Технические компетенции

1. Успешность управления проектом – это оценка результатов управления проектом, данная соответствующими заинтересованными сторонами. Управление проектом, программой и портфелем имеет целью достижение успеха и уклонение от отказа/срыва проекта или несостоятельности менеджмента. Стороны хотят быть уверены, что им известны критерии, которые будут использованы при определении успеха или неудачи, а также, каким образом эти критерии будут оценены. Четкое и ясное определение этих критериев является основным требованием в начале работы проекта. Общими критерием успешности проекта является достижение задач в установленных границах проекта.

2. Заинтересованные стороны («заинтересованные стороны» – этот термин был одобрен ISO и принят в ICB; его синонимом является словосочетание «участники проекта» (sktakeholders); – это лица или группы лиц, заинтересованных в выполнении и/или успехе проекта, либо на действия которых проект накладывает ограничения. Менеджеру проекта следует выявить все заинтересованные стороны, определить отличия их заинтересованности в проекте, и расположить их в порядке важности для проекта. Принятие во внимание этого элемента компетенции улучшит ваши шансы на успешное завершение проекта. Контекст накладывает ограничение на проект, который может быть скорректирован, чтобы удовлетворить нужды заинтересованных сторон. Ожидания заинтересованных сторон тоже нуждаются в управлении.

3. Требования к проекту устанавливаются исходя изнужд заказчика с учетом возможностей и угроз. Разрабатываются бизнес-план и стратегия проекта. Стратегия – это взгляд с “высоты птичьего полета” на то, как достичь виденья/целей организации в какой-то точке будущего. Стратегия подвергается пересмотру на различных промежутках времени (например, на стадии разработки системы жизненного цикла, во время жизненного цикла проекта и на каждой и его фаз), а также в определенных сферах проекта, таких как снабжение. Цель проекта – предоставить ценности заинтересованным сторонам. Стратегия проекта – это общее виденье пути достижения цели. Задача проекта – произвести оговоренный конечный результат, особенно продукт, пригодный для поставки, в указанные сроки, в рамках установленного бюджета и приемлемых параметров риска. Задачи проекта – это комплекс намеченных целей, которые должны быть достигнуты проектом, программой и портфелем, чтобы доставить ожидаемые проектные выгоды заинтересованным сторонам. Фаза разработки проекта охватывает составление проектных планов и проведение анализа осуществимости. Реалистичная оценка проекта очень важна на первых фазах проекта. Экспертная оценка проекта включает в себя анализ предложенного проекта и решение сделать инвестицию именно в этот проект по сравнению с другими конкурирующими проектами или другими направлениями предпринимательской деятельности. Одним из исходных требований является наличие адекватного обоснования, необходимого для удовлетворения запроса и получения разрешения на проведения проекта. Как только проект получил разрешение на финансирование, его владелец должен составить устав проекта, в котором определены его замысел, задачи и продукт, бюджет, сроки, точки пересмотра и состав команды.Постоянный процесс контроля даст возможность оценить уже выполненные проектом задачи и сравнить их с задачами проекта и критериями успеха, согласованными в начале работы. Исход проекта может рассматриваться некоторыми заинтересованными сторонами как более удачный, а другими – как менее удачный.

4. Управление риском и возможностями является непрекращающимся процессом, который имеет место на всех фазах жизненного цикла проекта, от зарождения идеи до его завершения. Менеджер проекта несет ответственность за выполняемые им профилактические шаги, за действия на опережение со стороны всех членов команды, за бдительность в отношении рисков и возможностей, за участие всех заинтересованных сторон в процессе и, в случае необходимости, за привлечение к работе соответствующих экспертов в роли консультантов для оказания поддержки проекту по вопросам управления риском. Широко используемая технология уменьшения состояния неопределенности, присутствующее в какой-либо зоне риска, основана на принципе последовательности, – уменьшение состояния неопределенности при оценке риска путем разбивки статьи риска на составные компоненты. Суммарная оценка отклонений по компонентам меньше, чем отклонение всей статьи риска. Для того, чтобы сократить отклонение при оценке стоимости проекта, статьи затрат разбиваются на составные компоненты и таким образом снижается состояние неясности при оценке. Дробление процесса на компоненты проводится несколько раз, до тех пор, пока отклонение всех компонентов стоимости не опустится ниже допустимого предела. Такая же техника применяется при оценке продолжительности мероприятий, которые предопределяют график проекта; в результате снижается неопределенность оценки продолжительности проекта. Качественная оценка риска и возможностей подразумевает классификацию рисков и возможностей согласно их важности, в зависимости от силы их воздействия и вероятности их возникновения. Эта классификация используется для выбора стратегии по преодолению каждого отдельного риска и возможности. Например, для борьбы с риском можно использовать следующие стратегии: устранить источник риска, смягчить воздействие риска, распределить риск по долям, переместить риск в другую сферу или застраховаться от риска, разработать план на случай непредвиденных дополнительных обстоятельств или пассивно смириться с риском.

5. Качество проекта – это степень соответствия совокупности его характеристик требованиям проекта. Управление качеством проекта охватывает все фазы и части проекта: от исходной формулировки характера проекта, через процессы проекта, управление проектной командой, продукт проекта и до завершения проекта. Управление качеством проекта возлагается на менеджеров проекта, программы и портфеля и является частью всеобщего (тотального) управления качеством. Управление качеством основывается на участии всех членов проектной команды, которым следует относиться к качеству как к фундаменту проекта. Качество, посредством достижения соответствия нуждам заказчиков, обеспечивает долгосрочную успешность проекта. Основой качества проекта служит установившийся порядок управления качеством, присущий постоянной организации, которая участвует в проекте и вносит свой вклад в успех и результаты проекта. Управление качеством в постоянной организации определяет, какими будут: стратегия качества, его задачи, распределение ответственности, а также как будет осуществляться проект посредством планирования качества, применения стандартного порядка действий, контрольных мер и исправления через системы управления качеством. Критическими точками в управлении контролем качества являются места взаимодействия между проектами, программами или портфелями и постоянной организацией. В случае пренебрежения качеством существует риск невыполнения задач проекта, программы или портфеля. Предполагаемые функции продукта проекта должны быть утверждены согласно его фактическим функциям. Утверждение проводится на соответствующих стадиях в ходе проекта при участии заказчика, что обеспечивает соответствие товара требованиям.

6. Проектная организация – это группа людей и взаимосвязанная инфраструктура, содержащая систему (иерархию) полномочий, отношений и распределения ответственности, согласованных с предпринимательской деятельностью или функциональными процессами. Этот элемент компетенции охватывает конструирование и обслуживание самых необходимых ролей, организационной структуры, ответственности и возможностей проекта. Проектная и программная организации – это уникальные, кратковременные модели, адаптированные к фазам жизненного цикла проекта или к условиям цикла программы.

7. Проекты осуществляются командами людей, которые сформированы сугубо ради цели проекта. Работа команды охватывает управление командой и лидерство в её созидании, работу в составе команды и групповую динамику. Команды – это группы людей, работающие вместе для реализации конкретных задач.

8. Определение рабочих заданий и разрешение проблем составляет самую большую часть работы в жизненном цикле проекта. Большинство возникающих проблем, скорее всего, затрагивают временные рамки, стоимость, риски и продукты проекта либо появляются на стыке всех четырех факторов. Вариантами разрешения проблем могут быть такие действия, как: сокращение диапазона продуктов проекта, увеличение временных рамок или предоставление дополнительных ресурсов. Возможно использование различных методов решения проблем. Сюда могут входить: внедрение систематических процедур для выявления проблем и её истоков, творческая сессия, направленная на поиск идей и вариантов решения проблемы (например, мозговой штурм, всесторонний подход к вопросу, «мыслящие шляпы»), пересмотр вариантов, выбор предпочтительного варианта и принятие соответствующих действий по преодолению проблемы. Однако, прежде чем будут предприняты те или иные действия, следует проконсультироваться с заинтересованными сторонами и получить их одобрение. В случае возникновения нерешенных вопросов на пути решения проблемы, их можно преодолеть с помощью: переговоров, эскалации отношений с соответствующей заинтересованной стороной с целью заставить её принять решение, разрешения конфликта или антикризисного управления.

9. Портфель – это непрерывная часть деятельности организации, поток проектов и программ, вливающихся в портфель по мере их утверждения, и покидающих портфель по мере их завершения. Программы состоят из родственных проектов и взаимодействующих мероприятий, они обладают некоторыми из качеств портфелей, но выраженных в меньшей степени. Также, программы имеют ограниченные временные рамки, этим они отличаются от портфелей и приносят сопутствующую прибыль. Проекты могут быть разбиты на составные части с различных точек зрения, например, структуры работ проекта, проектной организации, стоимости проекта, информации и структуры документации. Структуры проекта – это ключевые механизмы, служащие созданию порядка внутри проекта, иерархические структуры, следящие за тем, чтобы ничего не было упущено из проекта. Работа может быть разбита на задания, группы работ и мероприятия. Эти секции или блоки будут ассигнованы поставщику ресурсов, будет составлен график выполнения работ, стоимость будет подсчитана, работа будет спланирована, поручена, контролируема и завершена. Затем, под руководством менеджеров проекта, программы и портфеля, будет составлен и подан отчет о выполненных работах и фактической стоимости. Проектная организация может быть разбита на подпроекты и модули Эти подпроекты и модули представляют отдельные части проекта и/или отдела постоянной организации, к которым принадлежат члены команды проекта или подпроекта. В случае, если менеджер проекта и/или члены команды не имеют достаточного опыта, структуры проекта должны быть составлены очень детально, чтобы обеспечить всесторонний охват всех аспектов проекта. На критическом пути проект может быть разбит на различные фазы, представляющие собой промежуточные продукты проекта, точки принятия ключевых решений (остановиться/продолжить), решения об инвестициях и так далее. Затраты могут быть разбиты на части: внешние и внутренние, по усмотрению и целенаправленно, капитальные издержки и доходы, а также с точки зрения сроков несения затрат. Потоки информации, относящиеся к проекту, могут быть разделены на группы баз данных, на информацию, выведенную на основе данных, на знания, построенные на основе информации, которые в конечном итоге ведут к осмысленному и обоснованному принятию ключевых решений. В случае, если данные сложные и объемные, могут понадобиться реляционная база данных, запросная система и инструменты добычи данных, которые помогут детально исследовать существующие данные. Проектная документация должна соответствовать установленным форматам: формулировке характера проекта, плану управления проектом, различным видам собраний команды, обзорам проекта, документации, связанной с продуктом проекта и т.д. Доступ ко всем физическим и электронным архивам документов должен быть контролируемым, документы должны пересматриваться и сохраняться.

10. Замысел проекта определяет его содержание. Если содержание проекта, программы или портфеля не определены должным образом и если дополнения или удаления элементов из проекта, программы или портфеля не документированы надлежащим образом, тогда ситуация может выйти из-под контроля. С точки зрения заинтересованных сторон, замысел проекта охватывает всю совокупность итоговых продуктов, включенных в проект. Решения по замыслу проекта, постепенно принимаемые на основе исходной концепции проекта, и документы, в которых дана детальная формулировка итогового продукта, ведут к получению искомого конечного итога. С точки зрения заинтересованных сторон, замысели итоговый продукт представляют собой совокупное наполнение проекта (его функциональные, технические характеристики и взаимодействие с пользователем). Проект должен произвести все, что описано в его замысле. Проекты некоторых типов также включают в себя географическую и пользовательскую среды, в которых будут функционировать новые системы или изменения к уже существующим системам, произведенным этим проектом. При определении масштабов проекта также очень важно оговорить, что не входит в его замысел. Итоговый продукт успешного проекта, программы или портфеля – это осязаемые и неосязаемые активы, созданные проектом, программой или портфелем для заказчика. Они представлены в виде чертежей, схем, описаний, моделей, прототипов, систем и продуктов различных видов. Итоговые продукты – это не только товары, предназначенные для продажи, или услуги, предоставленные по окончании проекта, это также операционные / эксплутационные процессы, организационные и кадровые изменения, необходимые для деятельности успешной организации.

11. Термин время охватывает такие процессы, как структурирование, упорядочение, продолжительность, оценивание и составление графика мероприятий и/или групп работ, включая распределение ресурсов по работам, установление сроков проекта, мониторинг и контроль их своевременного выполнения. Эти аспекты должны быть представлены в диаграмме критического пути проекта. Фаза проекта – это отдельный период времени в порядке следования проекта, который принципиально обособлен от других периодов. Она производит как итоговый продукт, так и решения, которые впоследствии станут основой для следующей фазы. Фазы имеют определенные задачи и могут иметь установленные сроки. Для различных типов (под)проектов могут быть использованы различные модели фаз, которые усложняют координацию проектов. Для выполнения определенных задач, сроков фазы или интервалов работ можно использовать контрольные точки/вехи.

