Учет рисков

Теперь — последний штрих: учет рисков (таких как болезни исполнителей, забытые работы и т.п.). Для этого добавляем в каждый этап фиктивную задачу с минимальным приоритетом, под названием «прочие работы» для каждого ресурса. После выравнивания ресурсов эти задачи оказываются в конце этапа. Длительность этих задач зависит от вероятности возникновения и степени влияния рисков, она зависит от способа определения оценок длительностей задач, здоровья членов команды и степени паранойи руководителя проекта. Обычно длительность «прочих работ» примерно от трети до четверти длины этапа.

В результате всех перечисленных манипуляций у нас получается план выполнения проекта, с которым можно работать.

С этим планом мы можем:

1. Назвать сроки выполнения проекта и его этапов. Аргументировано и с высокой степенью достоверности.

2. Оценить примерные трудозатраты по проекту.

Примечание. Часто случается так, что срок выполнения получается довольно большой, и возникает вопрос, можно ли его уменьшить за счет привлечения дополнительных исполнителей. Для того чтобы ответить на этот вопрос, балансируем новый план, используя тот же набор задач, но изменяя состав исполнителей.

Работа с планом

Когда проект запускается в работу, исходный план, который использовался для оценки, можно использовать и для отслеживания выполнения проекта. От руководителя проекта требуется регулярно выполнять следующие действия:

1. Выдавать задания исполнителям;

2. Отмечать выполненные задания в плане;

3. Корректировать план в случае значительных отклонений.

Выдача заданий исполнителями может выполняться по разному. Можно разбить выполнение на короткие итерации, формировать набор задач на итерацию и по окончании итерации отмечать результаты. Можно сразу назначить исполнителям набор задач на этап, выдать каждому по экземпляру диаграммы Ганта и периодически опрашивать о выполнении. Можно использовать интеграцию MS Project и Team Foundation Server и загрузить проект непосредственно в Team Foundation Server. Главное — это регулярное обновление плана, примерно раз-два в неделю. Это дает возможность достаточно быстро увидеть проблемные участки.

Для определения проблемного участка удобно использовать различные группировки — по исполнителями, по компонентам и др. Часто может оказаться, что проект в целом идет даже с опережением, но в определенном разрезе наблюдается отставание.

Например один из разработчиков неожиданно обнаружил серьезную системную проблему, которая привела к отклонениям.
Рис. 3 Отслеживание выполнения с группировкой по компонентам

Решение возникшей проблемы. Двигаем задачи по календарю, отмечаем насколько они выполнены. Отклонение от плана отслеживаем по отклонению суммарной задачи проекта от текущего момента.

Есть другая стратегия — внесение изменений в сроки задач, «выталкивая» невыполненные задачи вперед. При таком подходе для отслеживания отклонений от плана можно использовать другую полезную функцию MS Project — базовый план. Базовый план — это просто сохраненный снимок состояния задач. Его можно сделать в начале проекта. Для сравнения текущего плана с базовым, открываем «диаграмму Ганта с отслеживанием». Для динамичного плана, когда порядок выполнения задач часто меняется, это может оказаться неудобным, поэтому вставляем в проект контрольные точки, отражающие некоторые важные результаты проекта, и отслеживаем отклонения от базового плана только для них.

Рис. 4 Диаграмма Ганта с отслеживанием