Прогнозирование и предупреждение

(стимулирование) конфликтов

Прогнозирование конфликта — один из важнейших видов дея­тельности субъекта управления, направленный на выявление при­чин данного конфликта в потенциальном развитии [3, С. 78].

Основными источниками прогнозирования конфликтов являет­ся изучение объективных и субъективных условий и факторов взаи­модействия между людьми, а также их индивидуально-психологиче­ских особенностей. В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть: стиль управления; уровень социальной на­пряженности; социально-психологический климат; лидерство и мик­рогруппы и другие социально-психологические явления.

Предупреждение конфликта — вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфлик­та [3, С. 79].

Необходимо отметить, что предупреждение конфликтов основывается на их прогнозирова­нии. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная де­ятельность по нейтрализации действия всего комплекса детермини­рующих его факторов. Это вынужденная форма пре­дупреждения конфликта.

Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоян­ный анализ как общих, так и частных причин конфликтов.

Кроме того, конфликты можно предупреждать в превентивной форме, осуществляя в целом эффек­тивное управление социальной системой. В данном случае управление конфликтом (в том числе и предупреждение конфликта) является со­ставной частью общего процесса управления в этой системе. Основны­ми путями такого предупреждения конфликтов в организациях могут быть:

• постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;

• подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-
психологических особенностей;

• соблюдение принципа социальной справедливости в любых ре­шениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;

• воспитание сотрудников, формирование у них высокой психо­лого-педагогической культуры общения и др.

Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликтов.

Для этого проводятся различные методы диагностики. По мнению А.Я. Кибанова, диагностика конфликтов - это знание основных параметров конфликтного взаимодействия (состава участников, объекта разногласий, характера и степени остроты противоречий, «сценария» развития взаимодействия) с целью управленческого влияния на противостоящие стороны [5].

Рис. 6. Методы диагностики конфликтов

Рис. 7. Диагностические средства конфликтологии

Конечная цель диагностики конфликтов – получение новых и достоверных знаний о конфликтном взаимодействии, выработка на их основе практических рекомендаций, которые реально улучшили бы конструктивное решение конфликта [6].

Современная конфликтология для диагностики конфликтов а широко использует методы и методики, разработанные в других отраслях знаний, в частности в психологии и социологии. Анализируя и обобщая диагностические средства (Кибанов А.Я.), нами на рис. 6. представлена их схема.

Таким образом, представленные (рис. 7) методы диагностики конфликтов, используемые в социологии, психологии и других науках могут применяться для диагностики организационных конфликтов.

Конкретные методики диагностики различных видов конфликтов приведены в приложении 5.

Проведение диагностики, по мнению Н.В. Гришиной, предполагает определение следующих положений.

1. Истоков конфликта, субъективных или объективных переживаний сторон, способов «борьбы», противоречия мнений, событий, затронутых потребностей и интересов.

2. Биографии конфликта, т.е. его история, фон, на котором он прогрессировал, нарастание конфликта, кризисы и поворотные точки в его развитии;

3. Участников конфликтного взаимодействия: личностей, группы, подразделений.

4. Позиций и отношений сторон, их взаимозависимости, ролей, ожиданий, личных отношений.

5. Исходных отношений к конфликту – хотят и могут ли стороны сами решить конфликт, каковы их надежды, ожидания, установки, условия, либо конфликт спровоцирован специально в интересах одной из сторон, которая постоянно поддерживает уровень напряженности.

Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонентов, свидетелями конфликта и др.

Л. Гринхелг (Greenhalgh, 1986) предлагает следующую модель диагностики конфликтов.

1. Предмет спора. Является ли он «делом принципа» или затрагивает отдельные разногласия сторон.

2. Размер ставок. Какова ценность того, что может быть потеряно участником конфликта в случае неудачного для него исхода.

3. Характер и степень взаимозависимости участников в данном конфликте (соперничество или компромисс), при котором стороны могут обоюдно выиграть от решения конфликта.

4. Характер отношений сторон. Являются ли они эпизодическими (ограниченными данной ситуацией – одиночная трансакция) или участников конфликта связывают длительные отношения.

5. Структура сторон. С точки зрения разрешения конфликтов сильный лидер способен объединить своих сторонников для принятия соглашения, может занимать жесткую позицию в переговорах и вести жесткий торг, но обеспечивают выполнение принятых соглашений. В случае слабого лидера его позиция может оспариваться несогласными с ним членами группы.

Проведение переговоров

Да

Рис. 8. Схема диагностики конфликта

6. Участие третьей нейтральной стороны, даже активно не вовлеченной в диалог, самим своим присутствием способно сдерживать деструктивные проявления, прежде всего эмоциональные. Позитивное влияние зависит от престижна, влиятельности, доверия и нейтральности третьей стороны.

