Выходные барьеры

Конкурентная борьба носит наиболее ожесточенный характер в депрессивных отраслях с высокими выходными барьерами, т.е. когда затраты на уход с рынка (консервацию производства, выплату компенсации увольняемому персоналу и т.д.) превышают расходы, связанные с продолжением конкурентной борьбы. Выходные барьеры также обусловливают сохранение монополий, так как принуждают хозяйственные единицы продолжать функционировать в отраслях, где низкая рентабельность или отсутствуют доходы на капитал (судостроение, сталелитейная промышленность).

Примерами выходных барьеров могут служить:

§ необходимость списания крупных инвестиций;

§ нежелание утратить свой имидж;

§ честолюбие менеджера;

§ вмешательство правительства;

§ профсоюзная оппозиция;

§ протесты поставщиков и клиентов.

Таким образом, выходные барьеры могут иметь социально-политический, экономический и эмоциональный характер. Последний касается ситуации, когда предприятия, преуспевающие в новых отраслях, упорно держатся за свое прежнее дело, несмотря на потери. Такие случаи редки, но они обычно создают серьезные трудности для предприятий, образующихся в соответствующих отраслях.

Концепция стратегических групп является воплощением многоуровневого подхода к анализу среды и предполагает выделение в конкурентном окружении организации нескольких «наборов» компаний (стратегических групп), каждый из которых обладает некими сходными стратегическими характеристиками. Отнесение организации к той или иной группе позволяет ей сконцентрировать свое внимание и «боевую мощь» лишь на непосредственных конкурентах. Использование концепции стратегических групп позволяет организации таким образом составить «картинку» отрасли, в которой она работает, задается некая система координат и ориентиров развития.

Во время исследования конкуренции важным этапом является изучение положения предприятий-конкурентов на рынке. Для этого используют карту стратегических групп, которая охватывает общий анализ отрасли и оценки положения каждого предприятия в частности. Такой подход эффективен, если в отрасли функционирует множество предприятий-конкурентов, что делает невозможным уединенное детальное изучение их.

Концепцию стратегических групп предложил Г.-Е. Портер. Главным ее преимуществом является методологическая простота отображения роли каждой из пяти сил конкуренции в создании конкурентных условий. Ее аналитический инструментарий особенно эффективен в процессе анализа отрасли. Стратегическая группа - группа предприятий-конкурентов с одинаковыми стилем конкурентной активности и позициями на рынке.

Предприятия, принадлежащие к одной группе, могут быть подобными по ассортименту и типу распространения продукции; вертикальной интеграции; сервису и технической помощи, которую предлагают покупателям; типу покупателей и свойствам продуктов, которыми пытаются удовлетворить их покупательские потребности; использованием средств рекламы; зависимостью от технических достижений; ценовым (качественным) диапазоном товара.

Отрасль может иметь одну стратегическую группу или много, каждая из которых применяет индивидуальные рыночные приемы. Например, индустрия, производит бытовую технику, состоит из трех групп:

· Предприятия, производящие бытовую технику (сушильные, посудомоечные машины; кухонные, микроволновые печи), используют активную рекламу на национальном рынке, вертикальную интеграцию, имеют национальную сеть дистрибьюторов и дилеров;

· Специализированные фирмы, которые имеют имидж производителей суперкачественной продукции, выпускают собственные рефрижераторы, сушильные и посудомоечные машины, кухонные печи, фокусируясь на сегментах рынка с высокими ценами и особыми приемами распространения;

· Частная розничная торговля по низким ценам на сегменте рынка с низкими доходами. Карта помогает увидеть отрасль в целом и каждое предприятие в отдельности.

Анализ стратегических групп дополняет видение общей картины конкурентной борьбы в отрасли. Их особенности можно свести к следующим положениям:

· Изменение рыночных условий неодинаково влияет на группы. Нередко направление рыночных изменений ощутимо снижает жизнеспособность предприятий стратегической группы, заставляя их перейти в более благополучные группы. Изменения могут повышать барьеры вступления в группы, создавать прецеденты для усиления (ослабления) конкурентных взаимодействий внутри них.

· Потенциальная доходность различных стратегических групп часто существенно различается, что зависит от их рыночных позиций.

· Входные барьеры в разные стратегические группы имеют существенные отличия, а поэтому предприятия, которые выходят на рынок, ищут легкие пути.

· Предприятия, принадлежащие к различным стратегическим группам, часто подвергаются испытаниям различным по экономическому потенциалу поставщиков, потребителей, фирм, которые производят продукты-заменители в других отраслях

· Увеличение количества стратегических групп усиливает борьбу, поскольку предприятия вынуждены конкурировать как внутри группы, так и между ними