12. Управление ресурсами подразумевает планирования ресурсов, состоящее из идентификации и распределения ресурсов согласно их мощностям. Этот процесс также включает оптимизацию использования ресурсов, постоянный мониторинг и контроль ресурсов. Понятие «ресурс» охватывает людей, материалы и инфраструктуру (сюда входят материалы, оборудование, помещения, услуги, информационные технологии, информация и документы, знания и фонды), необходимые для осуществления проектных мероприятий.Управление проектом должно удостовериться, что сотрудники обладают соответствующими техническими, поведенческими и контекстуальными компетенциями, а также снабжены адекватной информацией, инструментами и подготовкой, необходимыми для успешного выполнения задачи.

13. Управление затратами проекта подразумевает составление сметных предположений для каждой группы работ, подсистем и всего проекта, что послужит основой для составления полного бюджета проекта. Управление затратами также включает в себя: приведение в соответствие плановых и реальных затрат в различных точках проекта, оценку остаточной стоимости, а также корректировку окончательной оценочной стоимости. Стоимость итогового продукта проекта должна поддаваться измерению и вычислению. Стоимость любого изменения должна быть подсчитана, согласована и зафиксирована документально. В стоимость проекта должны быть внесены все накладные расходы, включая такие дополнительные пункты выделения средств, как услуги и поддержка офиса. Объемы оплаченных работ должны соответствовать продукту, который был произведен проектом, и условиям оплаты, оговоренным в контракте. Руководство проектом применяет методы мониторинга, проверки и осмысления фактического качества итогового продукта, решает, какая работа должна быть указана в счет-фактуре, следит за фактическим использованием ресурсов (выписывание счетов подрядчикам, учет часов по ведомостям отработанного времени). Это является основой для отчетности и контроля затрат. Финансовое управление проектом следит за тем, чтобы на всех фазах проекта руководство проекта было проинформировано о количестве ресурсов необходимых для каждого интервала времени. Объемы необходимых ресурсов зависят от стоимости проекта, календарного графика и условий оплаты. Руководители проекта также анализируют доступные финансовые ресурсы и управляют их излишком или перерасходом.

14. Под закупками подразумевают приобретение у поставщиков работ, товаров или услуг для проекта по самой выгодной цене. Действия по приобретению работ, товаров и услуг, поставляемых другими организациями, должны соответствовать формальным требованиям: поставщики должны четко знать, что от них ожидают, как организация-получатель осуществляет контроль и в чем заключаются обязательства каждой стороны. Контракт – это юридическое соглашение между двумя или более сторонами, обязывающее их выполнять работы или поставлять товары и услуги согласно оговоренным условиям. Контракт может быть заключен в форме устного соглашения или документа, подписанного участвующими сторонами. Цель контрактного соглашения – контроль над соблюдением формальных требований к контракту и, после подписания соглашения, управление контрактом во время жизненного цикла проекта.

15. Часто в проект необходимо вносить изменения вследствие непредвиденных обстоятельств. Может возникнуть необходимость изменить технические требования к проекту или условия контракта, заключенного с подрядчиками или клиентами. Мониторинг изменений должен вестись по базовому (целевому) плану проекта, согласно процедурам, изложенным в бизнес-плане. В начале проекта процесс управления изменениями должен быть согласован со всеми заинтересованными сторонами. Предпочтителен проактивный (упреждающий) подход к управлению изменениями, который предвидит необходимость изменений, а не ход событий, при котором реагирование имеет место только тогда, когда необходимость изменений очевидна. Внесение изменений в замысел или в технические требования к продукту проекта должно проходить посредством официальной процедуры. Процесс изменений охватывает все аспекты, которые могут следовать за требуемыми изменениями или выявленными возможностями.

16. Контроль основан на задачах, планах и контрактах проекта. Функция контроля предназначена для измерения фактического продвижения и выполнения проектных работ на основе базового плана и принятия мер по внесению изменений в случае необходимости. Элемент отчетности предназначен для предоставления и распространения информации о состоянии работ по проекту и для прогнозирования хода событий вплоть до конца проекта или программы. В отчетность также входят финансовый аудит и обзор проекта.