7. Воспринимаемый прогресс конфликта. Существует ли возможность равной «цены» конфликта для обеих сторон или же одна из них чувствует себя более пострадавшей.

Широкую известность получила схема диагностики конфликта А.Я. Кибанова (рис.8) [5].

Существует также модульная методика диагностики межличностных конфликтов (А.Я. Анцупов), которая включает четыре базовые измерительные шкалы: отношение к каждому члену группы; представление об отношении каждого к нему самому; качество выполнения должностных обязанностей; развитость нравственных качеств [1]. Применение данной методики (МСА - Модульный социотест А.Я. Анцупова) будет рассмотрено в теме организационные конфликты.

2.1.3. Способы и приемы п редупреждение конфликта

Конфликт можно предупредить путем изменения как своего поведения, так воздействуя на поведения партнера.

К основным способам и приемам п редупреждение конфликта, т.е. изменения своего поведения в предконфликтной ситуации, можно отнести следующие:

• умение прекратить или сгладить обостряющийся спор можно различными приемами: свести проблему к шутке; перевести разговор на другую тему; уступить, если проблема спора не особенно важна и др. Признаками высо­кого эмоционального накала могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, теми и тембр речи;

• учитывать, что сообщаемая партнером информация может теряться и иска­жаться. Только из-за этого ваши с партнером позиции по проблеме могут значительно различаться. Именно это, а не действительные противоречия между людьми, может способствовать возникновению предконфликтной ситуации;

• децентрация — понятие противоположное по значению «эгоцентризму», способность видеть и обсуждать проблему с различных точек зрения;

• сообщать партнеру, что он не прав, вовсе не обязательно при свидетелях, тем более настаивать па публичном признании неправоты и т. п. Необходимо быть твердым по отношению к проблеме и мягким по отношению к людям;

• осознать, что тревожность и агрессивность сказываются как на восприятии ситуации, так и на характере взаимоотношений человека с окружающими, повышая конфликтность. Снижать их можно, используя аутогенную тренировку, физические упражнения, организуя полноценный отдых, поддерживая благоприятный социально-психологический климат в семье и т. п.;

• контроль за собственным психическим состоянием, позволяет существенно повлиять на свое восприятие и оцен­ку складывающейся ситуации, предупредить собствен­ное раздражение;

Рис. 9. Способы и приемы предупреждение конфликта путем изменения

своего поведения и воздействия на партнера

• окружающие так же, как и мы, обладают своими интересами и имеют право отстаивать их. В основу взаимодействия с ними должно быть положено со­трудничество, которое позволит учесть потребности обеих сторон;

• улыбка — важный невербальный компонент общения. Она выполняет це­лый ряд позитивных функций и может приводить к уменьшению негатив­ных эмоций, если они есть;

• нужно рассчитывать не только на лучший, но и на худший вариант развития событий, быть готовым к нему и не завышать свой прогноз в отношении воз­можных поступков окружающих. Негативные эмоции часто являют­ся реакцией человека на заметное и значимое несовпадение реального хода развития событий с тем, на который он рассчитывал, и способствуют возникновению конфликтов;

• искренняя заинтересованность проявляется в стремлении понять проблемы партнера по общению, в желании помочь ему хотя бы советом, в сочувствии; в предупреждении конфликтов высока роль здорового чувства юмора, которое способно разрядить ситуацию и снять собственное напряжение (рис. 9) [1, С.193].

К основным способам и приемам воздействия на партнера т.е. п редупреждение конфликта можно отнести сле­дующие:

• реально подходить к возможностям оппонента и заданию сроков выполне­ния задачи; завышенные требования и нереальные сроки выполнения рабо­ты приводят к тому, что подчиненные не могут добиться поставленных це­лей, делают ее быстро, но плохо, либо не укладываются в срок;

• быстро идут только разрушительные процессы. Занимаясь перевоспитани­ем оппонента, не следует рассчитывать на немедленные результаты. Эти ожи­дания могут привести к конфликтам;

• необходимо уметь оценивать актуальное настроение оппонента. Если он по­вышенно агрессивен, то нецелесообразно начинать с ним обсуждение ост­рой проблемы;

• знание закономерностей невербального поведения человека поможет более глубоко и оперативно оценивать истинные намерения собеседника и заранее обнаруживать угрозу конфликта;

• нужно информировать оппонента о том, в чем затронуты ваши интересы. Он может просто не догадываться об их существовании; иметь верное представление о мотивах или слабостях других затруднительно;

