Руководство системой качества

Достаточно серьезным представляется следующий фактор:

Кто должен управлять системой, т.е. ее разрабатывать, внедрять и обеспечивать ее эффективное функционирование?

Если судить по сущности, масштабу системы, ее сложности и то, что ею должны заниматься все, в т.ч. и руководство, то руководить, управлять работами может только руководитель. Так это всегда и декларировалось. Во всех системах, по крайней мере, в нашей стране. Декларировалось, но не делалось, за редким исключением.

Причина здесь проста и понятна, она не субъективна, она объективна. Ведь у руководителя, особенно отечественного, такая масса каждодневных проблем, которые он должен решать немедленно для того, чтобы предприятие могло существовать в настоящий момент, а на создание, внедрение системы, как считают специалисты, необходимо 5-10 лет постоянной, кропотливой работы, и лишь тогда она может дать эффект. А что будет через такое время – неизвестно, тогда как выполнение им текущих вопросов тут же дает соответствующие результаты.

Может быть, участие руководителя в работах по системе ограничить какими-то разумными рамками?

Вот как объясняется роль руководителя в системе в работе [12]: «Первое лицо берет всю ответственность на себя, но дублирует ее на всех остальных и делегирует им соответствующие полномочия и берет на себя следующие обязательства:

- объявляет качество целью №1;

- возглавляет работы по разработке политики в области качества;

- организует разработку СК и назначает ОПР (ответственного представителя руководства по качеству);

- определяет требования к системе;

- контролирует ход разработки;

- осуществляет контроль за функционированием;

- руководит процессом улучшения системы».

Судя из этих, предложенных руководителю обязанностей, согласно СК-ИСО, ему надо много, повседневно заниматься этими работами. Плохо верится, что это возможно. Впрочем, кажется, что в это не верит никто, в т.ч. и авторы систем.

Вот как описывается процесс внедрения системы в статье [11], называется эта часть «Типичная схема внедрения стандартов на типичном постсоветском предприятии». (В этой статье дается довольно подробное описание процесса, отмечая, что это очень похоже на фельетон, мы же изложим только его смысл и роль руководства в этом процессе):

«На одном из предприятий появилась необходимость внедрения стандартов ИСО. Провели переговоры с несколькими фирмами. Только одна фирма потребовала начать работу с руководителя предприятия и состоянии качества на предприятии. Эта фирма была сразу отброшена как неделовая. Остальные брались за работу, обещая ее сделать без больших проблем для завода – только плати. С одной из таких фирм заключили договор, создали группу при отделе стандартизации и 2 года писали стандарты. После этого выяснилось, что разработанные документы совсем не приемлемы для предприятия, а что должно быть, также никто объяснить не мог.

Группу разогнали, пригласили иностранных консультантов. Денег не пожалели. Через год иностранные консультанты заявили, что на этом заводе у них ничего не получается.

Тогда решили заключить договор с той самой фирмой, которая была отвергнута как «неделовая», приняв ее условия.

Через полгода организовали встречу с генеральным директором, который выслушал консультантов с пониманием, подтвердил, что качество – это самое главное для завода, что он будет лично руководить этими работами. Эта встреча была первой и последней. Генеральный директор больше не нашел возможности встречаться, т.к. был занят более важными делами, если не был в командировках.

Тем не менее, через год работа была завершена и получен сертификат.

Финал этой истории грустный – вскоре качество на этом заводе стало таким, что потери от низкого качества стали приближаться к фонду оплаты труда, и генеральному директору вместе с заместителями пришлось заниматься вопросами качества».

Видимо, этот пример следует считать реальным и типичным для сегодняшних реалий отечественных предприятий и внедрения системы на них, а, возможно, и не только на отечественных.

Таким образом, руководитель не имеет возможности заниматься таким объемом работ, как рекомендуют авторы системы, но кто-то должен заниматься этими работами.

Выход находится в изобретении совершенно новой должности – ответственный представитель руководства (ОПР). В этой должности заложен опять какой-то труднодоступный смысл, о котором можно только догадываться, а вариант догадки практически единственный и о нем говорят открыто, - коли руководителю нет возможности заниматься системой, он делегирует предписанные ему обязанности ОПР.

Но это положение вызывает много вопросов.

Дело в том, что на большинстве фирм руководитель службы качества входит в руководство предприятия и на руководителе службы качества лежит вся работа и вся ответственность по качеству. Как же тогда эти два руководителя должны делить руководство, по сути дела, одной отраслью? Эта проблема решается на отечественных предприятиях, как правило, просто. Заместитель руководителя по качеству, он же и ОПР.

Вопрос только в том, зачем это надо и как тогда правильнее назвать – зам. руководителя-ОПР или наоборот? Ведь у ОПР есть определенные функции. Какие же ставятся на первое место?

И самое главное – нужно ли это? Вот в чем вопрос самый главный. Польза от этого или вред?

Ведь неясность, неопределенность дает возможность различных толкований, которые используются по-разному, зачастую не для пользы дела.