17. Управление информацией включает в себя моделирование, сбор, отбор, хранение и извлечение данных (форматированных, неформатированных и графических данных, документальных и электронных копий). Следует проявлять осторожность в том, кто имеет доступ и к какой информации. Наблюдается тенденция к заваливанию людей излишней информацией. Заинтересованные стороны должны получать только ту информацию, в которой они нуждаются, в удобной для них форме, что позволит им предпринять необходимые действия. Система документации должна быть построена на правилах, относящихся к тому, какая информация содержится, в каком разряде и типе документа, в каком формате эта информация подана в документе. Управление документацией описывает процессы производства, распространения, идентификации; формирование файлов, архивацию, определение критериев доступа и конфиденциальности, извлечение и уничтожение документов.

18. Коммуникация – это эффективный обмен и понимание полученной информации между сторонами. Эффективная коммуникация является жизненно важной для успеха проекта, программы или портфеля; чтобы ожидания соответственных сторон были оправданы, они должны получать верную информацию, регулярно и точно в срок. Коммуникация должна быть полезной, ясной и своевременной. Коммуникация может принимать различные формы: устную, письменную, текстовую или графическую, статическую или динамическую, формальную или неформальную, добровольную или запрошенную с использованием различных носителей информации, таких как бумага или электронные средства. Коммуникация может происходить во время бесед, встреч, семинаров и конференций, а также при обмене отчетами, протоколами совещаний или неофициальными мнениями. План коммуникации подготавливается руководством проекта, программы или портфеля.

19. Запуск проекта служит основой для успешной программы или проекта. Очень часто для запуска характерна неопределенность, фрагментарность информации или отсутствие доступа к ней. Требования заинтересованных сторон лишены четких очертаний, ожидания нереалистичны, календарные графики неосуществимы, а их преждевременный оптимизм и энтузиазм следует немного разбавить реальностью. Хорошо подготовленная и эффективно проведенная пусковая встреча рабочей группы, а также верный подбор персонала проектной команды могут увеличить шансы успешного прохождения жизненного цикла программы/проекта. Пусковая встреча рабочей группы должна сосредоточить своё внимание на составлении устава и плана управления программой/проектом, на четком описании ролей членов команды и критического пути программы/проекта. В рамках портфелей, как правило, вместо фазовой структуры применяются интервалы времени, обычно связанные с бюджетом и/или бизнес-планированием и циклом поставок. Стандартом является годичный календарь планирования и поставок с учетом ключевых встреч и точек принятия решений, касающихся планирования стратегии, ресурсов и бюджета, а также контроля. Тесное взаимодействие между руководствами проекта, программы и портфеля является решающим для обеспечения поддержки проектов, программ и портфеля (-ей) со стороны высшего руководства. После принятия решения о продолжении программы или проекта выполняется запуск следующей фазы, принимая во внимание такие аспекты: конкретные задачи следующей фазы программы/проекта; любые необходимые организационные изменения; потребность повторно ратифицировать или модифицировать устав и план управления программой/проектом; обновление детального календарного плана, плана затрат и обязательств по ресурсам.

20. Закрытие проекта означает завершение проекта, программы или фазы проекта после достижения результатов программы, проекта или его фаз. Каждая фаза проекта или подпроекта должна пройти через процедуру официального закрытия, состоящую из: оценки выполнения работ фазы и документации, полученного опыта, проверки достижения задач по фазе и соответствия ожиданиям клиента. Проектные предложения для следующих фаз(-ы) проекта должны быть пересмотрены, и любые вопросы, требующие решения, поданы на подтверждение в соответствующий орган. При закрытии проекта или программы в случае, если был подписан официальный контракт, следует рассмотреть такие аспекты: передача полномочий от подрядчика владельцу проекта, начало гарантийного срока и необходимость выписки окончательного счета-фактуры. Следует провести вручение эксплуатационных документов («как построено») и обучение тех, кто будет использовать продукт проекта (например, информационно-коммуникационные системы и т.д.). Это обязательно для того, чтобы выгода от инвестиций, вложенных в проект или программу, была внедрена. Результаты проекта и приобретенный опыт оценены, извлеченные уроки документированы для усовершенствования будущих проектов. Так как члены проектной команды будут задействованы в новых проектах, их следует официально освободить от исполняемых ролей и обязанностей.