Стратегія підприємства

Тема № 1

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выжи­вать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко воз­росло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глоба­лизация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие ин­формационных сетей, делающих возможным молниеносное распростране­ние и получение информации, широкая доступность современных тех­нологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического уп­равления.

Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и про­цесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зави­сит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциа­ла, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагаю­щие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принци­пах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического управления.

Стратегическое управление связано с постановкой целей органи­зации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обес­печивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления.

Другим конечным продуктом стратегического управления являет­ся внутренняя структура и организационные изменения, обеспечиваю­щие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все дру­гие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущ­ности не дает да и не может дать точной и детальной картины буду­щего.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты вре­мени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачас­тую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспе­чит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегичес­кие изменения.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес­кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих (или, следующих) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное вли­яние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью структуры стратегического управле­ния. Рассмотрим вкратце содержание каждого из пяти процессов управления.

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие ос­новные задачи:

· окончательное уяснение сущности определенных целей, вырабо­танных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается оконча­тельное "добро" на реализацию стратегий. При этом возможны кор­ректировки, если произошли изменения в среде, а также в том слу­чае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе целей и стратегий;

· более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для за­интересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стра­тегий. Важной задачей является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ре­сурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по по­воду организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организа­ционную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная.

Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только кон­центрировать внимание на том, для чего делается изменение, к чему оно должно привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменение будет воспринято, какие силы и в какой форме будут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменения и какими методами оно должно осуществляться. Поэтому для успешного проведения изменение высшее руководство должно не­зависимо от типа, сущности и содержания изменения составить сце­нарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление; закрепить про­веденное изменение.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации страте­гии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, ес­тественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако при этом необходимо избегать из­менений плана при появлении любых новых обстоятельств. Новый план может быть принят только тогда, когда он сулит возможности получения выгод, заметно больших, чем те, которые будут получены при осуществлении реализуемого стратегического плана.

Анализ и выбор стратегии.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

· какой бизнес прекратить;

· какой бизнес продолжить;

· в какой бизнес перейти.

Первое направление определения стратегии связано с лидерством в минимизации издержек производства.

Второе направление определения стратегии связано со специализацией в производстве продукции.

Третье направление определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выб­ранном рыночном сегменте.

Процесс выбора стратегии включает следующие основные шаги:

· уяснение текущей стратегии;

· анализ портфеля продукции;

· выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует.

Анализ портфеля продукции. 0представляет собой один из важней­ших инструментов стратегического управления, поскольку дает наг­лядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса и как портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступ­ление денег, обновление и отмирание.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий, что было рассмотрено ранее. Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются сле­дующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую мо­гут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Веду­щие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к ук­реплению этого положения. При этом важно искать возможности раз­вертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих больши­ми задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состоя­ния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, нап­ример, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если отрасль бурно развивается, то вы­бор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выби­рать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с по­мощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения,

Интересы и отношение высшего руководства играют очень боль­шую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают слу­чаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать ранее принятые им решения, даже если и открываются новые перспективы. Ру­ководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть реша­ющим в выборе стратегии развития. Например, отношение высшего ру­ководства к риску играет ключевую роль в выборе стратегии разра­ботки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на ди­версификацию, эта поглощение другой фирмы исходя только из того, чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также существенно влияют на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую от­расль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому при выборе стратегий поведения фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее количество вариантов стратегий нежели, фирмы с сильно ограниченными финансовыми воз­можностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы яв­ляется сильным ограничительным фактором при выборе стратегии раз­вития фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников - важнейшее условие, обеспечивающее возможность пере­хода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего производства.

Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стра­тегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые будут сдерживать либо корректировать возмож­ности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и зак­ладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий фирмы.

Степень зависимости от внешней среды существенно влияет на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, когда фирма нас­только зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость мо­жет быть обусловлена также правовым регулированием поведения фир­мы, например антимонопольным законодательством, социальными огра­ничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от поли­тических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и воз­можности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и ка­лендарное время, и временную продолжительность интервалов после­дующего осуществления конкретных действий по реализации страте­гии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в ко­торые появляется возможность для осуществления стратегии. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, в конку­рентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учи­тывать время и соответственно управлять процессами во времени.

Оценка выбранной стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих воз­можности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является ос­новным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соот­ветствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по сле­дующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требовани­ями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени уч­тены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стра­тегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура ус­пешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправ­данности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким нега­тивным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.