А если достаточно четко отработанные и понятные отечественные системы качества так тяжело внедрялись на предприятиях, надо ли говорить, как сложно внедрять такую непростую и малопонятную систему ИСО, особенно II и III редакции?

Анализ системы качества на основе МС ИСО 9000 – 2000г

Попытаемся разобраться в сущности системы, её преимущественного отличия от предыдущего варианта.

Определение системы упростилось и звучит так:

Система менеджмента качества – это система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству (термин 2.3.2. ГОСТ Р ИСО 9000 - 2001).

Система менеджмента (термин 3.2.2.) – система для разработки политики и целей и достижение этих целей.

Система (термин 3.2.1.) – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов.

Менеджмент – скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией.

Соединив эти определения, получим:

Система менеджмента качества – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов для скоординированной деятельности по руководству и управлению организацией для разработки политики и целей и достижение этих целей. Упростив это определение, получим:

Система менеджмента качества – это деятельность организации по разработке политики и целей в области качества и достижение этих целей.

Это определение, при его анализе, адекватно определению ИСО 8402 и не менее сложно, чем предыдущее (см. раздел 5.1 или [1]) и вызывает многие вопросы, например, такой:

Согласно определению, система служит для разработки политики и целей, определяемых предприятием. Но политика и цели предприятия могут быть различными у разных предприятий, особенно отечественных в настоящее время. Система же должна соответствовать политике и целям. Что же из этого следует? Что система также может быть различной и не соответствовать требованиям ГОСТ Р ИСО 9000-2001.

Но ставить такой вопрос, видимо не корректно, т. к. система все-таки предназначена для обеспечения качества, необходимого потребителю и именно поэтому должна соответствовать принципам, положениям системы и ее требованиям.

Тогда определение системы в его переводе на русский язык может быть правильнее было бы таким:

Система менеджмента качества – это деятельность организации направленная на обеспечение (достижение) качества, желаемое (ожидаемое) потребителями.

Несмотря на то, что система и терминологический словарь были существенно переработаны, и как кажется, авторы стремились сделать его понятным и доступным, все же многие положения и термины вызывают вопросы, что отмечают и ведущие отечественные специалисты.

Так профессор В. Ю. Огвоздин в работе [1], дает анализ определений и предлагает свои варианты, причем достаточно их обосновывая.

Еще более жестко ставит вопросы профессор В. Н. Спицнадель в работе [15], где анализируется ряд положений.

Он пишет:

Попробуем разобраться в этом сумбуре понятий, которые порождают многочисленные вопросы практиков производства:

- почему не работают в полную силу МС ИСО 9000?

- почему к методологическим МС ИСО до сих пор не добавлены методические документы в виде указаний, как этого требует Госстандарт?

- почему МС ИСО не имеют научной основы?

- почему переход от МС ИСО 1987г. к МС ИСО 1994г. не является их дальнейшим развитием?

- почему в стандартах отсутствуют практически вопросы по сертификации системы?

И хотя эти вопросы ставились, в отношении, в первую очередь, редакции ИСО 94г., они и сегодня не стали менее актуальны.

Вызывает вопрос и качество т. н. аутентичного перевода на русский язык, причем это проблема не новая. В свое время английский термин “control”, был переведен как “контроль”, тогда как его следовало бы перевести как “управление”, что в корне меняло понимание о той системе.

В своей работе [6] профессор В. В. Окрепилов анализирует перевод ряда терминов, отмечая их многозначность и отмечает, что их переводы на русский язык остались во многом субъективными, зависящими от вкуса и понимания того или иного переводчика, а в работе [16] перевод стандартов ИСО 9000-2000 подвергается достаточно жесткой критике и делается вывод, что нужен новый перевод.

В связи с этим специалисты предлагают пользоваться версией на иностранном языке.

А профессор В.А. Лапидус рекомендует прекратить критику новой версии стандартов, поскольку новая версия существует и другой, видимо, не будет. Надо осмыслить и понять то, что есть. Для этого есть консалтинговые фирмы по разработке и внедрению систем, ведущие из которых связаны с иностранными, типа ОС Регистра Ллойда (LRQA), Бюро Веритас (BVQI) или TUV CERT (LRQA), которые хорошо известны в нашей стране.

Принципы и основные положения системы ИСО 9000-2000 мало отличается от предыдущей, что подчеркивает ее цель и направленность, аналогичную предыдущей, однако, обращают внимание некоторые новые положения.

Это, прежде всего – процессный подход. Его можно рассматривать как новый метод или механизм, позволяющий повысить эффективность системы.

Но этот метод надо еще осмыслить, понять и апробировать на практике. Пока, первый опыт предприятий при освоении этого метода говорит больше о проблемах внедрения этого метода.

В стандартах ИСО 9000-2000 усилен акцент на постоянное улучшение. Для этого разработан стандарт ИСО 9004, цель которого улучшение деятельности организации и удовлетворенности потребителей и других сторон. И хотя в предыдущих версиях такие цели тоже имели место, в новой версии усиление этого фактора, должно положительно сказаться на деятельности организации.

Постоянное улучшение – является одним из положений системы.