• мягкая позиция по отношению к оппоненту компенсирует жесткость защи­ты ваших интересов. Это уменьшит вероятность конфликта, увеличив ваши шансы на отстаивание своих прав;

• возможность выговориться позволяет минимизировать негативные эмоции оппонента, что важно для конструктивного выхода из предконфликтной си­туации;

• принимая решения, необходимо оценивать, чьи интересы оно может затро­нуть. Еще лучше согласовывать их с людьми до того, как они будут приняты. Человек оказывается не готов к внезапным изменениям обстановки, когда он вынужден принимать решения экспромтом;

• для предупреждения конфликтов важно обсуждать с оппонентом только тот вопрос, который необходимо решить. Не стоит пытаться одновременно обсуждать способы решения нескольких проблем, если все они вызывают труд­ности в согласовании интересов;

• в любой ситуации важно оставлять оппоненту возможность «сохранить свое лицо». Человек, поставленный в безвыходную ситуацию, униженный и ос­корбленный, легко идет на острые конфликты ради сохранения чести и достоинства;

• чем более расположен к вам собеседник, чем более вы воспринимаете его как личностно значимого человека, тем меньше вероятность конфликтов;

• категоричность суждений — далеко не всегда признак зрелости ума. Крайние оценки часто ошибочны и несправедливы, а безапелляционное мнение вызывает у собеседника желание оспорить его, даже если оно по существу правильное [1, С.195].

Люди, подвергаясь внешнему и внутреннему воздействию самых различных факторов, различаются по уровню устойчивости своих реакций на окружающих, ситуацию, а также по поведению. Такая устойчивость будет зависеть как от воздействия окружающей среды, так и от внутренней структуры личности.

Толерантность — это готовность к принятию иных логик и взглядов, право отличия, непохожесть, инаковость, это фактор, стабилизирующий систему (лич­ность, общество) изнутри [1, С.199]. В контексте изложенного, толерантность как фактор устойчивости системы, который может быть рассмот­рен как ценность, установка, личностное качество, а также социально-психологический фактор, который играет немаловажную роль в предупреждении конфликтных ситуаций. Эффективность поведения толерантной личности в конфликтной ситуации в сравнении с интолерантной — значительно выше. В процессе общения толерантность является позицией зрелой, самостоятельной, имеющей собственные ценности и интересы личности. В этом случае личность проявляет готовность защищать свое «Я» неконфликтными способами. Одновременно личность с уважением относится к позициям и ценностям других людей, пусть даже оппонентов в конфликте, четко осознает объективные и субъективные трудности, возникающие в процессе общения, и своевременно на них реагирует.

По направленности толерантность подразделяется на:

• внешнюю толерантность (к другим) — сформированное убеждение, позво­ляющее личности допускать наличие у других собственной позиции, спо­собность рассматривать конфликтную ситуацию с различных точек зрения, учитывать различные аспекты и аргументы; как социальное качество она обес­печивает соответствующую культуру взаимоотношений в обществе, постро­енную на принципах отказа от насилия, принятия другого, подчинения нор­мам, а не чьей-либо воле и т. п.;

• внутренняя толерантность (внутренняя устойчивость) — способность со­хранять равновесие в конфликтной ситуации, принимать решение и действо­вать в этих условиях.

Стимулирование конфликта — вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта [3, С. 80]. Сти­мулирование оправдано по отношению к конструктивным конфлик­там. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми раз­ными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т. п.; критика сложившейся ситуации на сове­щании; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т. д. Но при стимулировании того или иного конфлик­та руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило, приводит к печальным последствиям.

Техники и практики его стимулирования разнообразны, чаще всего используют те из них, которые относятся к коммуникационной системе: в этом случае конфликт усиливается путем манипулирования коммуникационными каналами. Еще один способ стимулирования конфликта - структурные изменения, приводящие к перераспределению сил и ресурсов и, как следствие - увеличивает конфликт. Это происходит вследствие естественно возникающих опасений у работников по поводу возникшей неопределенности, необходимости освоения новых задач или возможной потери статуса. Названные технологии обычно объединяют в рамках отдельной стратегии управления конфликтом, которую и называют стратегией эскалации. Последняя была во многом разработана в советской литературе, но истоки ее, пожалуй, можно увидеть в теоретических построениях К. Маркса, Г. Зиммеля: конфликт здесь представляет собой механизм взламывания старой структуры, снятия противоречий [2].

Существуют различные приемы стимулирования конфликтов в организации (по С.Д. Резнику):

· собирать и предавать гласности компрометирующие документы;

· настаивать на своей власти и исключительности;

· не обращать внимания на частные предложения, мнения, решения;

· перечислять подчиненным их старые ошибки и обиды;

· перекладывать на других свои ошибки [10].