Структура

Цели

Организация, по определению, это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состоя­ния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сооб­щает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Разнообразие целей. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибы­ли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммер­ческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление кон­кретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, посколь­ку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют раз­нообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответ­ственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Цели подразделений. В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения мо­жет быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жа­лоб потребителей на 20% в следующем году.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной органи­зации, занимающихся различными видами деятельности. Цели отдела маркетинга в корпорации “Сони” будут ближе к целям такого же отдела компании “Проктер энд Гэмбл”, чем к целям производственного отдела самой “Сони”. Из-за этих раз­личий в целях подразделений руководство должно прилагать усилия по их координации. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура

Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управле­ния и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Две основные концеп­ции, имеющие отношение к структуре; специализированное разделение труда и сфера контроля.

Взаимосвязь между целями и структурой

Специализированное разделение труда. Разде­ление труда присутствует в любой организации. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализиро­ванное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, такие, напри­мер, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализа­цию труда.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специали­зированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специали­стов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как конкретно осуществить разделение труда в организации — вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значи­тельной степени возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми — сверху вниз, до самого первого уровня организации — во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Сфера контроля и уровни управления (пример вертикальной иерархии)

Объем управления. Вертикальное разделение труда, т. е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успеш­ной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организа­ции дает в результате иерархию управленческих уровней.. Цент­ральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представ­ляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут, в свою очередь, иметь несколько подчиненных из числа линейных руково­дителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до 10 начальников, включая руководителей смен и различных функциональных зон. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправлен­ческого персонала. Рисунок 3.3 представляет пример вертикальной иерархии.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля — это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т. е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. Отноше­ние между сферой контроля и структурой организации проиллюстрировано на рис. 3.4.

Выокая и плоская структуры организации

В организации А на рис. 3.4 13 руководителей, каждый из которых имеет сферу контроля, равную 2. В результате в организации имеются б уровней управления. В организации Б, где сфера контроля равна б, существует только 3 уровня, несмот­ря на большее общее количество руководителей. Заметим, что конкретные числа были выбраны для иллюстрации концепции. На практике сфера контроля в орга­низации часто варьируется в значительной степени как по уровням управления, так и по функциональным областям.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера кон­троля, ни относительная “высота” структуры организации не являются функцией размера организации.

Необходимость в координации. Необходимость в координации, существую­щая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по гори­зонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях.

Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредо­точиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах органи­зации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее под­разделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов коор­динирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координи­ровании специализированного разделенного труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос, каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач.

Задача

Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи пред­писываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как не­обходимый вклад в достижение целей организации (рис. 3.5). Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организа­ция будет действовать успешно.

Взаимосвязь должностей, структуры и целей

Характеристики задач. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструмента­ми), информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей со­стоит из работы с предметами. Задача же мастера — это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с инфор­мацией.

Два других важных момента в работе — это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может со­стоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы вы­полнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из за­дач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся харак­тер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Задачи и специализация. С исторической точки зрения изменения в характе­ре и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Как ука­зывал Адам Смит в своем знаменитом примере о производстве булавок (при­мер 3.1), когда работу делят между специалистами, вместо того чтобы поручить ее выполнение одному человеку, потенциальная выгода огромна. Пример из книги “Богатство народов”, опубликованной в 1776 г., рассматривается как толчок к промышленной революции. Предприниматели того времени быстро поняли, что специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производитель­ности снижает затраты на производство. Специализация задач быстро нашла свое применение во многих простых операциях. С тех пор и до совсем недавнего вре­мени существовала тенденция расширения специализации и тем самым дробле­ния всей работы на более мелкие операции. В нашем веке технологические ново­введения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специа­лизацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

ПРИМЕР 3.1

Булавки, которые заставили подпрыгнуть весь мир

Нижеследующее описание преимуществ специализации производства при изготовлении булавок взято из книги Адама Смита "Богатство народов", они способствовали началу промышленной революции, важного момента истории.

Без разделения труда рабочий мог едва ли сделать одну булавку е день и уж наверняка не мог изготовить 20. Но потом эта работа стала проводиться таким образом, что производство булавок превратилось не только в само­стоятельное производство, но и разделилось на ряд от­дельных стадий, каждая из которых стала представлять собой отдельное производство.

Один человек вытягивал проволоку, другой — распрямлял, третий — разрезал на куски, четвертый — затачивал концы, пятый — обрабатывал один конец, чтобы получилась головка, еще двое делали петлю. Самостоятельную опе­рацию представляло надевание этой головки, еще одна

отдельная операция — отбеливание булавки. Даже насад­ка булавок на бумагу — самостоятельное дело. Таким образом, все изготовление булавки четко разделилось приблизительно на 16 отдельных операций, которые на некоторых фабриках действительно выполнялись каждым отдельным работником, в то время как на других один человек часто выполнял две или три операции. Значит, десять человек, работая вместе, могли бы изготавливать 48 тыс. булавок в день. Другими словами, в пересчете на одного человека это означает 4600 булавок в день. Но. если бы они делали все это независимо друг от друга, они бы не сделали и по 20 штук в одиночку, может, и по Одной бы не сделали, если бы не было правильного раз­деления труда.