Следующим за ним идет “роль статистических методов”, которые были одним из обязательных элементов системы. Разработаны и методические указания по применению этих методов: ИСО/ТО 10017. Не совсем понятна цель такого переноса, способна ли она повысить применение этих методов и их эффективность.

Ведущий стандарт системы ИСО, стандарт в российской интерпретации «ГОСТ Р ИСО 9001-2001 СМК. Требования» изменен вновь практически полностью.

Попытаемся осмыслить это изменение с научной точки зрения и вопросов, которые ставит В.Н. Спицнадель.

Структура стандарта ИСО 9001-1987г. состояла из блока (называем его так) этапов жизненного цикла продукции (их было определено 11) и общесистемных управленческих функций. Ниже (глава 3.3) была рассмотрена концепция такой структуры.

Структура стандарта ИСО 9001-1994 имела элементную форму, где были избраны 20 элементов, якобы определяющих качество (об этой структуре также – глава 3.3).

В новой редакции, просматривается новый подход, отличный от первых двух.

Восстановляется блок жизненного цикла продукции. О его содержании несколько ниже. Этот блок, по замыслу авторов должен работать в тесном взаимодействии с другими тремя структурными составляющими системы (назовем их также блоками): измерение, анализ, улучшение; ответственность руководства; ресурсы. Эти четыре блока и составляют структуру системы.

Все это в стандарте представлено как процесс и дана его схема. Видимо в этом и заключается новый научный подход к структуре ведущего стандарта, принципиально отличающийся от предыдущих.

В этом варианте отсутствует блок общесистемных (управленческих) функций. Часть из них сохранилась в других разделах. Так “подготовка и обучение персонала” – в блоке «6. менеджмент ресурсов»; “информация о качестве”, в нескольких разделах, “корректирующие и предупреждающие действия” в блоке «8. Измерение, анализ, улучшение», там же – “внутренние проверки качества”, «статистические методы» упоминается в разделе 8 и т.д.

Ряд достаточно важных функций, таких как “мотивация персонала”, “экономика качества” и т.д. нет вообще.

В системе ИСО 2000 г. сохранены все элементы предыдущей системы и приведена таблица соответствия процедур, однако не в адекватной форме. Например, такие элементы как ”статус контроля” или “статистические методы” лишь упоминается, т. е. отсутствуют данные подпункты. «Идентификация и прослеживаемость» «собственность потребителя» выделены в подпункты этапа производства и обслуживания. Все послепроизводственные стадии: упаковка, хранение, транспортировка, упоминаются в подпункте стадий “производства и обслуживание», да и само объединение производства и обслуживание совершенно непонятно.

В то же время в стадию жизненного цикла выделяется «управление устройствами для мониторинга и измерения».

Такая же масса вопросов возникает и по разделу 8. “измерение, анализ, управление”.

Если еще можно догадываться, что “контроль качества” “спрятан” в этом разделе, то где такой важный раздел как “разработка процессов”.

Несмотря на все вышеперечисленные недостатки, система ИСО 2000г. внедряется на отечественных предприятиях более активно, хотя количество предприятий её сертифицировавших ещё значительно отстаёт от передовых промышленных стран. Как это было с начала внедрения этой системы, этой работой занимаются в основном по необходимости, то есть по требованию заказчика, причём далеко не всегда преследуется цель существенного улучшения качества. Главная цель, как правило, получение сертификата.

Исходя из вышесказанного, следует отметить ряд положений, которые на наш взгляд, нуждаются в обработке.

Во-первых, это состав и структура требований системы, которые говорят о том, что надо делать, и не отвечают на вопрос как надо делать. При этом оценка системы лежит, в основном на экспедиторе-аудиторе, причём любое его решение можно оспаривать. То есть система сложна для аудита.

Во-вторых, и это на наш взгляд главное, в требованиях системы отсутствуют важнейшие направления по обеспечению качества, которые были в предыдущих системах. Это хорошо понимают специалисты и говорят, что если система неэффективна, надо вводить дополнительные элементы [7]. Именно так создана американская система QS 9000 и в определённой степени отечественный стандарт на систему ИСО для военной техники [4].

Видимо это понимают и наши идеологи – системники. По крайней мере, все основные документы систем ИСО изданы отечественными стандартами. Может быть, это и хорошо с точки зрения гармонизации. Эту систему (QS 9000) внедряют многие страны для автомобильной промышленности, но ведь в нашей стране не только автомобильная промышленность, к тому же хватает отечественных разработок для любых направлений деятельности по качеству.

Как нам представляется, система стала бы гораздо эффективнее, если бы в требования был введен ряд необходимых и достаточно проработанных в нашей стране направлений деятельности, а также появились бы требования к системе качества.

Подобный опыт совершенствования систем качества имеется на отечественных предприятиях, в частности Удмуртской Республики, на что имеются публикации в научно-технической печати [38, 39, 40]

Например, совершенно непонятно почему так много написано о требованиях к руководителю и ничего к службе качества. Ниже, во второй части работы, предлагаются некоторые варианты совершенствования системы, её большей адаптации к отечественным реалиям.

ГЛАВА VI. СИСТЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА