внедрения САП: важно понять их потребности, услышать их мнение, помочь им освоить новую систему, организовав для них специ­альные курсы, и собрать информацию о том, как работают с САП передовые компании. Тут очень многое зависит от поддержки руководства. В Harris топ-менеджеры заранее объявили продавцам о намерении внедрить САП и откровенно обсуждали с ними буду­щие планы и возможные трудности.

Прежде всего покажите плюсы нововведения для продавцов, а не для компании. В первую очередь объясните сотрудникам смысл внедре­ния САП и покажите им преимущества, которые они получат в результате, и только после этого говорите о важ­ности новой системы для руководства. В Harris продавцам прежде всего пока­зали, что благодаря системе они сами смогут оценивать свою производи­тельность, видеть, насколько они выполняют план. Если руководство хочет получить объективную картину, ему нужна достоверная информация, а ее могут предоставить только рядо­вые продавцы. Они охотнее будут осваивать новую технологию, если убедятся, что она помогает им работать более эффективно.

Не делайте исключений. Если уж вы внедрили САП, то все в обязательном порядке должны освоить ее и работать по-новому, — это нужно четко объяс­нить продавцам. «Если информация о сделке не занесена в САП, значит, ее не было» — так считают в Harris. САП — это не только инструмент, необходимый для повышения прозрач­ности и более последовательного взаимодействия с клиентами, это основа системы оплаты труда. Если менеджер по продажам с помощью этой системы не нашел нового клиента, он не получает комиссионные.

Конечно, САП — это новая техноло­гия, но если относиться к ее внедре­нию только как к технической задаче, то вас, скорее всего, постигнет неуда­ча. Руководителям нужно смотреть на дело иначе, понимать, что САП формирует новую корпоративную культуру и новый способ взаимодейст­вия сотрудников компании и успех этой системы зависит прежде всего от того, как примет ее персонал, в первую очередь продавцы.

Главные ошибки продавцов Что думают корпоративные клиенты о торговых агентах поставщиков? Чтобы узнать это, мы опросили 138 человек — сотрудников отделов закупок американских компаний из разных отраслей. На диаграмме, где перечислены недостатки продавцов, видно, что больше всего клиентам не нравится нежелание торговых агентов вникать в детали их закупочного процесса и неумение слушать. Прежде чем звонить потенциальным заказчикам в следующий раз, продавцу следует подумать, не грешит ли он сам каким-нибудь из этих недостатков?